春蘭集團
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春蘭（集團）公司是集製造、科研、投資、貿易於一體的多元化、高科技、國際化的大型現代公司，是中國最大的企業集團之一。下轄42個獨立子公司，其中製造公司18家，並設有春蘭研究院、春蘭學院、博士後工作站和國家級技術開發中心。
春蘭現有電器、自動車、新能源三大支柱產業，主導產品包括空調器、洗衣機、除濕機、中重型卡車、摩托車、電動自行車、高能動力鎳氫電池、摩托車發動機、空調壓縮機等。
在由傳統工業向新型工業轉變的過程中，春蘭通過深入推進“創新型矩陣式管理”，建立採購、資金、營銷、研發和人力管理五大平臺，企業綜合實力不斷增強，科技水平持續攀升。其中“混合動力客車用鎳氫電池組及其管理模塊”入選國家 “863 計劃”；20—200Ah高能動力鎳氫電池通過國家鑒定，現已全面產業化；燃料電池研究也已取得階段性突破。
春蘭不僅產品銷往世界120多個國家及地區，而且實現了海外投資與海外貿易同步增長，產品輸出向技術輸出、一般技術向核心技術、國內選才向全球攬才、適應標準向自主標準、價格競爭向品牌競爭的全方位提升。
春蘭正朝著建成世界著名多元化公司的戰略目標邁進！
承前啟後（1986）。1986年是春蘭發展史上的過渡時期，春蘭在這一年進行了第一次較大規模的技術改造，這為今後春蘭獨領中國空調市場風騷打下堅實的基礎，企業由此走上振興之路。
振興（1987-1990）。這一階段是春蘭發展史上的振興期，春蘭形成空調批量生產能力，成為中國空調業的“龍頭”。
成長（1991-1994）。這一階段是春蘭發展史上的成長期 , 春蘭“圍繞空調產品，進行市場擴張”，最終形成空調規模生產能力，1994年，春蘭成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。
擴張（1995-1996）。一階段是春蘭發展史上的擴張期，春蘭推出第一個五年計劃“100 工程”，確定“立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架”。1996年初步涉足家電、自動車、電子、海外產業。
今日春蘭（1997至今）。經過新的一輪管理體制創新，已全面建立起“春蘭創新型矩陣管理”體系，其核心思想是“統一規劃，橫向立法，縱向運行，資源共用，合成作戰”，依此建立起來的管理矩陣，減少了管理層次，消除了信息阻隔，在加強統一規劃和法規管理的基礎上提高了運行部門的積極和創造性，加快了對市場的響應速度，較好地解決了大型企業管理的統分矛盾。
自推行“春蘭創新型矩陣管理”以來，企業管理的水平得到很大提高，成效顯著。特別是2000年創立的信息平臺、科研平臺、營業平臺、資金平臺、採購平臺和物流平臺等六大公共平臺，使各項分散的資源得到優化配置和組合，各項業務運行規範性大大加強，科技水平不斷攀升，新品開發速度進一步加快，綜合成本不斷降低，參與全球市場競爭的實力迅速增強。
秉承"企業的生存空間在於整個世界"的理念，近年來，春蘭積極實施國際化戰略。春蘭品牌在海外的影響日益擴大，國際綜合競爭能力不斷增強。
目前，已形成了歐洲、美洲、中東、東南亞、東亞等五大經營區域，1200多家海外經銷商遍佈世界各地，為春蘭產品源源不斷挺進國際市場疏通了渠道。
隨著綜合實力的不斷提高，春蘭在國際經濟大舞臺上扮演著越來越重要的角色。
1999年9月26日晚，時代華納公司、美國波音公司、希爾頓公司、美國CNN公司、財富集團等企業的30多位世界著名跨國公司的首席執行官同時造訪春蘭上海總部。時代華納公司主席兼首席執行官李文先生說，我們在美國就已知道春蘭，大家都想知道她迅速發展的奧秘，希望能有機會與春蘭進行多方面的合作。 HILLS及其伙伴公司主席兼首席執行官赫爾絲夫人則盛贊春蘭是亞洲經濟的驕傲，前程遠大。
春蘭的高速發展在國際商界產生了廣泛影響，英國路透社、《金融時報》、日本《朝日新聞》、《日本經濟新聞》、美國《國際日報》、法國《歐洲時報》、新加坡《老闆》、馬來西亞《商海》等海外媒體，紛紛載文報道春蘭改革和發展的進程，給予高度評價。
廣泛的交流與合作，全面參與世界經濟迴圈，春蘭的國際影響與日俱增：歐洲、美洲、東南亞的一些著名高校紛紛與春蘭聯繫，要求派遣學生來華實習。春蘭已成為海外著名高校的實習基地。
春蘭推行國際化戰略，還造就了一大批金髮碧眼的春蘭人。2000年2月，受聘於春蘭的28名外籍員工，來到春蘭學院接受業務培訓：在總部系統學習春蘭的經營理念、相關產品知識和服務規範，參觀春蘭生產基地，深入瞭解企業文化
隨著世界經濟一體化進程的加快，春蘭將積極開拓國外市場，努力把春蘭建成多元化、高科技的世界著名企業。
全方位參與國際市場競爭的春蘭，在不斷吸引國內優秀人才的同時，加緊實施國際化人才戰略。
近年來，春蘭按照國際人才引進、使用、培養等慣例，實施“人才接軌”方略，並著力推行與之相適應的觀念、體制、政策、教育等方面的“接軌”，從而積蓄了較強的“人才競爭力”。
--“觀念接軌”，樹立國際化人才開發理念。
爭鋒國際市場已久的春蘭，提出並形成了與世界人才“觀念接軌”的“人才國際化”開發理念，其主要內容：一是企業內部的人才構成要實現國際化；二是企業內部人才素質要達到國際化；三是企業內部人才活動空間著眼國際化。
只有擁有了國際化的人才，國際化的春蘭才能發展得更快。
--“體制接軌”，構築世界級科技創新平臺。
春蘭置身全球搞科研，以世界一流技術水平作為趕超目標，在建立健全三級科研創新體系的基礎上，與日、美等國一流的科研機構和大公司，以及國內上海交大、南京大學等著名高校，就某些尖端課題進行了合作，並互派技術專家組成“課題攻關組”一同研究。數年來，利用世界級的科技創新平臺，春蘭完成和在研的前沿科技項目已達上百項。其中，高能動力鎳氫電池已經順利通過國家級鑒定，進入中試階段； “空調模擬技術”、“聲音質量研究”兩大前沿性成果，分別在美國召開的第51、52屆國際家用電器技術交流大會上發佈，引起國際家電行業的極大關註。此外，壓縮機振動研究、空氣流場分析、網路家電開發、發動機燃燒分析、電子信息產品開發等研究項目，也都取得了突破性的進展。
--“政策接軌”，營造全球性流動聚才磁場。
春蘭的人才政策與世界“接軌”， 營造了全球性人才流動和聚才的強磁場。
在措施方面，春蘭一方面通過讓科研人才持大股，參與股份分紅，實行“年薪制”、“項目費用包乾”以及送其出國進修等方法來調動了科研人員積極性，另一方面，又通過“課題招標制”、“專家組閣制”等措施，鼓勵人才勇挑重擔，為他們創造實現自我價值的機會。目前，在春蘭博士後工作站攻關的許多博士後、碩士，以及在春蘭海外科研機構工作的外國專家，都對春蘭的人才政策深表滿意。
--“教育接軌”，錘煉跨文化操作一流隊伍。
為更好的參與全球競爭，春蘭將企業教育與世界重實踐、重能力、跨國界、開放式“教育接軌”，創造了具有春蘭特色的“三結合”教育模式。所謂“三結合” 教育，即正規院校教育與適用性培訓相結合；廣泛教育與重點教育相結合；國內教育與國際教育相結合。春蘭建有自己的高等學府--春蘭學院，每年都與國內著名高校合作挑選優秀學生來此攻讀學士、碩士學位。
在加強國內教育的同時，春蘭的國際教育也頗見成效。去年年底，首批九名中青年高級經理赴美深造歸國以後，其跨文化操作的能力得到很大的提升。今年以來，春蘭海外集團就有近百名歐洲、東南亞等地的外籍人才陸續來華接受了春蘭的系統培訓，春蘭的經營理念、科技新品和國際化發展，不僅給他們留下了很深的印象，使他們感到為春蘭服務十分榮幸，而且更加堅定了他們和春蘭長期合作，與春蘭同謀共進的信心。
觀念、體制、政策、教育的“接軌”，奠實了春蘭“人才接軌”的基礎。越來越多的世界一流人才，已聚集到春蘭的大旗下，一個具有現代科學知識及創新能力，通曉國際經濟運行規則，具備跨文化操作能力和世界眼光的國際化人才方陣在春蘭正在形成。
*從春蘭跨國經營看中國企業國際化進程經營管理
- 一、春蘭跨國經營的發展歷程
春蘭是集製造、科研、投資、貿易於一體的多元化、高科技、國際化的大型公司。它的總資產 140億元，凈資產80億元，是中國最大的50家企業集團之一。春蘭主導產品有家電、自動車、機械、電子信息等。目前，春蘭在美國、日本、法國和新加坡等國設立了十家海外分公司，形成了歐洲、美洲、中東、東南亞和東亞等五大經營區域，產品遍佈世界84個國家和地區。春蘭在俄羅斯、西班牙、伊朗和巴西等九個國家建立了生產基地，併在日、美、法等國建立了研究院。2002年春蘭運用“矩陣式管理”逐步建成龐大、高效的全球採購供貨網，這意味著春蘭正加快實施採購與供貨“全球對流”戰略，將全球有能力的企業納入到春蘭的全球採購與供貨體系中，以期尋求更大的雙贏。春蘭的跨國經營經歷了三個階段：(1)產品出口階段。20世紀90年代初，春蘭在國際上沒有知名度，通過代理商品牌出口產品。在產品出口上採取“先難後易”的獨特方式，將市場定位於歐美等發達國家，用它們的質量標準嚴格要求自己的產品，然後才向發展中國家擴散。(2)建立全球營銷網路階段。1997年春蘭組建海外營銷網路，通過戰略聯盟，發展了1200 多家海外經銷商，初步建成了春蘭產品銷售國際網路和春蘭科研信息國際網路。 1998年春蘭通過收購，在歐洲建立了第二個零售網，從而擁有了完全屬於自己的銷售網路，空調出口市場隨之由南歐、西歐迅速擴展到東歐、北歐。(3)技術輸出階段。1997年春蘭開始輸出技術和成套設備併合作建廠。首先是阿根廷，然後逐步擴展到歐洲、中東和東南亞等地區。春蘭跨國經營經歷了產品出口、建立全球營銷網路和技術輸出三個階段，它走了一條漸進式的發展道路。通過跨國經營，春蘭在較短時的間內實現了規模擴張，其綜合實力不斷增強，品牌優勢不斷擴大，真正成為具有國際影響力的跨國企業集團。它的跨國經營模式值得我們進一步探討。
- 二、春蘭跨國經營的經驗分析
跨國經營是一項複雜的系統工程，涉及到企業全球戰略、財務控制、國際營銷、人才國際化以及獨特企業文化等多方面的整合。春蘭在跨國經營中作了有益的嘗試，取得了一定業績，其經驗和做法值得我們研究和借鑒。
1、樹立全球經營意識是春蘭成功的重要保證。全球經營意識就是從全球的角度進行戰略思考，以更廣闊的視野看待企業的生產、貿易、投資及技術的開發和轉移，促進產品在更廣闊的市場空間銷售。在起步階段，春蘭就有了創國內品牌直至創世界品牌的長期發展計劃。“春蘭的生存空間在於整個世界。”春蘭在全球經營意識指導下，制定和實施國際化發展戰略，有目的、有步驟地開展跨國經營活動。首先，春蘭研究了世界家電行業發展方向，追蹤家電技術發展趨勢，分析主要競爭對手如西門子、松下、阿裡斯頓等大跨國公司，調查全球市場的家電需求情況。在此基礎上，春蘭制定了精品培訓戰略目標。第三、春蘭確定了以產品出口發達國家為突破口，然後向其他國家擴散，最後輸出技術併在海外建廠，逐步占領全球市場，樹立國際品牌形象的戰略思路。可以說是春蘭的國際化思維造就了國際化的春蘭。
2、掌握核心技術是春蘭成功的保證。春蘭認為“沒有核心技術的企業是沒有靈魂的企業，沒有靈魂的企業難以長久”。先掌握核心技術然後在言市場進入是春蘭固有的風格。掌握了核心技術，春蘭大大增強了在國際市場的競爭力。在空調領域，春蘭對“聲質量”、“結構有限元分析”等核心技術的研究三登國際家電業最高講壇；在冰箱領域，春蘭“門送冷”冰箱獲42國59項專利。在春蘭核心技術的清單上可以列出上百項達世界先進水平的技術。在技術引進與自主創新上，春蘭有一些獨特的做法：不搞成套引進，只引進關鍵設備，自製配套；不向同行企業引進，而是直接向設備製造廠家進口；不與同行企業合作開發，而是同有關的科研院所合作開發。為充分利用海內外技術和人才資源，近年來春蘭以研發項目為依托，通過項目共用形成人才資源的共用，在項目引進、項目嫁接、項目合作過程中吸引世界範圍內的優秀人才參與春蘭創業，從而構建了一個面向全球的開放式科研平臺。依靠這個平臺的有力支撐，目前春蘭在一批具有世界先進水平的研究項目上取得重大突破。
3、人才國際化是春蘭實施跨國經營的關鍵。春蘭跨國經營需要大量的國際化人才。國際化人才就是熟悉國際慣例、精通外語和懂得國際市場運作的人才。在春蘭的跨國經營中，“人本主義”理念貫穿其中，國際化人才建設始終放在重要位置，並形成自己的一套方法：(1)建春蘭學院。每年從國內名校挑選優秀學生到學院攻讀學士、碩土、博士學位。培養多學科、多領域的高層次人才。(2)整合全球人才資源。目前春蘭在海外有1000多名外籍人才。春蘭在美國、日本等國家的研發機構中，聘請了當地數十名科技人員開發春蘭產品。這批海外科技精英掌握全球範圍內最前沿的技術，成為春蘭向世界先進技術挑戰的強大後盾。人才資源本地化緩解了海外人才不足的問題。(3)到國外進修。春蘭每年有數十名優秀的科技人員和高級管理人員被派往美國、英國、日本等發達國家，學習世界先進的技術和管理理念。(4)吸引國內優秀人才。海爾的高速發展，給各類人才提供了廣闊的發展空間，吸引了大量優秀人才加盟春蘭。通過這些措施，春蘭基本解決了國際化人才缺乏的問題，保證了國際化戰略的順利實施。
4、掌握控制權是春蘭對外合作的前提。掌握控制權有利達到本方戰略目標和實現戰略利益最大化。控制能力體現在對股權比例、技術與營銷能力、品牌、管理經驗和資金實力上。春蘭在同南韓公司洽淡合資生產冰箱項目時，對方以其是世界知名跨國公司為由，執意要控股。春蘭卻以雄厚的資本和品牌等優勢與其“寸土必爭”，最後終以雙方“各占 50％的股份和4年為一任輪流執政”和對方必須接受“公司名稱和產品品牌都要有春蘭字樣”等條件達成協議。春蘭又一次成功地實現了高水平的資本擴張。掌握控制權，這是春蘭對外合作的首要前提。不打春蘭品牌，就無法樹立國際品牌形象；沒有國際品牌，春蘭在國際市場上就失去立足之地，成為國際品牌的廉價生產基地。正因為有了控制權，春蘭在合作中贏得了主動，實現既定的戰略目標。
通過對春蘭跨國經營的經驗分析，我們不難發現春蘭的經營方式有獨到之處，特別是春蘭的國際化戰略，技術創新以及海外資源本地化，為春蘭跨國經營打下了良好的基礎，同時對中國企業走向國際有一定的啟示。
- 三、對中國企業國際化的啟示
經過20年的奮鬥，春蘭從一個虧損小企業發展成為具有國際影響力的跨國企業集團。它經過了激烈的市場競爭，在競爭中建立了一套符合市場規律的企業運行機制，摸索出一條符合中國特色並有自身特點的國際化發展道路。春蘭跨國經營的經驗對中國企業國際化有多方面的啟發。
1、制定明確的國際化戰略。改革開放以來，中國市場已逐步融入世界市場之中，中國加入WTO後更是如此。單純的國內市場將不復存在，只有一個世界性市場。這就要求管理者徹底轉變固有的經營理念，用全球經營意識來制定和實施全球戰略目標。中國企業向國際化邁進，首先要對世界市場、資源狀況和主要競爭對手進行深入研究，同時要密切關註世界政治、經濟和技術發展動向，這是制定戰略目標的基礎。其次，企業應根據自身條件和市場定位制定全球戰略目標，它既要符合企業經營能力又要符合資源條件。第三，緊緊圍繞全球戰略，強化管理制度、組織機構和人力資源等方面的建設，以利戰略目標的實施。在世界市場風雲變幻、外部環境不確定性因素增多的情況下，企業要從實際出發，對戰略目標進行動態跟蹤，保證戰略目標的順利完成。
2、健全跨國經營的管理體制。跨國公司是一種具有高度組織性的大型企業，客觀上需要有高度嚴密的符合國際規範的管理制度。中國企業必須建立完善的內部控制體系，適應跨國經營的基本要求： (1)企業要按照國際規範和國際慣例的要求來運作。這就需要管理者精通國際慣例，熟悉相關國家的有關法律。(2)學習國際跨國公司的先進管理經驗，並根據國情加以創造性地運用，切實提高跨國經營水平。(3)加強風險防範控制。國際企業主要面臨財產、責任風險以及市場變化等風險。企業只有在識別風險的基礎上，尋找並掌握有效處理風險的管理方法，才能有效地防範和降低風險。(4)建立一套有效的信息網路系統，提高企業的運行效率。總之，企業應在跨國經營中不斷學習，不斷總結，找到一條適合自身發展的企業管理機制和模式。
3、要有一批經營國際化的人才隊伍。缺乏國際化人才是我國擴大跨國經營規模、提高跨國經營水平的最主要制約因素。跨國經營需要具有專業知識，熟悉國際慣例，掌握多門外語，懂現代企業管理的複合型人才。企業可採取“送出去、請進來”等多種形式，對具有管理經驗和較高外語水平的經營者，有針對性的進行跨國經營方面的系統培訓，有條件的還可派往國外大的跨國公司進行學習。目前我國在海外約有30萬學有所成或正在深造的留學人員，企業可制定相應政策，積極引進合適的人才。重要的是，企業要建立良好的用人機制和激勵機制，才能吸引人才、留住人才，發揮人才的應有作用，加速國際人才隊伍建設。
4、努力發揮品牌優勢。品牌作為一種無形資產，可以使企業獲得高於一般價值之外的附加值，從而直接為企業創造商業利潤。中國企業長期以來缺少品牌和從事無品牌經營，產品只能在國際市場低價銷售；另一方面，中國企業成為世界品牌的廉價生產基地。因此，企業要借鑒海爾和國際跨國公司創品牌的經驗，走品牌經營之路，努力提高產品質量和附加值；改進市場營銷，加強品牌的廣告宣傳，提高品牌知名度和美譽度。品牌一經註冊就成為商標，受法律保護。所以，企業應當增強商標意識，健全商標管理制度，在創品牌的同時，要及時在國內外註冊，保護自己的知識產權。
綜觀春蘭跨國經營的發展過程我們可以看出，春蘭是通過品牌、人才和技術對全球有效資源進行整合併為我所用，採取了海外經營本地化，核心技術擴大化，品牌優勢國際化等一系列全球經營理念，造就了一個國際化的春蘭。從中可以看到中國企業國際化的縮影。在中國加入WTO的今天，中國企業應借鑒春蘭的經驗，不斷探索，走一條符合自身特點的國際化之路。
市場是企業生存的基礎。如何滿足不同市場的不同需求，對不同市場需求迅速做出反應，制定不同的競爭策略便成為每個企業經營者優先考慮的課題。於是，以區分市場為導向的組織架構應運而生，這是市場激烈競爭的必然結果。根據這種設想構建的組織架構與市場關係密切的部分通常由公司本部與市場密切相關的部門、各地的業務部、區域平臺（或分公司）共同構成營銷、銷售、服務網。隨著各事業部派駐區域人數的增加，設立區域機構從而加強對外派人員的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。橫向管理線條的出現與縱向管理線條自然構成矩陣式網狀結構，這種架構具有不可否認的先進性。
- 一、矩陣管理架構的優勢
1、具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司的不斷發展，經營不斷進入新的產品領域和競爭領域，企業迫切需要一種易於擴展的組織結構模式，避免每次結構調整都需要傷筋動骨，給經營帶來損失。矩陣式結構可以很容易地以產品事業部方式擴充新的建制，而不必對整體架構做出調整。因此具有良好的前瞻性。
2、面向產品市場設計的組織架構具有強烈的市場導向意識。不同的產品進入不同的市場，採用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM、 ODM。每個產品事業部都可以根據市場特點制定不同的產品策略、定價策略、市場推進策略，有效避免產品策略、市場策略的一般化、簡單化，能收到更好的開拓市場效果。
3、橫向針對區域市場設計的組織架構有利於加強對區域市場開拓工作的組織和管理。不同區域經濟發展水平不一致，消費心理、價格承受能力也不一樣，競爭對手的實力強弱情況也是千變萬化，採取有針對性的區域市場策略與競爭對手一個區域一個區域地較量，是攻城掠地式的開拓區域市場的明智做法。
4、經營計劃的制定、執行情況的監控、考核辦法的設計都比較簡單，線條清晰。以產品為主線，以產品事業部為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設等主要經營指標分解下達給各產品事業部，責權利掛鉤，確保公司總體目標的實現。
但事情總是一分為二，這種模式也不可避免的存在缺點。例如矩陣管理框架的節點太多，資源投入大，運營成本上升；縱向與橫向管理線條交叉，使責、權、利結構設計、管理流程的設計複雜化；各縱向事業群體之間的聯繫弱化，不利於資源共用；不同產品線彙集於區域機構，不同的市場策略在這裡可能產生摩擦、碰撞，內部管理難度較大，較難形成統一的意志，等等。內部結構性矛盾如果得不到及時、妥善處理，優勢就可能變成劣勢，並最終影響既定目標的實現。因此，我們必須瞭解矩陣框架結構的弱點，揚長避短！
縱向與橫向管理線條交叉的節點數增加、人員膨脹是矩陣式管理架構的一大特點。從上圖不難看出，這是個大公司發展架構。圖中產品事業群可以是事業部，也可以是具有獨立法人資格的子公司，並向下延伸直到各地分公司、業務部、分銷商、代理商、系統增值商。隨著產品線的不斷增加，事業群個數將從事業部（子公司）的結構高點開始形成建制的橫向擴展。由於各產品事業部在每個地區均有一個節點，N個產品事業部的節點數較之單一銷售事業部（子公司）方式多了N－1 倍。如果每個節點一個業務經理，經理人數是原來的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人員的膨脹是必然的。可能導致的問題有：
- ①工資、費用攀升；
- ②人力資源緊張，人員素質跟不上導致區域機構管理不善；
- ③各業務線節點工作量不均，可能造成人力資源浪費。
- 二、縱向、橫向多管理線條交叉，管理難度加大
1、各產品事業群間的聯繫弱化
由於各產品線獨立縱向接受指令、分配任務、接受考核、分配所得，因而構成縱向利益共同體。這種利益共同體的活動以產品線為中心，承受著銷量、利潤、費用、員工期望值的巨大壓力，因而追求共同體利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行為方式在所難免，這必然導致縱向事業群之間的橫向聯繫、配合退化。當兩產品線無法明確區分界限時（例如商用、家用電腦），各自製定的政策、策略產生交叉影響、利益發生衝突的機會增多，經營活動中需要協調的成分增加。受影響的除公司內部各部門外，還包括代理商、分銷商。隨著產品事業群個數的增加，管理難度呈上升趨勢。
2、區域機構的作用定位和組織結構設計困難
矩陣結構中區域機構的作用定位、與多個產品事業部之間的隸屬關係是管理流程設計的基礎。區域組織結構設計既要維護產品事業部的領導權威，保證產品事業部的全國性市場戰略目標、年度經營目標得到實現，又要賦予區域機構必要的權力，使之能對區域內分屬各產品事業群的人員、分銷商、代理商實行有效管理，達到拓展區域細分市場的目的，真正體現矩陣式管理的優越性。要達到以上要求是比較困難的。說穿了就是各產品事業部與區域組織結構之間的責、權、利如何劃分的問題。責、權、利是施行有效管理的前提，權力過度集中於事業部可能使區域機構徒有其名，缺乏內涵，發揮不出開拓區域市場應有的作用；權力過度下放，卻又可能產生多個權力中心、各自為政、辦事效率低的弊端，影響全局目標的實現。
3、管理流程設計複雜化
管理流程程式化是確保矩陣式管理取得成功的關鍵措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、資金流，程式化就是以文件、程式書方式明確規定涉及各流程的作業應遵從的順序、約定、許可權，程式化就是告訴每個人何事該向誰負責，接受誰的領導。例如，程式應規定計劃制訂流程、訂單作業流程、用款審批流程、進出倉作業流程、信貸批准辦法等，還應規定各產品事業部如何向各區域下達指令，是面向區域機構，避免越級指揮，還是直接面向機構內屬本產品線的業務員。與根狀組織結構不同的是矩陣管理存在縱向與橫向流程交叉的問題，因此，矩陣結構的流程設計相當複雜。當一個人必須同時面對兩個以上的直接領導時，困惑的事很多，必須加以明確。流程設計不合理，效率很低；規定不明確，辦事人員往往感覺罔然，只好憑感覺做事，嚴重的可造成物流、資金流混亂，帳物不符，壞帳叢生，庫存積壓，後果可想而知。
4、產品策略、市場策略管理與協調較困難
一個事業部制定的產品定價策略、市場推進策略、優惠政策和獎勵辦法可能影響其他產品事業部。當產品個性突出，市場涇渭分明時，矛盾較小，例如電子產品和機械產品；如果產品、市場界限模糊，各產品事業部自主制定的政策可能造成價值落差，干擾甚至打亂其他產品事業部既定的工作計劃。例如家用電腦和商用電腦，兩種產品並沒有本質上的區別，許多資源是共用的，透明的，有很強的可比性，分成兩個事業部後各自的政策將互相影響。如果同在一個事業部，考慮問題時也許會周全些；分開不同的事業部，思考問題的局限性便暴露無疑，必須有人跨越事業部的區隔，審視、統籌、協調，難度較大。
5、資產質量控制問題
確保資產質量是企業經營的法寶之一，PC（整機）行業尤其如此。PC行業沒有核心技術可言，進入的門檻很低，競爭非常激烈，加上資金占用大、利潤率低、高跌價風險、高市場投入，因而PC行業是高風險的製造業，這迫使廠家必須高度重視內部管理，確保資產質量。庫存是最重要的資產形式，庫存質量控制必須從產品策劃開始。不良庫存一旦形成，必須在整個公司範圍內靈活運用各種能力去消化。問題在於這種能力分屬各產品事業部後，各產品事業部制定計劃、考慮問題更多的是站在事業部角度（例如任務指標、市場、成本、價格、利潤），至少是不會主動採取措施消化因另一個事業部的責任而造成的庫存積壓。因此，必須跨越產品事業部區隔統籌安排盤活庫存、處理積壓物資的工作，同時，還必須明確各自應承擔的責任（損失、成本、考核等）和處置辦法，因而做起來相當麻煩。
6、資源共用與效率問題
公司架構在縱向按事業部（或子公司）分割後，資源分散配置，資源共用問題比較突出。怎樣做到既實現研發資源、技術成果、行政平臺、生產平臺、售後服務系統等的共用，達到壓縮機構規模，避免重覆投資、減少資源浪費的目的，同時，又最大限度的減少中間環節，不降低工作效率，是個很難掌控的難題。
以上問題的存在並不能因此否定矩陣式管理架構的優勢，關鍵在於客觀的分析其優缺點，並結合公司自身的發展現狀，決定是否採用，以及何時採用。切換前做好充分資源準備，採用穩健的過渡方式，深入研究矩陣式組織架構的管理辦法，制定並不斷完善管理流程，逐步推進，以期收到最佳成效。
- 三、解決問題的方向
1、合公司自身的特點和發展現狀，決定是否採用，以及何時採用
①產品線單一、經營規模小不宜選用矩陣式管理架構。只有公司發展到具備一定的經濟規模，產品線繁多，需要採用不同的策略去面對不同的市場，內部出現強烈的擴張壓力，傳統的根狀組織架構已制約了公司的進一部發展時，採用矩陣式管理架構才能發揮其優越性，即使經營成本上升也是值得的。
②獲利能力不足、財務狀況緊張，在引入大矩陣式架構後營業額難有較大增長的公司，宜慎重採用。因為人員、費用開支的膨脹將增加公司的財務負擔，除非經科學判斷引入矩陣式管理架構後短期內營業額、利潤增長幅度可超過費用、成本增長幅度。
③人力資源不足，管理跟不上，宜推遲採用
2、取循序漸進的過渡方式
由傳統的結構模式轉換到較複雜的矩陣模式，操作難度大，引起的震動也很大，原有的營銷、銷售體系更是首當其衝，對經營工作的影響不容低估。因此，應該採用循序漸進的過渡方式，避免一蹴而就，出現重大失誤。例如，處理區域機構的組織形式和地位問題，是以非法人地位的業務部、區域總部初級形式出現，還是一步到位以具有法人地位的分公司高級形式出現，應慎重推敲。前者僅涉及指令流、信息流的內部管理問題，後者是牽涉到庫存、成本、資金、利潤、稅收的法人之間交易問題，因而情況遠比前者複雜得多。如果對問題的複雜性認識不足，在條件不具備的情況下過渡，管理跟不上，資金流、物流、信息流混亂、失控，所造成的損失將是巨大的。因此，機構的轉化應從低級到高級，由非法人單位逐步向法人單位過渡，先在條件具備的區域試點，取得經驗，成熟一個發展一個，逐步推廣，避免冒進鑄成大錯。
3、可能壓縮機構規模，降低矩陣式管理架構的運作成本
在矩陣式架構初建階段，減少產品事業部個數，適當擴大與市場關聯度較小的資源的共用成分從而減少矩陣的結點數，有效緩解機構、費用膨脹的衝擊。例如：研發資源共用可以減少所需的產品研發、部品認證、技術支持人員數量；生產平臺的共用可避免重覆投資；區域行政資源共用可壓縮行政人員建制、減少費用開支；客戶群相同的渠道資源、客戶資源共用可減少渠道開拓費用；某些產品線剛發育生成，規模較小，可以寄生在其他事業部，某些業務線、節點可以合併，人員可以兼職等。但發展是個動態過程，市場在變化、產品線有興衰，必須不斷優化組織結構，有分有合，使之更合理、精幹，以滿足市場對效率的要求，避免機構過分膨脹。
4、區域機構建成橫向利益共同體，彌補縱向切割帶來的橫向關係弱化
建立區域利益共同體是建立區域內密切高效管理體制的前提。也就是說，區域機構應該是某種形式的利益團體，例如，作為一個整體接受公司考核、分配所得的區域總部，或者是員工參股的分公司（法人單位）。只有當員工的利益與區域機構緊密相聯，有效的管理體制才能建立。在區域總部的模式下，可以考慮區域總部作為模擬利潤中心，將各產品事業部的經營指標分解下達給區域總部，並由各產品事業部對其進行考核。區域機構可以採用“準”股份制，區域機構、上級公司是兩個“股東”，年初就把“股權”比例談好，一年一訂，按“股”分紅，超額有獎。在分公司模式下，員工可以參股，徹底解決產權關係。各產品事業部通過區域機構緊密的內部組織有機的聯繫在一起。
5、區域總部模式--建設分公司的芻形
區域總部模式的管理屬於公司內部的管理範疇。為了降低經營成本，區域機構人員當地化是必須採取的措施，因為公司外派人員始終面臨人工費用高、家庭拖累、不安心的實際問題。而當地化又面臨人員對公司的忠誠度問題，畢竟區域總部不是當地具有法人資格的公司，除工資外，股權、福利難有寄托。因此，區域總部應創造條件逐步向經濟實體的分公司模式過渡。創造條件的做法就是區域總部作為模擬經濟實體（模擬利潤中心）運作，培養、鍛煉領導幹部隊伍。
6、分公司模式——按市場規則運作
分公司是公司發展到一定規模必然要採用的模式，當產品主要以分銷、代理、專賣店方式銷售時更是如此。分公司必須像分銷商一樣的運作。原因有以下幾點：（1）以分公司取代分銷商的地位，參與區域內分銷、經銷、招投標的經營活動，解決經營合法化、異地建庫提高配送效率問題，節約分銷費用；（2）實現總公司、分公司資本雙層積累，解決人員當地化和員工參股問題，發展才有後勁。
分銷商以有限資金成功經營快速多變的PC分銷業務的經驗值得我們研究、學習，他們可觀的經濟收益、很高的資金運作效率、成功的庫存控制源自於強烈的主人意識、市場意識、成本意識和強烈的獲利欲望，來源於按市場規則辦事。他們能做到，我們的區域機構（分公司）為什麼做不到！我們應該把分公司放到分銷商的環境中去，讓他們學做主人，按分銷商的方式思維，像分銷商一樣當家理財，按市場原則、經濟規律辦事，讓分公司成為小利潤中心。核心問題是產權關係問題，員工應成為分公司主人。母公司則掌握絕對控股權。
7、經濟規律加強對共用平臺的管理以提高辦事效率
資源共用可壓縮人員編製，減少投資，節省費用。與市場的產品特性關聯不大的資源，例如生產平臺、服務平臺、行政平臺、開發平臺等都可以共用。但共用部分與市場的結合度較小，管理環節增加，在某種程度上會影響效率。因此，共用是有選擇的，必須以滿足市場需要為準繩，市場對效率特別敏感的部分不宜共用。共用要解決的最大問題是效率問題，必須建立跨產品事業部（子公司）的強有力的協調機制，例如機構或例會等，協調市場策略、產品策略、資源共用問題。要簡化辦事規則，培養市場意識、服務意識，但更重要的是要解決辦事高效的原動力問題，用經濟利益紐帶、考核機制將平臺與各產品事業部（或子公司）聯繫在一起，事業部（子公司）成為平臺的客戶，實行子公司（包括平臺）互相參股、員工參股子公司、內部經濟核算制、交叉考核等。
矩陣式管理架構是一種先進的組織形式，1999年實達集團變革失敗的根源我認為在於對矩陣式架構的複雜性認識不足，人力資源準備不充分，缺少科學的程式化的管理流程，匆忙上馬，導致物流、資金流混亂，信息流中斷，對銷售造成巨大衝擊。如果把當時的架構比作一個巨人，那他就是個經脈不通的殘疾人。其中，最大的問題是忽視了分公司的產權關係問題，放鬆了對分公司經營狀況的過程監督，對分公司（法人單位）的過度操作也違背了經濟規律，違背了法人單位之間交易必須遵守的法則。
- 一、春蘭第二次管理體制創新的背景
2001年，春蘭進行第一次“扁平化”管理體制創新，促進了春蘭高速發展。到2002年底，春蘭的內、外部情況都發生了巨大的變化，它構成了春蘭第二次管理體制創新的深刻背景。
面臨更加複雜的競爭形勢。在國內，企業間的競爭格局已發生變化，“由小做大”已經變成“由大做強”。世界經濟一體化進程的加快，使企業不僅面臨著國內激烈的競爭，同時也面臨著國際強手的競爭。企業不僅要叄與國內競爭，還要在世界範圍內叄與國際競爭。科技水平、管理水平、創新能力已經成為企業在競爭中取勝的決定性因素。
多元經營格局形成。經過數年的高速發展，春蘭的家電、自動車、電子、投資和貿易等產業得到了長足的發展。春蘭已從單一產品生產跨入了多元化產業發展的階段，原有的單一產品管理模 式已不適應企業發展的需要。
企業規模迅速擴張。這一期間春蘭下屬企業的數量已從當初的數家劇增到近40家，這些單位分佈在全國乃至世界各地。由於這些單位在創建時受到各種因素的影響，使生產、經營、資本等要素的配置不盡合理，必須按照發展戰略重新規劃、重新組合、優化配置。
管理幅度過寬。春蘭採用的“扁平化”管理模式，權力高度集中，使原先的有限的資源得到了充分的利用，加強了對市場快速應變的能力，在前期的經營活動過程中曾經發揮了重大作用。但這一模式也帶來了負面效應，如基層單位過度依賴上級，基層單位的積極性得不到很好的發揮。集團總部陷入大量日常事務中，無法更好地履行本身的職責、從更高的層面考慮企業的發展。這些問題，在新的形勢下，尤為突出。
第二次管理體制創新，不僅要對上述問題作出回應，更重要的是，我們希望通過這輪體制創新，建立一套科學的、完善的管理體制，以適應春蘭長遠發展的需求。
- 二、春蘭第二次管理體制創新的主要內容
二次創新包括管理體系創新和管理制度創新兩個部分。
（一）管理體系創新主要包括以下幾方面：
1、建立以經濟功能為特點的組織管理體系。
1997年，我們根據“以經濟功能為基礎，以權責明確為重點，合併相關產業，實現資源合理配置”的原則，進行組織管理體系創新，創新後的組織體系分為三個層次：春蘭集團總部是春蘭的投資中心。下轄投資公司、研究院、學院等5個直屬單位。主要職能：研究春蘭未來產業發展方向，負責戰略性投資，從事資本運營，制定帶有全局性、戰略性的政策和策略，行使部分應集中管理的帶有綜合性質的職能。
春蘭的五個產業集團，是春蘭的利潤中心。產業集團直接面向國內外市場。主要職能：在春蘭總部總體產業規劃和發展方向的指導下，負責各自產業範圍內的產業規劃和發展，負責本產業的科研、產品開發、製造、營銷和管理工作等。五大產業集團具體構成以及分工如下：
（1）家電集團下轄7個工廠和電器研究所。經營產品包括空調、冰箱、洗衣機和空調壓縮機、冰箱壓縮機等。（2）自動車集團下轄6個工廠和動力研究所。經營產品包括摩托車、卡車、微型汽車、電動車和發動機等。（3）電子集團下轄5個工廠和電子研究所。經營產品包括彩電、電腦、通訊設備和積體電路等。（4）商務集團下轄進出口、連鎖店、儲運、置業4個業務公司，業務範圍包括零售業、進出口、商儲運輸、國內商業投資等。（5）海外集團下轄8家境外公司，業務範圍包括國際融資、投資、海外生產經營、國際貿易、建立海外科研機構等。
各個製造工廠、業務公司是春蘭的成本中心。工廠主要負責產品製造、成本控制、品質管制等項工作。業務公司負責各自相關業務的具體運作。
2、建立遠、近期結合的科技創新體系。我們根據“以當前與長遠結合為基礎，以創新為特點，基礎和應用研究並舉”的原則，合理調整科技創新結構，建立了三個層面的科技創新體系：春蘭研究院，直屬春蘭集團總部，是春蘭科技創新的“趕超層面”。其主要職能是：從事基礎性和前瞻性課題的研究，最新前沿技術和產品的研究和開發，力爭在未來5～10年內，能在相關領域與世界科技發展保持同步或居領先地位，並使新技術發展和新產業形成結合。目前已經確定了高能動力電池、電磁製冷技術、數位處理技術和發動機直噴技術、通訊和網路技術等12項跟蹤世界科技前沿水平的重要研究課題，已在許多方面取得重要的階段性成果。相關的產業化進程也同時推進。
春蘭電器、動力和電子三個研究所，分屬三個工業產業集團，是春蘭科技創新的“更新層面”。其主要任務是：直接對口服務於三大工業產業集團，為相關產業提供全方位的技術支援，超前切入世界同類產品最新技術領域，推動現有產品技術升級，保持現有產品在行業內的技術領先優勢。目前已經取得環保、節能、智慧控制等多項研究成果。如春蘭電器研究所的空調熱交換器K值研究成果，使春蘭空調製冷能力和效率達到世界水平。春蘭動力研究所對發動機點火燃燒全過程開展了深入研究，使發動機的效率達到國際先進水準，並使春蘭摩托車的尾氣排放達到歐洲二級標準。
各製造工廠的技術科、工藝科是春蘭科技創新的“基礎層面”。主要承擔現有各自產品工藝設計和改進、產品品質的提升。近年來完成技術改造351項，技術革新1萬多件，節約成本5億多元。26個主要產品的開箱合格率穩定控制在99 99％以上的水平，156個產品性能得到提升和升級。特別應當指出的是，由於工藝和工藝裝備水平的不斷提高、完善，春蘭在小型發動機、摩托車、家電和壓縮機生產工藝水平方面已達到世界水平。工藝裝備和生產技術的出口已經成為春蘭走向世界的新標誌。
3、建立以市場為中心的複合營銷管理體系。我們根據“以產銷一體為基礎，零售和批發並舉，大力拓展海外市場，為消費者提供優質服務”的原則，結合不同市場特點，保留原有營銷體制合理內核，借鑒國際商界先進經驗，建成新的複合營銷管理體系：
（1）以駐外代表處為龍頭的全國批髮網路。電器、自動車和電子三個產業集團，在全國各大、中城市各自直接設立了代表處，分別代表各自產業集團開發當地市場，組建當地批髮網路和服務網路，為消費者提供優質服務，並對當地的批髮網路、服務網路進行管理。
（2）以星威專賣店為骨幹的全國零售網路。春蘭商務集團在全國大、中城市建立春蘭星威專賣店，負責春蘭集團所有產品的零售服務。春蘭星威專賣店負責在當地綜合商場建立“春蘭店中店”和“春蘭產品專櫃”，通過發展零售成員單位，組建當地零售網路。春蘭星威專賣店成立了自己的服務公司和配送中心，為當地零售成員單位和消費者提供優質服務。目前已建成以100家星威專賣店為骨幹、以1500家大型綜合商場的春蘭店中店和春蘭專櫃為基礎的春蘭全國零售網路。
（3）以海外集團為基礎的國際銷售網路。海外集團以香港為基地，併在米蘭、巴黎、東京、墨爾本、迪拜、新加坡、洛杉磯等地註冊建立了春蘭海外分支機構，負責春蘭產品的全球銷售和服務工作，並與80多個國家和地區的1000多家外國公司建立了各種業務聯繫，初步形成了覆蓋全球的海外銷售網路.
（二）管理制度創新主要包括：
1、制定企業運行的基本規則。1998年，春蘭總部按照新的體制和職能的要求，頒佈了《新體制運行大綱》和《事權分配綱要》，從權利、義務、制度等方面規範了整個集團的管理和運行模式。除此之外，春蘭總部每年發佈《年度經營大綱》，作為戰略指導性檔，對整個集團經營的方向提出指導性意見。各產業集團依據春蘭總部《年度經營大綱》的指導意見，並結合自身的情況，制訂本產業集團的年度經營目標和經營發展計畫，經總部審議和評估後，下達執行。對於各產業集團在經營活動中發生的問題和傾向，總部以《作業指導書》的形式對其進行提示性指導。對於重大問題和緊急問題，總部保留直接干預的權力。
2、建立目標評估體系。為了科學地評價經營目標和經營成果，春蘭總部成立了由專家組成的經營目標評估委員會，各產業集團成立了經營目標評估小組。春蘭總部的目標評估委員會負責對集團的年度經營大綱進行評審，並負責對各產業集團的經營計畫和經營成果進行評估和考核。各產業集團目標評估小組負責對本產業集團各基層單位的經營計畫進行評審，對各基層單位的工作目標進行評估，並對相應負責人的工作業績進行評價。春蘭總部和各產業集團依據評估和評價結果，對相應負責人分別作出獎勵或處罰的處理決定。從這幾年目標評估體系運行的情況來看，效果是好的。
3、建章立規依法治廠。根據“依法治廠”的原則，我們結合各項工作特點，先後推出《幹部行為規範》、《員工行為規範》、《員工獎懲條例》、《技術管理條例》、《生產管理條例》、《品質管制條例》等42個相關規章制度，嚴格要求全體幹部、員工按照有關規定，規範自己的工作行為，做到有章可循，按章辦事，執法必嚴，依法治廠。
4、加強行政監督，推行行政公開。總部成立專門審計、稽查部門。審計部門負責對集團各單位進行財務審計。稽查部門負責對各單位執行總部指令情況進行調查和督辦，負責對集團各單位制度、紀律執行情況進行稽查，並負責對集團各單位行政負責人行政違紀進行查處。在加強行政監督的同時，我們逐步推行了行政公開制度，即制度公開、重大行政事務公開、幹部選撥和考核公開。試行一段時間以來，效果明顯，受到幹部職工歡迎。
5、實行年薪制度。依據“按勞分配，市場導向，突出重點，兼顧一般”的原則，對高級經營、管理、技術人員實行年薪制和“末位淘汰制”。營銷人員實行崗位工資加營銷業績獎勵，中級管理人員、專職班長以及員工全部實行崗位工資。事實證明，改革後的分配製度極大地提高了廣大員工的積極性，對集團各項事業的發展起了很大的推動作用。
16 年來，春蘭集團從一個總資產280萬元、年銷售1000多萬元的農機製造小廠，發展成為今天的總資產起過150億元、年營業額近200億元的高科技、國際化的大型企業集團，並保持著強勁的增長勢頭。 春蘭何以走出一條讓人刮目相看的可持續發展之路？ 春蘭到底憑什麼實現跨越式發展？
一、 體制創新——春蘭的發展之路
經過16年的艱苦努力，春蘭已發展成為多元化、高科技、國際化的中國著名公司。隨著全球經濟一體化的進程加快，世界範圍內的競爭更加激烈複雜，為了實現在21世紀前20年內進入國際著名公司行列的戰略目標，以1979年為起點，一直到90年代的五次制度創新。
1、第一次制度創新(1978－1979年)：開創混合所有、資產重組和優化組合之先河，核心是“產權” 1979 年，泰州冷氣設備廠與集體所有制的泰州製冷機廠合併，開創了全民所有制企業與集體所有制企業聯營合併之先河。三個不同所有制企業各具優勢：全民所有制的泰州冷氣設備廠具有無形資產——全民所有制的國營企業的牌子(當時這個牌子非常重要)，集體所有制的泰州第二農業機械廠在資金、場地和人才上具有一定優勢，泰州製冷機廠則具有技術、產品上的優勢。顯然，春蘭公司也是資源優化組合的產物。這一新型的產權制度不僅使春蘭得以同時享受國家分別給予集體所有制企業和全民所有制企業的優惠政策，而且，它具有的資金、場地、人才、技術和產品上的優勢，使春蘭從一誕生起便具備了能夠面對市場的內在條件，這也是春蘭在80年代中期以後步入超常發展的先天性競爭實力。
2、第二次制度創新(1986－1988年)：建立健全各項規章制度，推行“一長三師事業部”制，核心是“管理”
1986 年以前的泰州製冷機廠在管理上存在著規章制度不健全、無章可循和無法可依等問題。陶建幸上任後，首先以這為突破口，制定了當時工廠最急需的五項條例：《工廠管理委員會及中層幹部管理細則》、《生產管理條例》、《廠長工作細則》、《總支委員會工作細則》、《職工獎懲條例》。這些條例的貫徹和實施，大大改變了企業的風貌。在建立和健全各項規章制度、加強依法治廠的同時，春蘭的管理體制進行了大膽變革。由廠長、工廠管理委員會組成決策層，主要職能是：制定企業發展戰略、長期規劃和中近期計劃；進行投資決策；分析研究經濟情報以及負責公共關係等重大事項。由“三總師”(總經濟師、總工程師、總會計師)和廠長助理及其他有關職能部門組成管理層，主要職能是：負責管理( 進行指導、協調和考核)全廠生產、質量、技術和財務等有關經濟、技術工作。由四個“事業部”(製冷技術研究所、製造部、經銷公司和後勤部)組成實施層，其職能分別是：製冷技術研究所，負責從產品的設計至新產品的工藝鑒定為止的全部工作；製造部，負責定型產品的批量生產；經銷公司，負責產成品的經銷；後勤部，負責基建、總務等後勤工作。在建立健全各項規章制度和實行“一長三師事業部”制的基礎上，1988年，春蘭集團全面推出了用人、用工制度和經濟承包責任制的重大改革。幹部競聘產生、工人競爭上崗，每個人都有壓力又都有動力，使整 個企業充滿生機。
3、第三次制度創新(1989年初－1990年末)：組建有限責任公司，核心是“產權”
1988 年末，為進一步抓住國內空調器市場需求急速擴張的機遇，迎接更加激烈的競爭，他們與香港鐘山公司合資，組建 “江蘇春蘭製冷設備有限公司”。新組建的公司，在產權結構上形成了外商資本、集體資本和國有資本三種資本混合的所有制結構，在領導體制上，是實行規範的 “公司治理結構”，即董事會領導下的總經理負責制，並因此而形成了以董事會為決策層、總經理和三總師及其領導的9個職能部門為管理層、4個事業部為實施層的權責結構和組織結構。這次制度創新，不僅使江蘇春蘭製冷設備有限公司因引進外資而獲得了國家給予中外合資企業的優惠政策，而且也使之實現了產權結構的多元化和企業體制的公司化，從而使春蘭製冷設備有限公司的市場主體地位更加明確，決策機制也更趨完善。
4、第四次制度創新(1991年初－1997年3月)：組建集團公司，核心是“母子公司權能結構”
合資的江蘇春蘭製冷設備有限公司成立後，通過各種運作手段，實現資本擴張和生產規模不斷擴大。為順應企業規模擴張後管理複雜化的趨勢，特別是為了進一步強化企業決策、資本經營、資產運作、產品開發及市場營銷等功能，確立企業在激烈的市場競爭中的絕對優勢地位，1 991年他們又組建了江蘇春蘭製冷設備總公司。總公司的成立，不僅標志著春蘭集團母子公司型體制已具雛形，而且還突出地強化了企業決策、投資、資本經營和資產運作能力，使之在 1991－1992年末期間，能夠以極快的速度擴張。1993年初，經國家工商行政管理局批准，在江蘇春蘭製冷設備總公司的基礎上成立了春蘭(集團)公司。春蘭製冷設備總公司總部為母公司，春蘭製冷設備總公司的各二級單位成為分公司、子公司和參股公司。
春蘭從1997年4月開始，根據“以產業關聯為根據，以骨幹企業為依托，以專業經營為目標”的原則，對產業方向、產品結構、管理體制、企業精神、創新體系、營銷體系、分配製度、人力資源管理、激勵約束機制等九個方面進行了調整和改革，組建了家電、自動車、電子信息、商務和海外五大產業集團。創新後的春蘭管理體制分為三個層次：第一層次是集團總部，既是春蘭的決策中心，也是春蘭的投資中心，主要負責資本經營和產業方向的決策。第二層次是產業公司，是春蘭的利潤中心，負責整個產業公司的經營運作。第三層次是產業公司的各個下屬工廠（公司），是春蘭的成本中心，負責各類產品生產，具體業務操作。這種“多元化”式的管理體制產權明晰、權責分明，管理層次清楚，縮短了市場前沿決策的距離和環節，增強了企業的應變能力，充分調動產業公司的各個下屬工廠的積極性，初步形成了先進的現代大公司的管理模式，並較為合理地解決了專業化和多元化協調發展的問題，歷經三年磨合，各項主要改革措施基本到位。
5、第五次制度創新(1997年3月以後)：建立現代企業制度，核心是“公司治理結構”
春蘭集團根據發展現實需要，為進一步深化企業改革，建立現代企業制度，順應中國經濟改革趨勢和國際現代公司潮流，完善春蘭（集團）公司治理結構，迎接新世紀的挑戰，又決定建立春蘭（集團）公司董事局。春蘭董事局的主要職能是：確定春蘭發展戰略，選擇經營者並對其業績進行考核，決定其它重大事項。春蘭首屆董事局外聘董事的比例超過1/3，實現了決策層與經營層的分離，外聘董事邵奇惠是原國家機械工業局局長，翁史烈是原上海交通大學校長、中國工程院院士，李鴻志是原南京理工大學校長、中國工程院院士，任國均是國家司法部一級律師、教授。他們之中既有巨集觀經濟研究領域的專家，又有自然科學領域的學者，也有社會科學領域的精英。眾多外聘專家加盟春蘭，由於他們不在春蘭擔任行政職務，不受具體事務干擾，能以客觀、公正的立場參與重大決策，參加對高級經營層的監督和考核，從而提高了決策的科學性和民主性，保證了監督和考核的客觀性和公正性。
同時為進一步理順產權關係，推進員工持股計劃，從春蘭（集團）公司審計後的凈資產中，拿出25%對經營層和員工進行量化配股。經營層和員工按照1：1比例用現金配股，三年內配足。此舉將增強員工的主人翁意識，提高員工的責任感。
春蘭的生命力在於適應市場。春蘭人的每一步創新，都是為了使春蘭這艘大船能夠在市場的大風大浪中駛得更快、更穩。 有關人士指出，民主直選董事局主席在國內特大企業中尚屬首次，外聘董事進入決策機構也是一個創舉，在中國加入WTO大背景下，對於加快中國經濟體制改革的進程，推動中國企業與國際化大公司的接軌，走向世界參與全球經濟競爭，有著重大開拓性的意義。
1、企業要有自己的核心技術
企業的國際競爭集中在企業技術創新能力上已經是不可爭議的事實。“能力”需要“積累”，包括對核心技術的把握，科技創新潛能，技術開發機制，科研隊伍培養以及前瞻性技術開發。對於一個企業這顯然不是一蹴而就的，因為它不是戰術問題而是企業發展的戰略決策。 “春蘭”人認為，缺少核心技術的工業一般只能是低級別組裝工業。“春蘭”人把核心技術比做“靈魂”，沒有核心技術的企業就沒有靈魂，沒有靈魂的企業就難以持久。“春蘭”人堅持做“製造商”不做“組裝車間”，因為組裝式的工廠做得越大風險就越大。 世界大公司誰都擁有自己的技術。能買到先進技術是騙人的，買來的90%的先進技術都是落後的技術。1995年搞出來的技術，1997年以前花多少錢也買不出來。因此“春蘭”堅持在技術上依靠自己達到或超出世界水平。 由這種信念支撐，“春蘭”只引進關鍵設備不引進成套設備；有引進就要有吸收更要有創新，不僅限於消化吸收創新，而是要“自主創新”。 自主創新不是自我創新，“春蘭”重視運用世界先進技術，直接與設備製造商和國際一流的研究機構合作，再對所獲的先進技術進行消化研究、形成春蘭核心技術。
2、登上技術平臺再言競爭
掌握核心技術的企業必然對市場有更大的主動權，就可以從“夕陽產業里榨油”。技術投資風險雖大，但“春蘭”對技術創新的投入，對關鍵部件的投資不顧一切，不遺餘力。
“春蘭”已經連續幾年技術投資超過7億，現在已超過10億元，不論是相對值還是絕對值在國內企業界都是少有的，這個比例已經與世界大公司的水平一致。一個春蘭研究院就投資了13億元。
科研投資的回報使“春蘭”登上更高的技術平臺上參與國際競爭。“春蘭”產品相繼獲得一系列的國際認證，英國標準化協會BSI和香港品質保證局HKQAA的 ISO9001認證，獲RDW安全認證，德國TUV品質認證，還有德國GS，歐共體CE等等認證，使“春蘭”產品率先進入歐美市場。 在歐洲，“春蘭”已經有了完全屬於自己的銷售網路。冰箱批量出口英國，空調在法國、西班牙、義大利、比利時受到歡迎，冰箱壓縮機50%用於出口。 在歐洲市場打開局面，進而又把自己的品牌打進中東、非洲和東南亞市場。儘管1998年是改革開放以來外貿出口最艱難的一年，可是“春蘭”產品出口比1997年增長了70%以上，出口範圍已經擴大到80個國家和地區。
與輸出產品同步，“春蘭”已經向海外輸出成套的“春蘭技術”和成套的“春蘭設備”，在俄羅斯、西班牙、阿根廷、突尼西亞、菲律賓、柬埔寨、巴西、埃及、伊朗、土耳其已經建立和正在建立空調等組裝線，實現本土化生產。“春蘭技術”、“春蘭製造”和“春蘭投資”已經成為現實。“外資以技術、設備入股投資”，過去我們呼得太多了，如今中國“春蘭”已經用“春蘭技術和設備”的投入方式與國外企業合資合作。現在“春蘭”在海外的資本增值速率已經高於國內。 掌握核心技術的企業必然把握成本控制的主動權。消費市場上多年顯見的“春蘭”產品始終的低價位，而國家統計局和國家稅務局的報表上是“春蘭”一直保持的高效益和稅收貢獻。成本控制源出核心技術；源出科技創新；源出“製造”而不是“加工”。
核心技術和科技創新的不斷追求，也鎖定了“春蘭”高新技術保證高品質，高品質即是最到位服務的理念。“春蘭”從進入中國的國際名牌企業沒有龐大維修隊伍的現象中，感悟到核心技術、先進技術對品質保證的重要作用和意義。逐步形成以技術保證品質的“零維修理念”，因為高品質必然是高技術。我們搞了20年空調， “春蘭”的社會保有量是最大的，如果沒有高品質保證的前提，再龐大的維修隊伍也無法滿足服務。保證高品質，最硬的硬體就是技術
3、掌握核心技術再進入
“春蘭”的發展是多元化的，但“春蘭”每進一個新領域都要先解決核心技術問題，關鍵部件堅決自我配套。企業要掌握技術的制高點，打破技術引進封鎖的唯一辦法就是你自己有核心技術或者有能力開發核心技術。
“春蘭”是我國空調的“老大”，帶動了我國空調業的不斷發展。空調的變頻技術代表了行業進步的方向，1994年“春蘭”希望從日本購買關鍵技術，日方卻開出7000萬元的天價。實際上日本是以讓人不能接受的價格封鎖引進，但是日本公司卻“贈送”一臺變頻空調給“春蘭”。 “春蘭”人明白日本人的用意：任你仿做也做不出來。可是“春蘭”用了一年時間，花了300萬元，就獲得了變頻技術的完全知識產權，生產出變頻空調，節能20%到50%，噪音下降，壓縮機壽命延長，在零下15度、160伏電壓等惡劣工況里仍然工作。
日本人不信，兩番派人“考察”，直至不得不正視現實，才改變對中國封鎖變頻技術的初衷，開始向中國空調廠商轉讓。
“春蘭”與南韓LG公司合資後進入冰箱領域，是國內少有的既產冰箱又產冰箱壓縮機的企業。LG的冰箱壓縮機行銷世界各地不曾有任何異議，“春蘭”卻發現其技術存在不適合我國消費市場的缺陷，結果，被“春蘭”發行後的冰箱壓縮機最後反而銷到南韓給LG冰箱配套，目前有50%出口，包括我國“海爾”“科龍”等一批企業冰櫃的“心臟”也是“春蘭”配套的。
“春蘭”在關鍵的技術層面已經保持了相當的優勢，比如變頻模糊技術、蝸旋壓縮機技術還有磁製冷技術等等，正在進行的跨世紀前瞻性課題研究也一直進展順利。“春蘭”還悄悄地把觸角扎進了信息、通訊領域。
面對新世紀的國際競爭，“春蘭”發展的經驗證明：只有形成我們自己的科技創新能力，才是中國企業生存與發展的希望。
- 三、服務創新――提升價值
80 年代初美國著名經濟學家-J．威森在他的《未來競爭與挑戰》一書中向家電行業發出警告：成熟的產品造就了成熟的市場，而成熟的市場造就了越來越多的成熟的消費者，所以，在成熟的消費者面前，企業提供的服務必須提前。從20年來國外的大企業高度重視產品的設計、生產階段，儘量減少產品售後服務量的實踐來看，傳統的售後服務根本不能實現消費者的要求，中國家電界迫切需要經營思想和經營模式的更新。而春蘭一直奉行的“大服務觀”正體現了世界“服務提前”的慣行做法，它將傳統的售後服務延伸至產品設計、製造、售中、售後等全過程，其要旨就是全過程、全方位、最大限度地滿足消費者的各種需求。
面對激烈的市場競爭，各廠商無不高舉“服務”大旗以贏取顧客的心。那麼春蘭集團是怎樣面對無休止的服務競爭？又如何才能確立自己的服務優勢呢？春蘭集團提出了“大服務”戰略。什麼是大服務？怎樣實施大服務？
所謂大服務，是指服務必須貫穿於整個企業活動，而非僅停留在最終的售後服務。因此，春蘭跳出了圍繞“售後服務”爭鬥的圈子，而放眼於企業價值鏈的精心經營，構築以質量服務為核心，全方位地滿足消費者不同需求的大服務體系。
1．全面貼近市場
營銷體制從“受控代理制”轉向“終端制”
春蘭集團是中國最早生產空調的廠家之一，1985年就已經開始大規模地生產空調，產品一直供不應求。在當時，經銷商們蜂擁而至。春蘭集團當時銷售上實行的是“受控代理制”，主要是協調一些超大型代理商的銷售範圍和營銷政策，通過他們再往下麵進行強力分銷，俗稱“大戶制”。
“受控代理制”的好處是廠家比較省心省力，缺陷是對大戶的過度依賴，導致廠家對市場反應遲緩，以及經銷商執行廠家策略的遲緩，甚至混亂。
因此，春蘭集團從1997年開始果斷地進行將銷售組織從“受控代理制”到“終端制”的變革。儘管當時空調銷售形勢仍然一片大好，春蘭大力轉向自身的終端網路建設、終端現場建設。
這項變革惹惱了“銷售大戶們”，他們不再熱心推銷春蘭空調，使得春蘭在市場上的聲勢比往年小了很多。但春蘭仍堅定不移地執行這一戰略變革，現在春蘭電器集團已建設了59家辦事處、1，000多家星威春蘭專賣店，以及由春蘭管理的6，000多名導購員隊伍。現在，通過春蘭電器集團控制的終端的出貨量已達到年銷售的60%。
“終端制”的成功建設使春蘭拉近了與終端消費者的距離，對市場掌控和反應能力有了脫胎換骨的變化。當2000年空調市場競爭白熱化時，春蘭第一個對海信空調的降價做出反擊。
對於1997年這一轉型的先見之明更有力的佐證是：另一製冷家電巨頭科龍集團也於3年後的2000年宣佈開始重點抓銷售終端建設，奮起直追。 售後服務引入三級回訪制，並開通多功能用戶信息系統
春蘭集團的工廠也開始儘力貼近市場。以前春蘭集團的工廠只管埋頭生產，產品一下線就交由銷售公司儲運、銷售。然而，銷售公司一個大平臺，面對春蘭電器集團的16家工廠，很難對各工廠照顧得面面俱到。
2000年下半年，春蘭集團做了適度調整，工廠內增設市場科，由客戶經理與銷售公司配合，及時掌握市場動態。並且，銷售開票、提貨之前的倉儲和運輸仍交由工廠負責。
對於售後服務系統，春蘭集團也作了調整，使其對客戶反應能做到一觸即發。在原來的售後服務管理系統中，有的是獨立的服務公司，有的是合併在銷售體系中的。這種格局容易造成客戶服務的混亂。
體系理順後，春蘭電器集團建立了3級回訪機制：要求服務單位（如零售商）在空調安裝當天就進行電話回訪，將情況報管理中心。駐外管理中心於次日再回訪，瞭解產品安裝後的運行狀況。春蘭電器集團800服務熱線會再次電話回訪用戶，瞭解當時的服務規範和客戶滿意度。
依托完善的售後服務體系，春蘭電器集團開通了全國電腦聯網的“多功能用戶信息系統”，該服務系統包含服務規範、產品質量和需求信息等，信息每天更新，使春蘭集團每天能掌握千萬個最終用戶的訴求。
除了把組織推近市場，春蘭集團還建設了強大的內部信息管理系統，以使企業的後臺也能對市場作業快速反應。1998年春蘭集團成功建立起了包含生產計劃、物資管理、財務管理、資產管理、會計管理、分銷管理等模塊的ERP系統，憑藉這一整套運行模塊，企業價值鏈銜接更流暢，春蘭集團勞動生產率顯著提高。
1999年，春蘭集團投資360多萬美元正式啟動了客戶關係管理（CRM）系統，總部以及業務職能部門可以隨時藉助客戶關係管理系統收集、統計、分析和掌握分銷商以及全國範圍內春蘭產品的銷售、儲運、資金回籠情況。
通過這一系列調整措施的實行，春蘭集團各組織環節對終端顧客和市場的變化反應更加靈敏。近兩年，春蘭集團的新品推出速度明顯比往年加快、銷售力度更大。
2、全程質量服務
春蘭集團認為，相對於商品欠缺時代的“無服務”而言，能提供優質的售後服務是一大進步。但售後服務本身很大程度上是病後治療的“補救服務”，企業停留在這一階段是不夠的。如果將服務作為產品質量欠缺的彌補手段，這更是對服務的一種誤解。 通過實施大服務，我們就能夠把‘補救服務’變成為‘預防服務’。圍繞著這一目的，春蘭集團強調對整個價值鏈的每一個環節都必須強化質量服務意識和手段，打造了“春蘭標準”的質量鏈。
設計零缺陷
設計零缺陷春蘭集團的3級科研體係為產品設計提供了強有力的技術支持。3級科研體系是：投資1.8億美元的春蘭中央研究院，從事集團前瞻產品和技術的研究；產業公司的研究所，負責近期和中長期產品的開發和研究；各製造工廠的技術科、工藝科、設計室，從事現有產品的工藝設計和改造、產品品質的改進和提升等。
生產零缺陷春蘭集團認為，生產無故障並不僅僅是生產一個環節的事，還需要從“質量鏈”中的上游部門（設計部門、元器件供應商）抓起。
因此，春蘭集團實行“設計、製造一體化”的做法。所有設計人員要輪流到生產車間長期“蹲點”，以熟悉不同的生產設備和工藝過程。“這種做法很簡單、有效。”張順強副廠長強調說。這樣，設計人員在設計時就會充分考慮到生產工藝，如製造的可行性、規範性等，製造部門就能夠快速地生產出百分之百符合設計要求的產品。
元器件供應零缺陷
對於春蘭的元器件供應商，春蘭集團成立了“外延管理小組”，介入配套單位的產品設計、工藝、檢驗等管理環節，對配套單位工藝過程的確定和工藝文件的編製進行最終認可，要求供應商按照“春蘭標準”操作。例如，國家標準規定空調電機只需進行1小時的噴淋試驗，春蘭為了保證空調電機的安全性能，要求配套廠家從多個角度進行2小時的噴淋試驗。
此外，春蘭集團還將產品質量鏈的源頭進一步延伸，不僅管理配套單位，而且還將配套單位的供應商也納入受控範圍，進行追溯管理，以確保元器件的供應質量。
嚴格的質量管理體制孕育了高質量的產品，2000年3月20日，國家權威檢測機構廣州日用電器檢測所確認，春蘭空調無故障平均運行時間為6萬小時，是原國內最高紀錄的3倍。2000年6月26日，國家技術質量監督局公佈二季度空調抽查結果，春蘭空調在20多個抽檢品牌中噪音最低。
服務零缺陷
服務零缺陷作為質量鏈的最後一個環節，春蘭集團從兩個層面構建“零缺陷服務”體系：一方面是客戶需要時隨時提供必要的服務，因此，他們抓服務網點受控率，加強800服務熱線的人員培訓和管理，為消費者提供“全過程、全方位、全天候、全身心”的“四全金牌服務”。
另一方面，春蘭空調的開箱合格率已達99.95%，春蘭產品中純粹維修的比例已經非常低，但春蘭空調的社會保有量已達1，000多萬台，春蘭的售後服務把重點放在顧客的“增值服務”上。2000年5月，春蘭推出“免費咨詢規劃、免費過濾網清洗、免費檢查空調、免費移機、免費熱線”的“五免”服務，給春蘭集團的全程質量服務划上了一個圓滿的句號。
服務“零距離”
在“從設計開始、由精細做起、到滿意為止”的服務宗旨下，春蘭推出了不留任何“死角”的“零距離”服務，這種基於遍及全國的立體式服務網路而推出的服務，實際上就是春蘭對消費者心對心、面對面、手把手無間隙的服務。所謂心對心的服務，就是心中始終想著消費者的需求和利益，在為消費者設計和製造“零缺陷”產品的同時，為消費者提供個性化產品的設計和製造；所謂面對面的服務，就是定期回訪用戶和徵詢消費者意見，並免費送貨、安裝，24小時應召上門，提供全心、全意、全面、全程、全優的滿意服務；所謂手把手的服務，就是耐心、細緻地教會消費者正確使用春蘭各類產品，熟悉相關產品的特性、功能，增強其識別偽劣產品的能力。
“您我之間無距離，您有需要我來做”。春蘭就是以這樣無比的執著與真誠，想消費者所想，急消費者所急，從而贏得了無數春蘭用戶“購春蘭產品就是放心和舒心”的由衷贊嘆，贏得了市場無限的商機。
春蘭的大服務是全程服務，從設計開始就考慮質量和成本，強調產品無缺陷、一次做對。對於企業來說，這能降低企業的生產成本，產品在市場上有了價格競爭力。對於消費者來說，這能降低產品的壽命周期成本（指產品從研製、生產、銷售、使用直到報廢的整個時期的所有成本之和）。精明的顧客在使用中自然會體驗到這一點，口碑相傳，春蘭產品在市場上就具有了長久的競爭優勢。
*春蘭（集團）公司超常快速健康發展紀實
一個15歲的少年，稚嫩的肩頭還很難負起生活的重擔；而一個15歲的企業，總資產以年均90％的速度遞增，已成長為在多個產業領域稱雄、叱吒國際市場的企業巨子。這，就是“春蘭”。春蘭很大。春蘭（集團）公司下轄家電、自動車、電子信息、商務、海外五個產業集團。總資產達140億元，凈資產80多億元，工業總產值達120多億元。春蘭很強。國家統計局認定春蘭在中國日用電器行業利潤、利稅排行榜上名列第一。“春蘭股份”連續兩年列滬市績優股第一。去年春蘭實現利稅15億元。原國家體改委對春蘭進行深入考察後認為：春蘭是我國工業企業發展史上的一個奇跡。奇跡往往難以經受時間的考驗，而“春蘭奇跡”還在延續。今年8月，春蘭董事局決定，從今年開始，3年拿出春蘭（集團）公司凈資產的25％分批對經營層和職工1：1配股。這一產權改革的力作可以說解決了困擾這個國有企業的最後一個難題。春蘭的經濟運行質態越來越好，這個資產規模逾百億元的巨人，今年仍以25％的速度強勁增長。春蘭集團首席執行官陶建幸放言：春蘭要在21世紀前20年內，躋身世界著名公司行列———銷售收入達100億美元、至少有一個產品銷售額居全球前列、全部銷售收入中海外市場占一半以上。“春蘭奇跡”能告訴我們什麼呢？
從做大到做強今年9月，春蘭集團2001年產品定貨會在家鄉泰州舉行。一個多月過去了，家鄉的父老很奇怪，怎麼訂貨會還在那兒開？這是春蘭集團面向新世紀的一次“盛妝舞會”。在歷時45天的訂貨會上，春蘭旗下五大產業集團分別亮相，推出了空調、電冰箱、洗衣機、彩電、電腦、中型卡車等35個系列、200多種新產品。春蘭是一個真正意義上的多元化企業。它用自己的實踐拉直了理論界、企業界的一個大問號：多元化發展道路在中國企業同樣能夠大獲成功。春蘭從做空調起步。進入90年代，空調市場的潛力依然很大，春蘭卻開始涉獵其它產業。一方面在家用電器領域繼續拓展，從空調到冰箱、彩電、洗衣機；一方面走出家電領域，向摩托車、汽車產業大舉投資；還有，從為電器配套的子產品切入，向電子領域的縱深地帶進軍：電腦、0．8—1微米大規模集成電路、大功率半導體器、液晶顯示器。陶建幸的胸懷很大。“沒有一個世界級的大公司不是搞多元化的。多元化的公司用傳統的觀點看有很大的問題，用現代化觀點看有很大的優勢。”做大要有魄力，做強則要有謀略。如何才能把企業做大做強？春蘭的多元化發展之路很有特色：———春蘭的產業增長點立足於國內甚至世界領先的產品。例如，面對國內早已過剩的冰箱生產能力，春蘭與南韓的LG公司合作，生產面向新世紀、國內生產能力不足的無氟冰箱。殺入供大於求的摩托車產業，產品則定位在填補國內空白的125四衝程雙缸高檔電噴摩托車。將於近1－2年內投產的高能動力電池項目，則被國際上稱為影響未來世界的十個產品之一。———春蘭多元化的產品全部掌握著有自己的核心技術，並形成規模生產能力。造空調年產200萬台空調壓縮機，造摩托車擁有100萬台發動機生產能力。在全自動洗衣機的控制器、彩電晶元等核心部件上，春蘭都有自己的看家本領。———春蘭進人的新產業均屬於資本技術密集型產業，需要大資本投入，春蘭始終堅持以自有資金投入為主戰略，既降低了產品成本，規避了未來經營風險，也使企業能以理智的心態參與市場競爭，保證了企業的健康發展。
從消化創新到自主創新
90年代初，春蘭建第二個空調器廠。有人主張從工藝到裝備整體引進，雖然多花錢，但起點高，產品能很快占領市場。陶建幸力排此議：“學外不崇外”，引進國外先進技術，一不搞成套引進，只引進關鍵設備，自製配套；二不向同行企業引進，直接向設備製造廠家進口，自己打通工藝。三不與同行企業合作開發，而是同國內外高水平的科研院所合作開發。結果，建一個同等規模的空調器廠，別的企業花5個億，春蘭花了不到8000萬元。並且通過自身的消化、吸收、發展，形成了春蘭的特色，甚至在有些方面超過了國外。春蘭人將此稱之“消化創新”。依靠這一創新戰略，春蘭短短幾年做成了國內銷量第一的“空調王”，把企業發展成一個年產值達幾十億元的國內著名家電企業。然而，春蘭的決策者十分清醒。陶建幸三令五申：春蘭持續發展的關鍵，在於培育企業的核心競爭力，即持續開發獨特產品的能力，持續發明專有技術的能力。“春蘭搞一個產品，就一定要深入它的核心技術。”
90年代以來，春蘭開始實施“自主創新”戰略，以當前與長遠結合為基礎，基礎和應用研究並舉，逐步形成了由三個層面組成、自主開發的科技創新體系。春蘭研究院，，直屬春蘭集團總部，是春蘭科技創新的“趕超層面”，側重研究先導產業和應用基礎技術，研製開發春蘭今後5—10年的產品；春蘭電器、動力和電子三個研究所，分屬三個產業集團，是春蘭科技創新的“更新層面”，為相關產業提供全方位的技術支持，研究2至3年以後的產品更新換代、技術提升；各製造工廠的技術科、工藝科，是春蘭科技創新的“基礎層面”，負責現有產品的工藝設計和改進產品品質的提升。這是春蘭科技創新的組織保證。還有科研經費保證。春蘭近幾年科研投入連續保持在7—10億元的水平，占銷售收入的5％以上，相當於西方發達國家企業的水平。科技以人為本。春蘭已建立起一支由200多名博士、碩士，1000多名有中高級職稱的科技人員組成的朝氣蓬勃的專業技術隊伍。春蘭研究院的總工，今年才30多歲。這是春蘭實現科技自主創新的最大保證。充裕的人才和經費，高效的組織機構，使春蘭形成了符合企業實際的技術創新機制，從根本上解決了以前與國外先進技術和產品之間“等距離趕超”的怪圈：春蘭造空調造冰箱，壓縮機自己研製生產；造摩托車，發動機是自己研製生產的———春蘭掌握了現有主導產業的全部核心技術，先後開發出幾千項擁有完全知識產權的技術，其中渦旋式變頻壓縮機、變頻模糊群控技術、多氣閥電噴發動機等一百多項技術不僅填補了國內空白，而且達到世界先進水平。
從出口導向到投資海外“春蘭的生存空間在於整個世界。”在春蘭採訪，幾乎在每間廠房都可以看到這幅醒目的標語。而這決不只是一句鼓舞人心的口號。進入90年代中期，春蘭的工業產值邁上了百億元臺階。下一步怎麼走？春蘭全力向兩個方面擴張：一是擴張產業領域———實施多元化戰略；二是擴張生存空間———實施國際化戰略，由過去以國內市場為主轉向積極開拓國內國外兩個市場。
1996年，春蘭進出口公司成立。國內外市場很大，誰先著鞭？多數人主張從不發達國家做起，由易而難。“春蘭的主要競爭對手在歐美，只有在歐美市場上贏了，我們才能贏得世界。”陶建幸一錘定音。市場有地域之分，市場戰略則無分中外。春蘭把當年開拓國內市場的成功戰略再度運用到國際市場上。其一，是發展經銷商網路，實行戰略聯盟。在海外市場，春蘭又一次祭出這一法寶，短短幾年，發展了1200多家海外經銷商，把出口網布至84個國家和地區。同時，與一些有實力的外國貿易公司建立戰略聯盟，聯手開拓市場。比如打美國空調市場，與美國飛仕達公司合作；打中東市場，與中東大將軍公司合作。其二，是奉行“市場導向”的經營方針，不是生產什麼出口什麼，而是根據各國不同情況“量身定製”，需要什麼就開發什麼。同為空調，春蘭銷往美國的窗式空調，專門按照美國的質量標準新設計開發了四個品種；銷往中東市場的，選擇大功率、適合高溫地區的品種。歐洲許多國家對摩托車的排放標准定得高，春蘭和一家義大利公司合作，在國際上首次將電噴技術用於摩托車，開發的春蘭“豹”電噴摩托，廢氣排放標準遠遠低於歐洲二類排放標準，一面市就拿到了好幾個歐洲國家的認證。從1997年開始，春蘭的出口又躍上一個臺階——從輸出產品發展為輸出技術和成套設備。第一個是阿根廷，美洲著名的電器製造商NS公司，在考察了幾乎所有的世界著名空調公司後，確定由春蘭提供全套空調生產設備和全部空調生產技術。此後，春蘭的空調成套技術和設備輸往歐洲、俄羅斯、中東和東南亞地區。空調之後是摩托。春蘭在伊朗的摩托車廠已經投產，設在印尼、越南的摩托車廠今年內也將投產，在美國的建廠事宜已在洽談中。
1996年，春蘭出口了400萬美元；1998年，為4000萬美元。今年以來勢頭更猛。在10月26日落幕的第88屆秋季廣交會上，春蘭的成交額達兩億美元；此前，在春蘭總部江蘇泰州舉行的2001年度春蘭海外投資貿易洽談會上，海外客商共訂春蘭產品3．6億美元，比去年增長300％。“這種出口導向型的海外發展戰略完全可以再做5年、10年，但是春蘭首屆董事局會議已作出決定，“十五”期間，春蘭海外發展戰略要從出口導向轉向以出國投資為主，要到國門外去辦廠，實施科研開發、生產、銷售一體的本土化發展戰略。”陶建幸的一番話，再一次讓人感受到一種戰略型企業家的清醒和睿智。最近，春蘭宣佈，將其海外集團總部由香港遷往美國紐約。如果說，香港是中國企業走向世界的橋頭堡，那麼紐約，便是凝聚全世界目光的大舞臺，是培育世界級企業巨子的競技場。春蘭又在醞釀更大的場面。春蘭定將創造新的奇跡。
春蘭公司之所以能取得成功，除了其空調產品質量一流，價格合理，服務優質以外，還有賴於其有效的分銷策略及維繫經銷商的手段。春蘭公司所採用的“受控代理制”不僅能有效地穩定銷售網路，而且還能加快資金周轉，避免經銷商拖欠貨款。在維繫經銷商方面，春蘭公司的做法處處體現出為經銷商的利益著想，不僅以優質產品和服務樹立良好的信譽，改善經銷商與消費者之間的關係，幫助經銷商完成銷售任務，而且在經濟方面給予經銷商更多的實惠，通過有效的激勵手段提高了經銷商的銷售積極性，正是這些做法使春蘭公司贏得了廣大經銷商們的支持。
| 本條目僅是MBA智庫百科對春蘭集團的介紹。若您需要與春蘭集團聯繫，請訪問春蘭集團官方網站。 |
太好了~~~~~~~~~~~~~~~~