分銷策略

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什麼是分銷策略?

  分銷策略是市場營銷組合策略之一。它同產品策略促銷策略、定價策略一樣,也是企業能否成功地將產品打入市場,擴大銷售,實現企業經營目標的重要手段。分銷渠道策略主要涉及分銷渠道及其結構;分銷渠道策略的選擇與管理;批發商與零售商及實體分配等內容。

  分銷就是使產品和服務以適當的數量和地域分佈來適時地滿足目標市場的顧客需要。

分銷策略的基本任務

  1、渠道策略的選擇;

  2、中間商的選擇;

  3、物流的組織與管理。

分銷渠道

  分銷渠道是指某種貨物和勞務從生產者向消費者移動時取得這種貨物和勞 務的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業和個人。它主要包括商人中間商,代理中間商, 以及處於渠道起點和終點的生產者與消費者。在商品經濟條件下,產品必須通過交換,發生價值 形式的運動,使產品從一個所有者轉移到另一個所有者,直至消費者手中,這稱為商流,同時 ,伴隨著商流,還有產品實體的空間移動,稱之為物流。商流與物流相結合,使產品從生產 者到達消費者手中,便是分銷渠道或分配途徑。

分銷渠道的結構

  分銷渠道由五種流程構成,即實體流程、所有權流程、付款流程、信息流程及促銷流程。

  1.實體流程。實體流程是指實體原料及成品從製造商轉移到最終顧客的過程。

  2.所有權流程。所有權流程是指貨物所有權 從一個市場營銷機構到另一個市場營銷機構的轉移過程。其一般流程為:供應商——製造商——代理商——顧客

  3.付款流程。付款流程是指貨款在各市場營銷中間機構之間的流動過程。

  4.信息流程。信息流程是指在市場營銷渠道中,各市場營銷中間機構相互傳遞信息的過程。

 5.促銷流程。促銷流程是指由一單位運用廣告人員推銷公共關係促銷等活動對另一單位施加影響的過程。

分銷渠道類型

  按流通環節的多少,可將分銷渠道劃分為直接渠道間接渠道;間接渠道又分為短渠道長渠道

  1.直接渠道間接渠道其區別在於有無中間商。

  直接渠道,指生產企業不通過中間商環節,直接將產品銷售給消費者。直接渠道是工業 品分銷的主要類型。例如大型設備、專用工具及技術複雜需要提供專門服務的產品,都採 用直接分銷,消費品中有部分也採用直接分銷類型,諸如鮮活商品等。

  間接渠道,指生產企業通過中間商環節把產品傳送到消費者手中。間接分銷渠道是消費品分銷的主要類型,工業品中有許多產品諸如化妝品等採用間接分銷類型。

  2.長渠道短渠道

  分銷渠道的長短一般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:

  (1)零級渠道

  即由製造商——消費者。

  (2)一級渠道(MRC)

  即由製造商——零售商——消費者。

  (3)二級渠道

  即由製造商——批發商——零售商——消費者,多見於消費品分銷。

  或者是製造商——代理商——零售商——消費者。多見於消費品分銷。

  (4)三級渠道

  製造商——代理商——批發商——零售商——消費者。

  可見,零級渠道最短,三級渠道最長。

  3.寬渠道窄渠道

  渠道寬窄取決於渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。企業使用的同類中間商多 ,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。如一般的日用消費品(毛巾、牙刷、開水瓶等), 由多家批發商經銷,又轉賣給更多的零售商,能大量接觸消費者,大批量地銷售產品。企業 使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道,它一般適用於專業性強的產品,或貴重耐用消費品,由一家中間商統包,幾家經銷。它使生產企業容易控制分銷,但市場分銷面受到限制。

  4.單渠道多渠道

  當企業全部產品都由自己直接所設門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多 渠道則可能是在本地區採用直接渠道,在外地則採用間接渠道;在有些地區獨家經銷,在另 一些地區多家分銷;對消費品市場用長渠道,對生產資料市場則採用短渠道。

分銷渠道系統的發展

  80年代以來,分銷渠道系統突破了由生產者、批發商、零售商和消費者組成的傳統模式和類 型,有了新的發展,如垂直渠道系統水平渠道系統多渠道營銷系統等。

  1.垂直渠道系統

  這是由生產企業、批發商和零售商組成的統一系統。垂直分銷渠道的特點是專業化管理、集 中計劃,銷售系統中的各成員為共同的利益目標,都採用不同程度的一體化經營或聯合經營 。它主要有三種形式:

  (1)公司式垂直系統:指一家公司擁有和統一管理若幹工廠、批發機構和零售機構,控制分 銷渠道的若幹層次、甚至整個分銷渠道,綜合經營生產、批發、零售業務。這種渠道系統又 分為兩類:工商一體化經營和商工一體化經營。工商一體化是指大工業公司擁有、統一管理 若幹生產單位、商業機構,如美國火石輪胎橡膠公司擁有橡膠種植園,擁有輪胎製造廠,還 擁有輪胎系列的批發機構和零售機構,其銷售門市部(網點)遍佈全國。商工一體化是指由大 零售公司擁有和管理若幹生產單位。

  (2)管理式垂直系統:製造商和零售商共同協商銷售管理業務,其業務涉及銷售促進庫存 管理,定價商品陳列,購銷活動等,如寶潔公司與其零售商共定商品陳列,貨架位置,促 銷,定價。

  (3)契約式垂直系統:指不同層次的獨立製造商經銷商為了獲得單獨經營達不到的經濟利 益、而以契約為基礎實行的聯合體。

  2.水平式渠道系統

  指由兩家以上的公司聯合起來的渠道系統。它們可實行暫時或永久的合作。這種系統可發揮 群體作用,共擔風險,獲取最佳效益。

  3.多渠道營銷系統

  指對同一或不同的分市場採用多條渠道營銷系統。這種系統一般分為兩種形式:一種是生產 企業通過多種渠道銷售同一商標的產品,這種形式易引起不同渠道間激烈的競爭;另一種是 生產企業通過多渠道銷售不同商標的產品。

影響分銷渠道選擇的因素

  影響分銷渠道選擇的因素很多。生產企業在選擇分銷渠道時,必須對下列幾方面的因素進行系統的分析和判斷,才能作出合理的選擇。

  (一)產品因素

  1.產品價格。

  一般來說,產品單價越高,越應註意減少流通環節,否則會造成銷售價格的提高,從而影響銷路,這對生產企業和消費者都不利。而單價較低、市場較廣的產品,則通常採用多環節的間接分銷渠道。

  2.產品的體積和重量。

  產品的體積大小和輕重,直接影響運輸和儲存等銷售費用,過重的或體積大的產品,應儘可能選擇最短的分銷渠道。對於那些按運輸部門規定的起限(超高、超寬、超長、集重)的產品 ,尤應組織直達供應。小而輕且數量大的產品,則可考慮採取間接分銷渠道。

  3.產品的易毀性或易腐性。

  產品有效期短,儲存條件要求高或不易多次搬運者,應採取較短的分銷途徑,儘快送到消費者手中,如鮮活品、危險品。

  4.產品的技術性。

  有些產品具有很高的技術性,或需要經常的技術服務與維修,應以生產企業直接銷售給用戶為好,這樣,可以保證向用戶提供及時良好的銷售技術服務。

  5.定製品和標準品。

  定製品一般由產需雙方直接商討規格、質量、式樣等技術條件,不宜經由中間商銷售。標準品具有明確的質量標準、規格和式樣,分銷渠道可長可短,有的用戶分散,宜由中間商間接銷售;有的則可按樣本或產品目錄直接銷售。

  6.新產品。

  為儘快地把新產品投入市場,擴大銷路,生產企業一般重視組織自己的推銷隊伍,直接與消費者見面,推介新產品和收集用戶意見。如能取得中間商的良好合作,也可考慮採用間接銷售形式。

  (二)市場因素 

  1.購買批量大小。

  購買批量大,多採用直接銷售;購買批量小,除通過自設門市部出售外,多採用間接銷售。

  2.消費者的分佈。

  某些商品消費地區分佈比較集中,適合直接銷售。反之,適合間接銷售。工業品銷售中,本 地用戶產需聯繫方便,因而適合直接銷售。外地用戶較為分散,通過間接銷售較為合適。

  3.潛在顧客的數量。

  若消費者的潛在需求多,市場範圍大,需要中間商提供服務來滿足消費者的需求,宜選擇間接分銷渠道。若潛在需求少,市場範圍小,生產企業可直接銷售。

  4.消費者的購買習慣

  有的消費者喜歡到企業買商品,有的消費者喜歡到商店買商品。所以,生產企業應既直接銷售,也間接銷售,滿足不同消費者的需求,也增加了產品的銷售量

  (三)生產企業本身的因素

  1.資金能力。

  企業本身資金雄厚,則可自由選擇分銷渠道,可建立自己的銷售網點,採用產銷合一的經營方式,也可以選擇間接分銷渠道。企業資金薄弱則必須依賴中間商進行銷售和提供服務,只能選擇間接分銷渠道。

  2.銷售能力。

  生產企業在銷售力量、儲存能力和銷售經驗等方面具備較好的條件,則應選擇直接分銷渠道 。反之,則必須藉助中間商,選擇間接分銷渠道。另外,企業如能和中間商進行良好的合作 ,或對中間商能進行有效地控制,則可選擇間接分銷渠道。若中間商不能很好地合作或不可靠,將影響產品的市場開拓和經濟效益,則不如進行直接銷售。

  3.可能提供的服務水平。

  中間商通常希望生產企業能盡多地提供廣告、展覽、修理、培訓等服務項目,為銷售產品創造條件。若生產企業無意或無力滿足這方面的要求,就難以達成協議,迫使生產企業自行銷 售。反之,提供的服務水平高,中間商則樂於銷售該產品,生產企業則選擇間接分銷渠道。

  4.發貨限額

  生產企業為了合理安排生產,會對某些產品規定發貨限額。發貨限額高,有利於直接銷售; 發貨限額低,則有利於間接銷售。

  (四)政策規定 

  企業選擇分銷渠道必須符合國家有關政策和法令的規定。某些按國家政策應嚴格管理的商品或計劃分配的商品,企業無權自銷和自行委托銷售;某些商品在完成國家指令性計劃任務後 ,企業可按規定比例自銷,如專賣制度(如煙)、專控商品(控制社會集團購買力的少數商品) 。另外,如稅收政策價格政策、出口法、商品檢驗規定等,也都影響分銷途徑的選擇。

  (五)經濟收益 

  不同分銷途徑經濟收益的大小也是影響選擇分銷渠道的一個重要因素。對於經濟收益的分析 ,主要考慮的是成本利潤銷售量三個方面的因素。具體分析如下:

  1.銷售費用。

  銷售費用是指產品在銷售過程中發生的費用。它包括包裝費、運輸費、廣告宣傳費、陳列展覽費、銷售機構經費、代銷網點和代銷人員手續費、產品銷售後的服務支出等。一般情況, 減少流通環節可降低銷售費用,但減少流通環節的程度要綜合考慮,做到既節約銷售費用, 又要有利於生產發展和體現經濟合理的要求。

  2.價格分析。

  (1)在價格相同條件下,進行經濟效益的比較。目前,許多生產企業都以同一價格將產品銷售給中間商或最終消費者,若直接銷售量等於或小於間接銷售量時,由於生產企業直接銷售時要多占用資金,增加銷售費用,所以,間接銷售的經濟收益高,對企業有利;若直接銷售量大於間接銷售量,而且所增加的銷售利潤大於所增加的銷售費用,則選擇直接銷售有利。

  (2)當價格不同時,進行經濟收益的比較。主要考慮銷售量的影響,若銷售量相等,直接銷售多採用零售價格,價格高,但支付的銷售費用也多。間接銷售採用出廠價,價格低,但支付的銷售費用也少。究竟選擇什麼樣的分銷渠道?可以通過計算兩種分銷渠道的盈虧臨界點作為選擇的依據。當銷售量大於盈虧臨界點的數量,選擇直接分銷渠道;反之,則選擇間接分銷渠道。在銷售量不同時,則要分別計算直接分銷渠道和間接分銷渠道的利潤,併進行比較,一般選擇獲利的分銷渠道。

  (六)中間商特性

  各類各家中間商實力、特點不同,諸如廣告、運輸、儲存、信用、訓練人員、送貨頻率方面具有不同的特點,從而影響生產企業對分銷渠道的選擇。

  1.中間商的不同對生產企業分銷渠道的影響。

  2.中間商的數目不同的影響。按中間商的數目的多少的不同的情況,可選擇密集分銷,選擇分銷,獨家分銷

  (1)密集式分銷指生產企業同時選擇較多的經銷代理商銷售產品。一般說,日用品多採用這種分銷形式。工業品中的一般原材料,小工具,標準件等也可用此分銷形式。

  (2)選擇性分銷,指在同一目標市場上,選擇一個以上的中間商銷售企業產品,而不是選擇所有願意經銷本企業產品的所有中間商。這有利於提高企業經營效益。一般說,消費品中的選購品特殊品,工業品中的零配件宜採用此分銷形式。

  (3)獨家分銷,指企業在某一目標市場,在一定時間內,只選擇一個中間商銷售本企業的產品,雙方簽訂合同,規定中間商不得經營競爭者的產品,製造商則只對選定的經銷商供貨,一般說,此分銷形式適用於消費品中的家用電器,工業品中專用機械設備,這種形式有利於雙方協作,以便更好地控制市場 。  

  3.消費者的購買數量。如果消費者購買數量小、次數多,可採用長渠道,反之,購買數量大,次數少,則可採用短渠道。

  4.競爭者狀況。當市場競爭不激烈時,可採用同競爭者類似的分銷渠道,反之,則採用與競爭者不同的分銷渠道。

選擇分銷渠道模式的原則

  分銷渠道管理人員在選擇具體的分銷渠道模式時,無論出於何種考慮,從何處著手,一般都要遵循以下原則:

  (一)暢通高效的原則

  這是渠道選擇的首要原則。任何正確的渠道決策都應符合物暢其流、經濟高效的要求。商品的流通時間、流通速度、流通費用是衡量分銷效率的重要標誌。暢通的分銷渠道應以消費者需求為導向,將產品儘快、盡好、儘早地通過最短的路線,以儘可能優惠的價格送達消費者方便購買的地點。暢通高效的分銷渠道模式,不僅要讓消費者在 適當的地點、時間以合理的價格買到滿意的商品,而且應努力提高企業的分銷效率,爭取降低分銷費用,以儘可能低的分銷成本,獲得最大的經濟效益,贏得競爭的時間和價格優勢。

  (二)履蓋適度的原則

  企業在選擇分銷渠道模式時,僅僅考慮加快速度、降低費用是不夠的。還應考慮及時準確地送達的商品能不能銷售出去,是否有較高的市場占有率足以覆蓋目標市場。因此,不能一味強調降低分銷成本,這樣可能導致銷售量下降、市場覆蓋率不足的後果。成本的降低應是規模效應和速度效應的結果。在分銷渠道模式的選擇中,也應避免擴張過度、分佈範圍過寬過廣,以免造成溝通和服務的困難,導致無法控制和管理目標市場。

  (三)穩定可控的原則

  企業的分銷渠道模式一經確定,便需花費相當大的人力、物力、財力去建立和鞏固,整個過程往往是複雜而緩慢的。所以,企業一般輕易不會更換渠道成員,更不會隨意轉換渠道模式。只有保持渠道的相對穩定,才能進一步提高渠道的效益。暢通有序、覆蓋適度是分銷渠道穩固的基礎。

  由於影響分銷渠道的各個因素總是在不斷變化,一些原來固有的分銷渠道難免會出現某些不合理的問題,這時,就需要分銷渠道具有一定的調整功能,以適應市場的新情況、新變化,保持渠道的適應力和生命力。調整時應綜合考慮各個因素的協調,使渠道始終都在可控制的範圍內保持基本的穩定狀態。

  (四)協調平衡的原則

  企業在選擇、管理分銷渠道時,不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成員的局部利益,應合理分配各個成員間的利益。

  渠道成員之間的合作、衝突、競爭的關係,要求渠道的領導者對此有一定的控制能力——統一、協調、有效地引導渠道成員充分合作,鼓勵渠道成員之間有益的競爭,減少衝突發生的可能性,解決矛盾,確保總體目標的實現。

  (五)發揮優勢的原則

  企業在選擇分銷渠道模式時為了爭取在競爭中處於優勢地位,要註意發揮自己各個方面的優勢,將分銷渠道模式的設計與企業的產品策略價格策略促銷策略結合起來,增強營銷組合的整體優勢。

評估選擇分銷方案

  評估標準有三個:即經濟性,可控性和適應性,其中最重要的是經濟標準

分銷渠道決策

  一、終端銷售點選擇            

  終端銷售點是指商品離開流通領域,所進入的消費領域發生地。對於消費品而言,它是零售地點;對於生產資料而言,它是送貨站。終端銷售點是企業實現自己經營目的的前沿陣地,企業產品能否最終銷售出去以及能否最終實現理想的經濟效益,都直接與終端銷售點的選擇和經營有關。因此,作為分銷管理的第一步就是選擇最符合企業產品或服務特點的終端銷售點,然後通過有效管理實現銷售目標,否則,從企業到終端銷售點的整個分銷工作都將會成為低效甚至無效勞動。 因此,對於一個企業來說,進入市場組織商品銷售的第一步,就是選擇終端銷售點。

  (一)、選擇終端銷售點的原理

  市場營銷原理告訴我們,進入市場之前,首先要進行市場細分,選擇目標市場。這是市場營銷的重要原則之一。目標市場,即目標顧客,他們是誰?這是市場營銷者首先必須明確的。只有決定了誰是目標顧客,才能弄清楚他會有什麼需要,才能弄清楚他需要什麼商品,進而才能弄清楚在何時、何地去向他銷售他所需要的商品。

  在商品分銷活動中,也必須堅持目標市場(目標顧客)原則。堅持這一原則,就是要根據目標顧客的需要提供正確的商品;根據目標顧客需要的時間,在正確的時間銷售商品;根據目標顧客需要發生的地點來決定在哪裡銷售商品。終端銷售點選擇,就是根據目標市場原則來組織商品分銷的一種計劃活動。

  選擇終端銷售點,就是要打破過去那種“姜太公釣魚,願者上鉤”式的、漫無目標的銷售方式,把商品送到消費者最願意光顧、最容易購買的地方去銷售,讓顧客能夠及時購買、方便購買。

  正確選擇終端銷售點,對於擴大商品銷售具有重要的意義。通常消費者的需要具有明顯的時效性,只有在需要發生的時候,人們才有強烈的購買欲望。如果有關商品能夠就近、方便地購買,他們的需要就能夠及時予以滿足。

  由於消費者需求個性化、多樣化,終端銷售點的選擇也要考慮消費者的購物心理。對終端銷售點的選擇主要取決於:

  1.顧客對最方便購買的地點的要求;

  2.顧客最樂意光顧併購買的場所的要求;

  3.商品最充分展現、讓更多人認知的地點要求;

  4.樹立商品形象的地點要求等。這些要求具體反映在終端銷售點的選擇中,要求根據目標市場的特征及競爭狀況、企業自身的經濟實力、產品特點、公關環境、市場基礎等特點,以及企業外部的市場環境、競爭對手狀況、市場購買力水平等因素,經過綜合權衡選擇出直接面向顧客的分銷點。

  (二)、根據消費者收入和購買力水平等來選擇

  購買力水平是“市場”的重要構成要素之一。顧客的購買力水平高,則不僅對某種商品購買量大,而且購買的商品檔次高,人們願意出高價購買質量高的名牌商品。如果購買力水平低,不僅商品的檔次上不去,而且檔次低的商品的銷售量也很有限。消費者的購買力來自個人收入,因此也可以說,收入水平的高低是指導企業認識商品購買者、指導企業選擇終端銷售點的重要依據。

  不同收入水平的消費者對商品購買的地點的選擇和要求是不一樣的,因此,企業銷售產品或服務,首先要考慮的就是它所面對的消費者群體定位。因此,企業在選擇終端銷售點時,必須考慮到不同地方的個人可支配收入以及個人可任意支配收入的水平。在競爭者數量不變的情況下,如果該地區的收入水平較高,則企業進入該地區設立銷售點的必要性和可能性就大,反之,如果收入水平不高,購買力弱,則宜謹慎。

  一般來說,收入水平較高、購買力較強的消費者的選購品相對較多,而且願意到規模較大、裝潢漂亮、聲譽較高的商店購買,即使那裡商品賣得比別的商店貴一些,也不在意。而那些收入水平較低、購買力較小的消費者,則表現出不同的購買行為特點。

  當然,在考慮收入水平對終端銷售點選擇的約束時,企業還要註意到自身所經營商品的特點。如果是一般的大眾消費品,而市場的進入難度又不是很大的話,則可以考慮在不同的收入水平地區(包括城鄉)都可以廣泛設點;反之,如果是較高檔次的非生活必須消費品,則一般應考慮在那些收入水平較高的地區設立銷售點。

  尤其是,對於某些日用性高檔消費品,如衣服、傢具等,就可以在那些收入水平較高、人口較為集中的大中城市設立專賣點。否則如果沒有一定的銷售額作保證,則專賣店就很難維持下去。

  此外,企業在設立銷售點時還要考慮到的一個問題是,那些收入水平較高的地區,其經營費用也相應較高,從而風險也較大,因此,企業是否設立終端銷售點以及選擇何種形式,必須考慮自己的整體實力。例如,在某些收入水平較高的地方,作為終端銷售點的零售商尤其是一些大型商場往往要向廠家收取“產品進場費”、“上架費”、“條碼費”等費用,如果企業因為這些費用影響到整個經濟效益,那麼,還是另闢它途較好。此外,並非所有的商品都一定得在商業中心區建點才有利於銷售,因此,這裡必須考慮一個費用收益比問題。

  (三)、根據目標顧客出現的位置來選擇

  讓消費者一旦發生需要就能夠方便地購買,意味著“商品必須跟蹤消費者”。不論消費者出現在哪裡,適合於滿足消費者產生的需要或購物欲望的商品就要同時出現在哪裡。這就要認真研究消費者可能的活動範圍,在每個地方他們可能產生的需要和購買欲望是什麼。

  一般而言,目標顧客經常出現的地點有:居民區,商業街,學校,醫院門口,游樂場,車站,碼頭,公園,休閑處,工作場所邊緣,交通幹線等。

  (四)、 根據顧客購買心理來選擇

  不同顧客的購買興趣、關註因素、購物期望等心理特征是不同的。顧客的購買心理直接影響到其購買行為,因此,如果不考慮顧客在一定條件、時間和地點下的購買心理,盲目選點,往往會產生不理想的效果。

  (五)、根據競爭需要來選擇

  一個企業在選擇終端銷售點時,無論從生存的角度還是從發展的眼光來看,都必須考慮競爭對手的情況,為此,要考慮的因素主要有以下幾點:競爭對手數量、競爭對手策略、競爭優勢策略、企業的戰略目標、產品生命周期

  1.競爭對手數量

  競爭對手的數量越多,選擇終端銷售點的難度越大,因為,它一方面意味著市場競爭會更激烈,另一方面說明市場需求離飽和邊界越來越近,從而要求企業更加小心謹慎。當然,競爭對手數量多,同時也說明商品的普及程度相當高,這樣,會造成渠道形式的多樣化,從而也有利於終端銷售點的選擇。如對通訊產品來說,目前除了較為正式的小規模現代化通訊店面外,在百貨公司,甚至在服裝店、五金交電、日雜店內的“專櫃”出售通訊產品。

  2.競爭對手策略

  企業在選擇終端銷售點時,必須研究和調查清楚競爭對手所採取的策略,然後再根據自己的實力和條件選點。一般而言,不應採取與競爭對手同樣的策略,從而揚長避短,相互補充,使市場得以協調發展。

  3.競爭優勢策略

  渠道建設要註意發揮企業的優勢,如在國外品牌紛紛進入我國城市市場的同時,國內企業可發揮“本土”優勢。力求在廣大的農村市場建立起自己的分銷網路和便捷的服務體系。

  4.企業的戰略目標

  企業的戰略目標是企業在一定時期內發展的總體目標。分銷是實現上述目標的重要手段之一。例如,一個大型跨國企業的戰略目標是為了占領新興市場,則必須考慮中國、印度等大國的市場,因此,應集中精力在這些國家建立終端銷售點。不過,分銷並不只是被動地適應企業戰略目標,它的制定與執行的好壞程度反過來會影響企業戰略目標的實現。

  5.產品生命周期

  沒有一條渠道或分銷網路能保證產品在生命周期內永遠保持競爭優勢,因此,企業在選擇終端銷售點時,必須考慮產品生命周期的變化、階段和時間長短。

  (六)、根據銷售方式來選擇

  銷售方式主要是指企業銷售產品時所採取的形式,它主要包括店鋪銷售無店鋪銷售兩種。在現代市場條件下,銷售方式正出現多元化趨勢,因此,企業在選擇終端銷售點時,既可採取某一類銷售方式,也可同時採用多種銷售方式,並使它們相得益彰。

  二、終端銷售點密度決策

  終端銷售點密度的大小直接關係著企業市場的整體佈局的均衡狀況,如果布點太稀,則不利於充分占領市場;如太密,則可能加大銷售成本,而且銷售效率可能大大下降,並加劇各銷售點的衝突與矛盾。因此,如何維持終端銷售點的布點的適度,成了密度決策的關鍵所在和中心任務。

  (一)、終端銷售點密度決策的任務

  終端銷售點密度決策的基本任務就是確定企業在目標市場利用多少渠道成員來銷售產品,從而最大限度地提高產品分銷的效率。評價一個企業終端銷售點密度決策是否正確的主要依據就是企業產品的市場覆蓋率與分銷效率。

  市場覆蓋率高的地方終端銷售點密度也就越高,因為如果沒有足夠的市場覆蓋率,生產企業就難以實現其銷售目標。市場覆蓋率應該用細分市場來分析。有時雖然某一產品的全部市場覆蓋率是令人滿意的,但如果針對某一特定的目標市場來看就不那麼令人樂觀了。

  分銷效率主要是指企業產品從廠家到目標顧客手中的傳遞時間與速度。一個好的分銷網路應該迅速將產品送到消費者手中,同時,輸送和管理的成本應該儘可能低。如果企業建立的終端銷售點網路能達到這一目標,就說明其密度是適度的。否則,就需要進一步改進。

  具體說來,終端銷售點密度決策的任務有以下三點:

  1.保持企業各終端銷售點的均衡發展。

  2.促使各終端銷售點的協調,減少各銷售點的衝突。

  3.推動企業產品市場的有序擴張和可持續發展。實質上,這就要求在進行終端銷售點密度決策時,應註意企業市場發展的短期戰略與長期戰略的結合。

  (二)、可選擇的密度方案

  企業根據終端銷售點密度決策的任務,根據自身和市場環境的現狀和變化趨勢,可採取不同的密度方案。

  1.密集分銷策略

  在密集分銷中,凡是符合生產商的最低信用標準的渠道成員都可以參與其產品或服務的分銷。密集分銷意味著渠道成員之間的激烈競爭和很高的產品市場覆蓋率。密集式分銷最適用於便利品。它通過最大限度地便利消費者而推動銷售的提升。採用這種策略有利於廣泛占領市場,便利購買,及時銷售產品。而其不足之處在於,在密集分銷中能夠提供服務的經銷商數目總是有限的。生產商有時得對經銷商的培訓、分銷支持系統、交易溝通網路等進行評價以便及時發現其中的障礙。而在某一市場區域內,經銷商之間的競爭會造成銷售努力的浪費。由於密集分銷加劇了經銷商之間的競爭,他們對生產商的忠誠度便降低了,價格競爭激烈了,而且經銷商也不再願意合理地接待客戶了。

  2.選擇分銷策略

  生產企業在特定的市場選擇一部分中間商來推銷本企業的產品。採用這種策略,生產企業不必花太多的精力聯繫為數眾多的中間商,而且便於與中間商建立良好的合作關係,還可以使生產企業獲得適當的市場覆蓋面。與密集分銷策略相比,採用這種策略具有較強的控制力,成本也較低。 選擇分銷中的常見問題是如何確定經銷商區域重疊的程度。在選擇分銷中重疊的量決定著在某一給定區域內選擇分銷和密集分銷所接近的程度。雖然市場重疊率會方便顧客的選購,但也會在零售商之間造成一些衝突。低重疊率會增加經銷商的忠誠度,但也降低了顧客的方便性。

  3.獨家分銷策略

  即生產企業在一定地區、一定時間只選擇一家中間商銷售自己的產品。獨家分銷的特點是競爭程度低。一般情況下,只有當公司想要與中間商建立長久而密切的關係時才會使用獨家分銷。因為它比其他任何形式的分銷更需要企業與經銷商之間更多的聯合與合作,其成功是相互依存的。它比較適用於服務要求較高的專業產品。

  獨家分銷使經銷商們得到庇護,即避免了與其他競爭對手作戰的風險,獨家分銷還可以使經銷商無所顧忌地增加銷售開支和人員以擴大自己的業務,不必擔心生產企業會另謀高就。而且,採用這種策略,生產商能在中間商的銷售價格、促銷活動、信用和各種服務方面有較強的控制力,從事獨家分銷的生產商還期望通過這種形式取得經銷商們強有力的銷售支持。

  獨家分銷的不足之處主要是由於缺乏競爭會導致經銷商力量減弱,而且對顧客來說也不方便。獨家分銷會使經銷商們認為他們可以支配顧客,因為在市場中他們占據了壟斷性位置,對於顧客來說,獨家分銷可能使他們在購買地點的選擇上感到不方便。採用獨家分銷,通常雙方要簽訂協議,在一定的地區、時間內,規定經銷商不得再經銷其他競爭者的產品;生產商也不得再找其他中間商經銷該產品。

  (三)、 選擇密度方案的評價標準與方法

  一個企業在進行密度決策時,可參照的主要標準有如下幾點:

  1.分銷成本

  網路的成本可分為兩種:一種是開發分銷網路的投資;另一種是維持網路的費用。與生產成本相類似,開發分銷網路的投資可看作是固定費用,而維持的費用可視為流動費用。二者構成分銷網路總費用。選擇密度方案時顯然不能不考慮成本而盲目決策,不僅要控制產品銷售成本的總體水平,而且要形成一種通過分銷效率的提高而不斷降低成本的機制。

  2.市場覆蓋率

  除了那些在市場上剛起步的企業外,處於成長、擴張和成熟期的企業,在任何時候都不可能不考慮自己產品的市場覆蓋率。可以說,覆蓋率始終是企業密度決策時必須考慮的核心因素,因為它關係到企業的生存和發展。這就是說,企業在設計分銷網路時,僅僅考慮降低分銷網路成本是不夠的。追求分銷網路成本降低可能會導致銷售量下降,而分銷網路成本的適當增加也可能促進銷售量的更大提高。因此,在一定條件下,企業為了提高銷售額和市場覆蓋率,甚至可能不惜加大成本,以實現自己的銷售目標。這是因為每一條具體的分銷網路總是針對具體的目標市場。市場覆蓋率提高意味著某條分銷網路的銷售能力提高,從而意味著企業產品生存和發展空間的增大,進而有利於企業的長期戰略目標的實現。

  3.控制能力

  企業終端銷售點密度決策是否正確的一個重要標準就是企業最終有無能力控制日益膨脹的分銷網路。實際上,相當多的企業走向衰落就是起因於自己對終端銷售點的失控,這種失控的後果不僅會使企業分銷效益下降,而且還可能毀掉整個產品市場。總之,無論選擇獨家經銷還是選擇性分銷都要求企業對分銷網路有良好的控制能力。

分銷策略案例分析

案例一:杭州空調器廠分銷策略案例分析[1]

  杭州空調器廠為了在強手如林的空調市場站穩腳跟,把建立長期穩固的銷售點作為開展營銷工作的第一步,一改過去“短期游擊式銷售方式”,制定了“發展重點,以點帶面”的新方針。例如,他們把號稱三大火爐的 “南京、武漢、重慶”作為重點發展地區,投入大量的人力、物力、財力,實施有效的營銷策略,即選擇批發商住渠道分銷,又選擇零售商副渠道分銷。同時,又以銷售流向分銷擴展:大型空調以專業商店為主,以供企事業機關單位集體購買;家用空調器的銷售以大型商場為主,因其店大、地段好、知名度高,作為個人、家庭購物的重要場所。如此分銷,使繼南京、武漢、重慶後,北京、天津、濟南、鄭州、廣州等一一成為“東寶”的領地。1996年6月僅一個月內,該廠在競爭激烈的北京市場投放的2000多台“東寶”牌空調器銷售殆盡。

案例一:北京雪花電冰箱廠分銷策略案例分析[1]

  北京雪花電冰箱廠生產的電冰箱要銷往石家莊,又如下三種銷售渠道方案供其選擇:

  方案一:假設,在石家莊開設一個門市部,每月可銷售冰箱300台,這種冰箱的生產成本每台1200元,又北京運往石家莊的運費每台75元,總成本為1275元,在石家莊的零售價每台1650元,每台利潤375元,每月盈利75000元。如果這個門市部的每月房租45000元,工作人員的工資和其他費用15000元。

  方案二:假設,在北京找一個批發商,通過他把冰箱銷往石家莊,每月可銷售180台,每台的售價1275元(不包括運費),每台利潤75元。

  方案三:假設,在石家莊找三家特約經銷商,他們在石家莊每月可銷售冰箱450,每台的售價1365元(包括運費),每台利潤90元。

案例三:萬寶路香煙在華分銷策略研究[2]

  一、萬寶路中國及其所處環境現狀概述

  菲利普漠裡斯公司於1954年在澳大利亞成立了第一家美國以外的海外分公司,從此標志著其國際化業務的開始。到2004年,菲莫公司在美國以外的業務銷量己超過其本土的銷量。在公司組織架構方面,菲莫國際(美國以外)已經與菲莫美國完全分離,該公司下轄西歐、中歐、中東及東歐、亞太、拉丁美洲、日本和大中華七個區域。作為世界上最大的煙草消費市場的中國在菲莫國際當中被當作一個獨立的區域,直接向全球CEO彙報,可見菲莫公司對這一市場的重視程度。

菲莫中国公司的组织结构

  菲莫中國公司成立於2003年8月,總部設在北京,由中國區總經理負責公司的經營活動。公司下設市場部、銷售部、財務部,公共關係及計劃部、人事部及產品營運部(見上圖)。同時在北京、上海、廣州、深圳,東莞、長沙、成都、沈陽設有8個銷售辦公室。目前公司共有180名員工,其中大部分是銷售人員

  目前菲莫公司市場部的主要職責是瞭解中國市場消費者的消費行為習慣,提供有針對性的萬寶路消費者品牌促銷活動,同時在適當時候引入新產品到中國市場。

  公共關係及計劃部負責與中國政府及煙草專賣局的公共關係及合作項目的計劃工作。財務部和人事部是公司的基本職能部門,而產品營運部主要負責在中國採購煙葉以及成品煙的進口事宜。

  菲莫中國的銷售部門是公司內最大的一支隊伍,120多位銷售人員分佈在北京,上海,廣州等8個城市中。由於中國卷煙銷售市場執行的是國家專賣的制度,菲莫中國公司的銷售員更多地是在從事市場推廣的工作,以及為零售商提供萬寶路產品的售後服務。他們的主要職責是對商店的定期拜訪,提供理貨服務,開展適當的促銷活動,以及收集和反饋市場信息等。

  當然,菲莫中國公司銷售部的重要工作目標還是幫助當地中國煙草銷售公司分銷萬寶路產品,完成悄售額持續增長的業績目標。為此,銷售部下設6個職能部門,分別是區域銷售,渠道發展,重點客戶渠道促銷銷售信息及銷售組織發展。區域銷售部是分佈在各個區域和城市的銷售隊伍,由本區域的區域銷售經理負責。菲莫中國目前有四個銷售大區(即北方區,華東區,南方區和西部區),分別由四位區域銷售經理負責。銷售渠道發展部是負責產品分銷的主要部門,他們的主要職責是保障萬寶路產品在各個分銷渠道流動的暢通,從而促進萬寶路進口配額的增長及其有效的執行。重點客戶管理部負責管理重要零售客戶,這些客戶是萬寶路產品形象與廣大目標消費者溝通的主要渠道,為此我們在這些渠道中重點投入資源,從而達到樹立品牌形象,提高銷量的目的。渠道促銷部是計劃渠道促銷活動的主要職能部門,通過有效的促銷活動可以幫助萬寶路產品更廣泛的分銷,同時保持渠道客戶對這一品牌的忠實度。銷售信息部和組織發展部是銷售部的支持部門,有效的市場信息及分析有助於公司採取正確的決定,同時培訓和發展員工是保證交易成功的基礎。

  二、萬寶路渠道分銷策略研究

  為了就萬寶路的分銷策略作出客觀的評價,我們首先需要把握中國煙草行業近年來的發展態勢,和萬寶路在其中的市場業績。

  (一)萬寶路在華的相對市場業績

  儘管上世紀末中國煙草的發展呈下降態勢,但進入ZI世紀以來,產量和銷量年年攀升。從下圖中可看到中國煙草業近十年來的業績增長情況:

中国烟草业近十年来的业绩增长情况

  中國卷煙市場年度銷量趨勢

年度19951996199719981999200020012002200320042005預計
廠量1.7411.7011.6841.6751.6681.6991.7321.7891.8741.889
銷量1.7001.6951.6951.6431.6231.6871.6981.7491.7981.8781.875

  單從銷量來看,近十年內,中國煙草市場的年度消費量(煙支數量)還是比較平穩的。從2000年後,市場銷量以每年平均3%的速度略有增長,但市場總體需求應沒有太大的變化。然而,中國煙草行業年度實現的工商稅利在近十年內卻以每年超過兩位數字的速度快速增長,2004年更是全年行業全年累計實現工商稅利2100億元,比去年增加450億元,同比增長26%,其中實現工商稅金1414億元,比上年增加225億元,創歷史最好水平。是什麼因素使得整個煙草行業在總體市場需求沒有大大變化的前提下,卻實現了連年利稅增長的良好業績呢?主要是國家煙草專賣局通過提高卷煙產品品質水平及取消小品牌,合併各地卷煙生產企業,大力推廣全國性名優品牌,做“大品牌”“大市場”的策略實現的。

  近兩年來,一向以優良品質和較高銷售價格為特點的進口品牌香煙在中國煙草專賣管理的這一策略的實行下其實也獲利不少。作為較高檔次的品牌香煙,外煙得以在最重要的消費市場及銷售渠道中被煙草專賣局保留。因為這些品牌可以提高總體消費市場水平,同時帶動中國煙草抒業總體利稅的增長。

  從下圖中可以看到進口香煙在這幾年內的增長,同時圖5中紅色部分表示了萬寶路品牌在這幾年內的銷量情況:

中国国内进口香烟年度销量趋势

  從2002年的1.3億支,到2005年的3億支,進D外國品牌香煙在最近的三年內將增長到三倍,其中萬寶路更是超過四倍的速度增長。然而,這一絕對值與整個中國香煙市場總量相比還不到百分之一,這與我們的目標相差太遠。

  (二)萬寶路在華的分銷佈局

  縱觀萬寶路產品在中國的分銷狀況,明顯可見以下這些特征:

  1.集中在重要城市,產品分銷範圍有限

  從目前萬寶路香煙在中國的分銷情況來看,菲莫中國公司將自己的分銷重點完全集中在國內最重要的幾個城市內,下表列出了2004年萬寶路在各個城市的分銷商店數量情況:

萬寶路在各個城市覆蓋的零售商店數量

城市北京上海廣州深圳東莞成都沈陽長沙
分銷商24003200150095015001200800
17%23%17%11%7%11%9%5%

  從以上零售商店在各個城市分佈數字可以看到,萬寶路的分銷重點是在北京,上海和廣州這三個城市。三個城市零售商店數量之和已占到公司覆蓋的全國零售商店總數的57%,這與菲莫中國公司目前的產品定位是一致的。萬寶路品牌是全球銷量第一的香煙品牌,其品牌價值也是位居前列的。在品牌定位方而,菲莫公司從未都把萬寶路定義為香煙品類中的高檔產品,在中國也不例外。目前,在商店的貨架上,一包萬寶路的零售價格在人民幣14至16元左右,與其他同期銷售的香煙相比,只能算是中等偏上水平,國內一些香煙品牌的零售價甚至高過萬寶路。但無論產品的品質以及品牌所帶給消費者的附加價值,萬寶路都應該屬於高檔產品。

  眾所周知,北京,上海,廣州及深圳等城市是中國購買力最強的城市,將這些城市視為首選的目標市場與萬寶路高檔產品的定位相符合。沈陽,成都是中國東北及西部的中心城市,在此地的產品分銷是通過這兩個中心城市作為產品分銷擴展的富日,以期在未來的發展中成為快速增長的支撐點。東範是連接珠江三角洲的撬板,通過她可以輻射到周邊城市,如珠海,佛山等城市,而在這些城市中,由於地理位置及歷史的原因,萬寶路在這些地方的消費者中擁有很高的品牌知名度及產品接受率,適宜萬寶路產品的銷售。而長沙這個城巾的購買力和產品接受率並不看好,但它被當作一個特例,因為菲莫中國公司正在全力促成與國內卷煙生產工廠的合作,而長沙卷煙廠就是其中最有可能合作的國內廠家,在此城市分銷產品的難度可想而知,從此可見菲莫公司之良苦用心。

  菲莫中國目前15萬多個分銷點與國內全部的420萬個香煙零售商店相比微乎其微,只占03%的比重。除了國家煙草專賣制度對外煙的銷售限制因素以外,菲莫中國公司目前的產品供應鍵是造成分銷有限的主要因素。除了以上提到的8個主要城市以外,菲莫在其它城市中的產品供應是很不穩定的,這表現在當地萬寶路進口配額的變化無常。在國內大部分城市中,萬寶路每年的進口配額分配是按國家煙草專賣局的計划下達的,而非根據當地實際市場需求和消費者需求的變化而變化。這造成了萬寶路產品對當地香煙零售商的供給很不穩定,常常有斷貨情況發生。同時,市場需求在某些地方的變化,又可能造成萬寶路個別品項的存貨積壓問題,而無法得到及時的供應調整。這些主要矛盾使得萬寶路在這些城市和地區的分銷遇到很大的困難,零售煙店很難保持正常的方主題產品貨架分銷。而這也給走私水資及假貨留下了空間,侵占了正規萬寶路的國內市場。

  2.產品線狹窄,無法滿足更多客戶的需求

  作為全球香煙第一品牌的萬寶路具備豐富的產品系列,從最傳統的紅色醇香萬寶路到低焦油含量特醇萬寶路,可以滿足不同D味消費者的需求。雖然作為沒落工業的煙草製造行業已不復往日的輝煌,但在科技日新月異的今天,以不斷追求超越自我,為消費者提供更好更安全產品為使命的菲莫公司仍在不斷地推出新的,更好的萬寶路產品。從菲莫國際來看,萬寶路品牌家族擁有十幾個產品品項,而菲莫旗下其他品牌的產品就更加豐富,在全球市場上銷售名列前茅的產品就有四十多個,強有力地支撐著菲莫全球化的品牌優勢。

  然而在中國。目前被國家專賣局批准的,可以正規銷售的菲莫公司的產品只有四個品項,即紅色醇香萬寶路軟包,硬包和白色特醇萬寶路軟包和硬包。作為最早開始在全球和中國行銷的紅色醇香萬寶路是菲莫的當家產品,其銷售額理所當然地占據了銷主導地位,白色特醇萬寶路是萬寶路的改進產品,其每支香煙的焦油含量及尼古丁含量已經降低到S毫克以下,可以有效降低吸煙對身體的危害,得到廣大消費者的歡迎。不可否認,這四個單品是萬寶路的精華,但面對競爭激烈的市場,只有這四個單品顯然是不夠的。況且在目前市場控制情況下,經常會出現單品的斷貨情況,使得萬寶路在中國的銷售更加舉步維艱。

  目前處於我國內市場領導地位的香煙品牌大多具備豐富的產品城,玉溪、白沙。

  雙喜、中南海等品牌下麵都至少有十幾個單品,高檔的中華香煙也有8個品項,按照不同的包裝及銷售價格組成系列產品參與市場競爭,這與產品單一的萬寶路及其他進口品牌相比,已經具備競爭優勢

  從滿足消費者口味及需求來看,萬寶路在國內市場上單一的香醇口味是不夠的。

  目前卷煙市場的消費者需求正發生著明顯的變化。和國際市場一樣,中國國內的卷煙消費者的口味正從濃香型向清淡轉變,這反映在市場上勝銷的卷煙產品已經從高焦油含量轉到低焦油含量,而國家專賣局更是在2004年6月出台了停止焦油含量超過15毫克的所有卷煙的生產和銷售的強行規定。同時,複合,混合型口味的香煙在我國被消費者接受的程度正在提高,比如中南海;七星等品牌在北京的旺銷就是很好的例證。作為混合型D味的萬寶路在國內有著光明的前途.但只有四個單品的系列在中國分銷顯然是不夠的。綜合萬寶路品牌家族在產品線上的優勢,沒有任何一個卷煙品牌可以比擬,除了其國際統一化的品牌形象以外,豐富的產品系列可以為消費者提供多種選擇。萬寶路品牌旗下除了上面提到過的基本產品以外,還有中級香醇(焦油含量10毫克),超級純香(焦油含量5毫克)卷煙;根據消費者口味的不同需要,萬寶路還有薄荷香型,美國傳統香型和更適合年輕吸煙者的國際流行香型等不同品種。特別是綠色包裝的薄荷香型萬寶路,其獨特清新的口味在亞洲市場得到廣泛的認可和連棒、以香港市場為例,綠色薄荷香型萬寶路的銷量已經超過總體銷售量的一半,而在廣州,深圳等南方城市,此產品也具有很高的接受度,但基於各種原因菲莫中國還沒有在國內市場銷售此產品。

  總之,與國內市場領導品牌相比,萬寶路的分銷渠道狹窄,產品市場覆蓋率低是造成品牌劣勢的主要原因。利用萬寶路品牌國際化的優勢和資源,豐富中國國內市場的分銷與銷售是推動萬寶路品牌在中國取得成功的重要手段之一。然而在目前中國煙草專賣控制的巨集觀環境下,在短期內達到像國內領導品牌那樣的分銷廣度和深度是不太可能的,因為這是一個沒有開放的幣場,同時進口配額的限制也使得萬寶路的產品供應鍵不可能在短期內得到根本的改善。那麼我們建立萬寶路品牌在國內市場的競爭優勢的目標是什麼呢?

  三、有必要建立競爭優勢的目標

  “當公司的突出能力與在產業內取得成功的關鍵要素相匹配時就存在著競爭優勢”,根據基坎和格林的這一定義,萬寶路要想取得其競爭優勢的目標,首先需要瞭解力寶路所在產業中影響競爭的關鍵要素有哪些。

  根據邁克爾·波特在其著名的《競爭論》中的理論,一個行業的競爭態勢和吸引力,主要取決於五股基本的作用力互動的結果。即產業內既有廠商的競爭,新進入者的威脅,替代品或服務的威脅,以及供應商的議價實力和客戶的議價實力。’在中國煙草銷售市場內,正如前文所提到的,由於國家專賣制度的執行,對於新的進入者來說這是一個很難攻破的壁壘,由於國家的競爭保護政策,新來者要付出高昂的代價才能進入這個幣場。同時,中國煙草行業“大市場”,“大品牌”的策略方針也決定了品牌整合,減少行業競爭者數量的行業發展的大方向。

  競爭因素中替代品是整個行業的問題,而非萬寶路的個別問題。目前煙草行業中還未出現香煙的替代品,或某些根本改變吸煙有害健康的產品。而萬寶路所特有的產品特性,其美式純正的混合口味反而是其他競爭對手所不能比擬的。

  供應商的議價能力是薄弱的,萬寶路其全球化經營策略使得她具備很大的優勢。由於全球統一的採購系統,以及採購量的巨大保證,使其擁有最好的採購價格,成為萬寶路的又一競爭優勢。

  同行內的競爭,以及客戶的議價能力是萬寶路目前所面臨的最大挑戰。在中國市場,這種競爭甚至是不平等的。國產香煙品牌在稅收及分銷渠道方面得到國家的特別照顧,而國內香煙零售商的議價能力也在不斷提高,特別是國際化,現代連鎖零售業在中國的快速增長,使得他們的談判能力越來越強。

  在目前中國煙草市場大環境下,建立起萬土路品牌的市場競爭優勢是一件任重道遠的事情,但這並不是不可完成的任務。隨著中國國內的經濟改革,以及中國日益增多地參與到國際市場競爭中去,國內的煙草市場遲早是要完全開放的,只是時間快慢的問題。一旦這一巨大的市場對國外香煙製造商開放,萬寶路及其他國際品牌將取得相應的市場地位。

  以日本為例,1985年.日本取消了煙草專賣制度,煙草商業經營領域對外開放;允許外商和本國其他企業自由進入卷煙流通、批發和銷售領域,外國煙草公司可以直接進入或委托自己選擇的代理商在日本銷售其產品。

  1987年,日本取消了卷煙進口的全剖關稅。由此,外煙銷量由1985年的13萬箱迅速增加到1990年的103萬箱,再到2001年的163萬箱,進口數量從最初占市場總量的2.l%上升到了現在的25.1%。

  萬寶路在中國建立市場競爭優勢的目標應該分成兩部分,長期及短期的目標。其中短期目標是為長期目標的準備。取得市場份額最大化無疑是萬寶路在各個市場的最終目標,但在中國市場,考慮到國內品牌香煙長期以來在保護制度下所建立起來的優勢,我相信萬寶路取得國內市場份額第一的位置還需時日。

  同時,保證利潤最大化也是公司運作的長期目標,為股東賺取利潤,確保高額投資回報率是保證公司業務繼續發展的根本。

  1.長期目標是取得中國市場銷售價額第一的領導地位

  菲莫公司在中國取得競爭優勢的長期目標應該是通過卓越的產品組合及高效的經營運作系統取得國內市場銷售份額第一的領導地位,同時根據中國市場情況保證產品銷售合理利潤,為股東賺取利潤最大化

  取得市場份額第一的領導地位是菲莫公司在全球市場的目標,積极參与競爭,發揮萬寶路品牌的優勢,同時建立有效經濟的分銷系統是實現這一目標的手段。在中國要達到這一目標,首先要考慮產品組合最優化的問題。前面已經介紹過了,中國煙草消費市場是烤煙型占統治地位的市場,而萬寶路是混合型的香煙。雖然混合型香煙在國內的市場銷售份額每年都在大幅提高,但本人認為烤煙型仍將占據本來市場份額的大部分。市場調查證明,吸煙者的吸食口味很難改變,在目前的消費習慣下,烤煙型香煙仍將占主要地位。然而,市場是可以培養和改變的,就像全球其他市場一樣,青年人,新的消費者越來越多地選擇混合型香煙,因為其味道的獨特性和更新穎的市場品牌推廣形象更加適合新的一代、中國也不例外,萬寶路被更多的年輕消費者所排崇。菲莫公司2004年市場調查報告顯示,萬寶路在其最重要的五個市場中(北京;上海,廣州,深圳,成都),其在法定年齡18歲到24歲的消費群體中所占幣場份額為4.l%遠遠高於其在總體吸煙人群的份額1.6%。

  聚焦在年輕消費者市場,提高品牌影響力是萬寶路取得中國市場競爭優勢的策略,同時合理組合產品結構也是取得優勢的重要手段、菲莫公司的產品除了萬寶路還有藍星,百樂門,維基尼亞女士香煙等品牌,它們都是在全球其他市場已經取得成功的品牌,適時地將這些品牌在中國市場推廣上市,將彌補萬寶路產品線單一的劣勢,並保證非莫公司在更多的市場價位上參與競爭。藍星幾刪)是相對萬寶路價位較低的產品,百樂門則是更高檔的產品,維基尼亞是女士特製香煙,這些產品的上市將極大地豐富我們的產品組合,有助於幫助菲莫公司取得在中國市場的競爭優勢地位。

  收購合資本地品牌也是菲莫公司在全球其他市場取得成功的經驗,通過買入或合作生產及銷售本地品牌香煙將最快,最直接地進入到本地市場。尋找有潛力的,同時可以彌補菲莫產品線空缺的本地廠商及品牌,將其收購或合資經營是取得競爭優勢的重要手段之一,但是,目前在中國煙草行業這並不容易,政府嚴格控制著這類外資企業收購或合資活動,基本上是不允許的。我們期待著隨著中國市場的進一步開放,菲莫公司將有機會與國內更多的知名企業展開這類合作。

  保證公司經營利潤最大化是菲莫公司在國內市場的另一終極目標。由於多年來政府對國內市場的保護政策,菲莫在中國市場的經營多是賠錢的,巨額的市場投入費用,雖然加強了萬寶路品牌在中國的知名度,但由於受到進口配額的限制,並沒有得到應有的回報,公司業務是連年虧損的、通過合理高效的組織架構。實現有效權重分銷,提高市場占有率是改變公司業務虧損現狀,實現利潤最大化,是菲莫中國公司取得市場競爭優勢的長期目標之一。

  2.短期目標是在進口品牌中獲得領導地位

  菲莫公司在中國市場的長期目標是取得市場份額第一的領導地位,同時保證公司營運利潤最大化。要實現這一長期目標,改善分銷系統和效率,優化產品組合,最大化發揮品牌優勢,利用好全球化國際公司的資源是我們的主要手段。為達到這些目標,我們需要制定階段性目標和計劃,即我們的短期目標。

  以中國煙草銷售市場目前的情況來看,實現市場的完全開放還不現實,萬寶路品牌在短時間內取得市場份額第一的位置還不可能。但是在同等的市場條件下,萬寶路的短期目標應該是在所有進口品牌中取得第一位。

  在最近的幾年裡,英美煙草“555”因上文所述的原因,合作生產項目紛紛被叫停,導致其產品的市場份額呈現連年下降的趨勢。

  這一切對菲莫公司來說都是有利的,特別是對於已經存在多年的萬寶路本地生產合作項目,帶來了極大的可能。而菲莫公司在中國的目標一直是成為中國煙草合作的第一伙伴。目前萬寶路品牌在中國本地生產,本地銷售的談判已接近尾聲,雙方在大的原則性問題上已經取得一致,目前知道的消息是在2006年初,這一項目將在長沙和龍岩兩地的煙廠同時開始。

  萬寶路的本地化生產將使得這一品牌享受國內香煙品牌的銷售制度,無需進口配額的限制,同時將得到比以往廣泛得多的分銷許可。這將極大地有利於萬寶路取得與競爭對手,特別是英美煙草公司競爭的優勢,從而實現我們在中國市場的第一個目標,即超過英美煙草,成為所有進Q品牌的領導者。

  根據以上情況,我們取得競爭優勢的短期目標應該是:第一,在中國主要市場取得市場銷售份額的增長,在2y03年內成為銷量最大的進D品牌。這裡的主要市場是指北京,上海,廣州,深圳這樣的國內消費力最強的城市,同時也是適合萬寶路品牌的市場;在後面的策略分析中.

  第二,通過高效的分銷系統及組織,取得最經濟有效的產品分銷,配合適合的市場推廣活動及產品組合,得到較好的利潤回報,爭取在5年內扭轉公司的財務赤字問題;達到收支品衡。

  第三,保持並促進與中國煙草銷售公司的良好合作關係,成為中國煙草改革的首選合作伙伴,為將來進一步的合作打下堅實的基礎。無論中國煙草專賣制度在未來會有什麼樣的變化,中國煙草銷售公司的銷售網路都將是菲莫在中國最大的一筆財富。

  四、影響萬寶路分銷策略的因素分析

  形成符合公司整體目標的產品渠道的過程受幾個因素的限制:顧客,產品,中間兩和環境。基於上文中對萬寶路品牌在中國的分銷現狀的描述,得出以下這些分析結果:

  1.顧客特征

  萬寶路產品在中國的目標客戶應該是具有較高購買力的,分佈在北京,上海。

  廣州,深圳等現代化城市中的,年輕的吸煙者。他們應該是可以接受以萬寶路精神為代表的美國文化的一個群體。同時他們的購買香煙的習慣正在從傳統的零售渠道(煙草專賣店,雜貨店)轉變到現代化的零售渠道中來,將會更多地光顧超級市場,便利連鎖商店零售業態

  這些顧客的潛在特征,要求我們將萬寶路的分銷市場和渠道更加集中在中國經濟最發達的部分城市中來,同時將分銷目標城市按其重要性分類,集中有限的市場資源,投入到這些地區和渠道,從而取得在這些重要城幣中的競爭優勢地位。

  2.產品特征

  萬寶路的產品特征對於中國市場來存在著很明顯的優勢與劣勢。萬寶路的品牌價值是別的競爭對手所無法比擬的,其品牌知名度在中國消費者心目中占據很重要的位置。然而,萬寶路這一香煙產品是典型的美式混合型口味香煙,這在以傳統烤煙型為主的中國消費市場不能不說是一個劣勢。

  解決這個劣勢的方法是重新考慮我們的分銷產品組合,利用菲莫公司的共用資源,引入適合中國市場的新品牌,利用萬寶路的即成分銷渠道,最快速地進入這個市場。同時,我們也應該研究中國香煙消費者口味的變化趨勢,根據更多地市場數據來判定萬寶路的分銷重點市場在哪裡。北京應該是萬寶路最重要的市場之一,因為其市場中混合型香煙的消費量是全國所有城市中最高的,這也意味著萬寶路可能被更多的北京消費者所接受。

  3.中間商特性

  按照中國煙草專賣法的規定,中國煙草銷售公司是國內惟一合法香煙產品分銷商,這決定了其至高無上的壟斷地位。中國煙草銷售公司利用其市場壟斷地位,可以左右整個行業的發展與規劃,其目前“大市場”,“大品牌”的指導思想就是在為與國際煙草公司未來的競爭作准備。煙草零售商在產品分銷鏈中的作用正在變得越來越重要,誰在零售終端取得了競爭優勢,誰就可以贏得這個市場。

  與中國煙草銷售公司的合作對千萬寶路來說從來都是非常重要的,爭取“國民待遇”是所有進口香煙公司在中國市場的最終目標,萬寶路在中國的分銷策略也不例外。在目前的市場條件下,只有加強與中國煙草的合作,爭取實現萬寶路本地生產才是菲莫取得競爭優勢的最重要的策略。

  依據中國香煙銷售終端的特性,傳統零售渠道仍然占據統治地位。單一照搬菲莫國除的以現代零售渠道為主的策略在國內市場是不可行的。必須綜合考慮兩個渠道的優劣勢,使用以零售終端門店為單位的評估系統才可以取得分銷策略的重點。

  4.環境特征

  中國的卷煙銷售市場是非常特殊的市場,除了國家專賣制度的執行以外,各地政府對當地煙草行業的稅收依賴是非常強的。在有些省份,特別是煙草生產和消費大省,政府對煙草的稅收比重超過全部稅收的10%。雲南,湖南等省份甚至接近20%。

  這一重要財政收入來源決定了地方政府對當地煙草企業的保護、對於外省煙,特別是萬寶路這樣的進D香煙,要在當地搶奪市場份額是非常困難的。所以,除了本地生產的策略以外,萬寶路應該更加細分市場和渠道,避免不必要的損失。

  消費環境的變化也應該是我們制定萬寶路渠道分銷策略的重要依據之一。2005年2月,中國政府與世界衛生組織簽訂的珊草控制框架公約》升始生效,這一條約的執行,將大大減少煙草企業市場廣告及促銷活動的機會,同時將嚴格限制公共場所的吸煙,煙草的銷售可能會受到較大影響。’‘菲莫公司在國際市場的經驗告訴我們,在這一市場條件下,各個煙草公司在零售終端的競爭將更加激烈,同時也要準各損失更多的銷售利潤,因為國家對煙草商品消費的稅收將有較大的提高。

  五、採用狹窄聚焦戰略,建立競爭優勢

  邁克爾波特在其經濟學名著《日本還有競爭力嗎?》中指出,“戰略就是提供與競爭對手不同的價值組合取得獨特的地位”。企業的戰略目標是企業在其戰略管理中所要達到的市場競爭地位和管理績效目標,包括企業在產業中的領導地位,總體規模,競爭能力,技術能力,市場份額,收入和盈利增長率,投資回報率,以及企業形象等。

  企業的戰略是企業面對變化莫測,嚴峻挑戰的經營環境,為求得長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃,它是企業經營思想的集中體現,是企業經營範圍的科學界定,又是制定各種計劃的基礎。企業的戰略要素包括企業經營的範圍劃定,資源的配置和其核心競爭力的體現。

  要想取得力寶路品牌在中國市場競爭的優勢,必須採取合適的競爭戰略和戰術。

  通過上述分析,以下的戰略措施是至關重要的。

  1.狹窄聚焦戰略有助於取得焦點市場的優勢

  為達到萬寶路在中國市場領先所有進口品牌的目標,按照波特的競爭優勢的定義,我們應該首先考慮成本領先產品差異化的策略,即依據產品成本較低的核心競爭力為市場提供價格較低的產品,以及憑藉產品技術的優勢與競爭者的產品差異化的策略。

  先看看成本,目前所有正在中國市場銷售的進Q品牌香煙的成本基本一致,從香煙產品的製造,到進口關稅,以及銷售流通的成本大家都差不多。這些進口品牌香煙大部分來自世界前5位的煙草製造商,他們是菲莫、英美煙草、R本煙草、帝國煙草等企業,大規模化的生產已經使得這些企業的生產成本降到最低,企業間產品的成本優勢並不存在。

  而這些企業的產品的銷售價格定位也趨於雷同,比如目前排在市場前幾位的進口香煙的零售價格基本集中在人民幣10元到15元之間,而主要競爭對手之間,更是沒有銷售價格的區別,好像“555”和萬寶路在零售終端的銷售價格都是匕元一樣,沒有分別。

  再看產品的差異性方面,應該說萬寶路產品在中國市場也不具備競爭優勢,因為它是典型的美式混合型香煙,而烤煙型的產品則更加適合中國這一傳統的烤煙型消費市場。

  既然萬寶路的產品成本及差異化都不具備競爭優勢,考慮另一市場戰略方式,即狹窄聚焦戰略。前面提到的成本領先和產品差異化只考慮了對寬廣市場的影響,相反,為了取得相對狹小的集中優勢的戰峪則是針對狹窄的目標市場和顧客價值的能力,它來源於對顧客需要和欲望的較好的理解。‘湘據這一理論,我們可以定義萬寶路的焦點市場及目標客戶,集中資源優勢,從而取得在這些重要市場的競爭優勢,最終帶動總體市場份額的提高。

  2.聚焦戰略有賴於明確目標市場

  中國的煙草市場是世界上最大的煙草消費市場,占到全球的三分之一,然而各個省份,各個城市的消費量卻是不同的。同樣,在各個省份及城市中,對萬寶路品牌的適應程度及接受度也是不同的。那麼哪些是萬寶路的重要市場呢?從兩個方面來衡量銷售城市的重要性:

  (1)城市的市場需求量。這包括市場總體香煙的消費量,香煙消費人口數,銷售價在人民幣9元以上品牌的消費量(萬寶路的銷售價格在15元左右,屬於9元以上的中高檔香煙),進口品牌總體消費量,混合型香煙的消費量,萬寶路在此城市中的銷售歷史數據等因素,並分別配以不同的權重指數相加,就可以得出按市場需求的城市排名。

  (2)城幣的目標市場。只有市場需求量的分析還不夠全面,還要考慮市場對萬寶路品牌的適應程度。萬寶路應保持其在全球統—一致的品牌形象,聚焦在年輕峭費者人群,和現代零售渠道。因此要考慮的因素有:城市中18周歲到24周歲吸煙者數量,現代零售渠道的數量及香煙波購買的頻率,萬寶路消費者在總體吸煙人群中的比例等因素。

  綜合以上兩種因素,對國內20個萬寶路最重要的市場作出分析,得出以下城市分分情況如圖:

城市重要性分布

  可以看到,上圖中各個城市所處的位置是不同的,其按重要性的分佈狀況基本反映了萬寶路品牌在各個城市中的重要性。上海,北京,深圳及廣州四個城市領先其他城市較多,這四個城市應該是萬寶路分銷及投資的重中之重。相反,沈陽,哈爾濱,武漢等省會城市一直被認為是我們的重點城市在這個分析圖表中卻位於最不方,這是綜合多項因素考慮的結果,它提醒我們應該重新考慮在這些城市內的策略。

  分析的結論是我們必須集中在少數重點城市中,比如上圖中的上海,北京,廣州和深圳,投入相應的市場推廣和分銷資源,而我們的目標應該是必須在這市場中得到進D品牌香煙市場份額第一的領導地位。相對上海,北京等一類城市,其他位於中間的11個城市(圖中綠顏色及蘭顏色標出的)重慶,南京,東亮,成都,杭州,昆明及寧波等城市應該是我們的有潛力發展的城市,是我們的2,3級城市,在市場投入方面也將應該做出相應的調整。而位於圖中最後的幾個城市,珠海,海口,沈陽,哈爾濱及大連應該是我們的四類城市,不應該成為市場投入的重點地區。

  3.聚焦零售終端

  可以為萬寶路爭取領先的市場份額營銷渠道的總體目標是為顧客創造效用。渠道帶來的主要效用類型有:地點,時間;形式和信息、由於這些效用可以成為競爭優勢和產品價值的基本來源,選擇分銷戰略便是營銷管理層不得不作的一個關鍵決策。’中國加入國際世貿組織以後,國內的零售業已經全面開放,零售業態正發生重大變化。零售業為了適應發展進行了一系列的改革,這不僅使零售業成為經濟發展的熱點行業,而且對整個流通業乃至經濟運行方式都產生了重大影響。零售業作為流通的最終通道對上游產業的拉動作用和主導化趨勢日益明顯。這其中,新型零售業態形式的發展對拉升整個零售業起到了至關重要的作用。國內連鎖經營方式成功導入,超級市場便利店專賣店倉儲式商場等新的業態形式層出不窮,已經得到了消費者和經營者的普遍認同。

  國內煙草行業在自己的終端也實實在在地感受到了這種變化。則煙草行業而言,零售終端出現的變化主要有兩個方面:一是國際連鎖起市的出現,作為卷煙零售終端,其規模大大超過原來意義上的零售戶,擁有較為雄厚的資金背景,力量更加強大;另一變化是現在部分大中型城市出現了經營卷煙的民營零售連鎖店,其經營者中有些早年還曾涉足過卷煙“經營”,有一定的經驗和資源優勢。它們實行標準化服務、規範化管理專業化經營經營模式。對各連鎖店進行統一店面形象設計、統一進貨、統一配送、統一價格、統一核算、統一經營管理,有的甚至開通了網上訂購業務。這些新型業態發展速度很快,現在已在零售市場上占據著越來越多的市場份額。

  以下是目前可以銷售香煙的各種零售商店類型:

  (1)零售店的類型

  零售是指所有向最終消費者直接銷售產品和服務,用於個人及非商業性用途的活動。任何從事這種銷售活動的機構,不論是製造商、批發商還是零售商,也不論這些產品和服務是如何銷售(經由個人、郵寄、電話或自動售貨機)或者是在何處(在商店、在街上或在消費者家中)銷售的,都屬於此範疇。而零售商或者零售商店是指那些銷售量主要來自零售的商業企業

  零售商的類型平變萬化,新組織形式層出不窮。菲莫公司傳統上把它們分為兩種類型,即現代零售渠道和傳統零售渠道。

  在現代零售渠道中有超級市場、大型綜合超市、連鎖便利店、倉儲式商場。而傳統零售渠道則包括煙草專賣店、綜合百貨店、食品雜貨店及街邊售貨亭等。

  • 超級市場

  超級市場是指規模較大、成本低廉、薄利多銷、自我服務的經營機構,主要經營各種食品、洗滌劑和家庭日常用品等。國內超級市場的香煙銷售區一般在收款台外的特別區域內,多是櫃臺銷售

  • 大型綜合超市

  比超級市場規模更大的超市,經營品種較全,銷售價格便宜,顧客自我服務的零售企業,比如家樂福沃爾瑪。由於其強調成本最低化,一般大型綜合起市位於市中心以外地區,顧客多為集中採購。其香煙銷售區也在超市收款台以外特別區域,但一般是開架銷售,客戶自己服務,多為條裝銷售。

  • 連鎖便利店

  包括汽車加油站內的便利店,多是連鎖企業,由多家門店組成,總部集中採購和商品配送。每家門店營業時間較長,面積不大,多位於居民區或商業寫字樓附近。

  比如快客連鎖超市,7-11連鎖店等。香煙的銷售在連鎖便利店內占有很重要的地位,一般是此類型商店的重要品類。

  • 倉儲商店

  倉儲式商店是一種以大批量、低成本、低售價和微利多銷的方式經營的連鎖式零售企業。倉儲商店一般具有以下特點:以工薪階層和機關團體為主要服務對象;價格低廉;精選正牌暢銷產品:會員制;低經營成本;先進的電腦管理系統。

  • 煙草專賣店

  一般也銷售酒類產品,經營範圍集中,所售煙酒類產品品種較多,給消費者提供更多選擇的機會。國內各省市煙草銷售公司一般都有自己的煙草專賣店;是煙草公司最重要的零售客戶。

  • 綜合百貨商店

  百貨商店一般銷售幾條產品線的產品,尤其是服裝、傢具和家庭用品等,每一條產品線都作為一個獨立部門由專門的採購員和營業員管理。此外,還有一些專門銷售服裝、鞋子、美容化妝品、禮品和皮箱的專用品百貨商店、由於百貨商店之間競爭激烈,還有來自其他的零售商,特別是來自折扣商店、專用品連鎖商店、倉儲零售商店的激烈競爭,加上交通擁擠、停車困難和中心商業區的衰落,百貨商店正逐漸失去往目性力、百貨店內煙草銷售一般為櫃臺式閉架銷售,由專門售貨員服務。

  • 食品雜貨店及街邊售貨亭分佈數量最多的食品雜貨店鋪面較小,以食品及雜貨銷售為主,香煙是其重要的銷售品類。街邊售貨亭只通過視窗賣貨,一般只經營食品飲料及香煙產品。

  (2)零售渠道的重要性

  香煙產品銷售在以上不同類型的零售店內有著不同的重要性。根據零售渠道的分類不同,其中香煙銷售在扮演著不同的角色。在現代渠道中,對於連鎖便利商店及超級市場,由於其提供的便利性服務,使得香煙銷售非常重要。他們的主要客戶經常會在快速購物中買上一包香煙,這使得香煙產品成為其周轉最快的品類之一。

  大型綜合超級市場及倉儲式商店則具備價格優勢,其香煙的銷售多為整條包裝售出,消費者購買的大量帶來價格方面的優惠,但就香煙品類來說,其提供的便利性較差,因為其購貨結算方式不能為吸煙者提供快速簡單通道;而且商店的位置一般較偏遠。

  傳統零售渠道歷來是香煙的主要銷售渠道,但在國內,近幾年來由於受到現代渠道的衝擊,其所占市場份額正在持續減少。但其中一個例外是煙草專賣店,它的發展很快,由於其經營的專業性,目前仍然占據較大市場銷售份額。

  萬寶路在國際營銷的重點渠道是現代零售渠道,這包括連鎖便利超市和超級市場。在許多西方市場內,現代零售企業在香煙產品零售方面已經占據大部分市場份額,便利連鎖超市(包括汽車加油站內的便利店)和超級市場,以及大型超級市場(Wal-mart)銷售香煙的比例已經超過總銷售額的75%以上。在美國,菲莫最大的一家零售客戶是汽車加油站內的連鎖便利超市-Caltex超市,其一年內銷售萬寶路香煙的總量將近一億美金。下圖是來自菲莫國際公司對國際市場香煙零售渠道近幾年來銷售份額的走勢的分析:

香烟零售渠道销量份额趋势

  可以看到近年內,賣場,連鎖超市和便利店是在持續增長的,而傳統雜貨店的銷量份額卻在連續下降,煙草專賣店的銷量基本持平。這些渠道在行業內的走勢決定了現代零售渠道是菲莫國際公司的重點渠道。

  中國現代零售渠道在過去的十年裡快速發展,特別是2004年中國政府按照WTO協定,取消了外資零售企業在國內的限制以後,大型國際賣場,連鎖超級市場及便利商店更是得到了突飛猛進的發展,在大剖分城市或地區,他們已經成為社會消費品銷售的主要視窗。現代零售渠道在國內香煙零售網路中雖然發展速度不如其他行業快(由於中國國家煙草專賣制度限制外資零售企業銷售香煙),但其持續增長的趨勢是不會改變的。根據中國國家煙草專賣局的統計,到2004年底,全國持有煙證的超級市場約有18萬個,便利店有22萬家,大型開架式倉儲或量販賣場約有9600家,這三個渠道的連鎖零售店鋪數量已占到全部的17%。

  菲莫中國公司萬寶路產品的分銷重點是在現代零售渠道,但是,在目前情況下,特別是在煙草專賣制度仍然對外資零售企業限制的條件下,傳統香煙零售渠道仍然是我們不能忽視的一部分。從對消費者購買香煙的場所的統計和分析,可以看到目前吸煙者的購買場所還是比較集中在傳統渠道的,特別是分佈在各地的煙草專賣店,還是最多吸煙者購買香煙的場所。

  下圖來自菲莫公司購買的市場調研數字,它反映了在最重要的五個城市中(北京,上海,廣州,深圳,成都)消費者最經常購買香煙的場所的比例情況:

消费者购买场所(零售渠道)几率分布

  上圖給出了2004年和2005年數據的對比,可以看到每個城幣的情況略有不同,但傳統零售渠道中的煙草專賣店和雜貨店仍然占到主導地位,是消費者最經常光顧的場所。如果對比2004年的情況,我們會發現這兩個傳統渠道略的份額還略有增長,而現代渠道中的便利店和超級市場的份額卻在2005年有下降趨勢(-34%)。

  在目前,傳統渠道中的煙草專賣店和雜貨店對於香煙品牌的分銷還是非常重要的,因為他們是最多消費者購買香煙的地方。

  如何平衡萬寶路產品在現代和傳統兩個分銷渠道中的分銷重點呢?以目前菲莫國際公司的標準並不能代表中國的實際情況,菲莫國際公司一直在強調現代零售渠道是我們產品分銷的重點,同時市場及人力資源也集中投放在超級市場和便利商店中。在中國並不能單一聚焦在這兩個零售業態中,因為在短期內,根據消費者的購買習慣調查結果,這些渠道並不是主要通路。反而,傳統渠道中的專賣店和雜貨店倒是吸煙者的主要購買場所。

  按照美國經濟學家基坎和格林的分銷渠道選擇理論,形成符合公司整體目標的分銷渠道的過程受幾個因素的限制:顧客,產品,中間商和環境。而其中顧客特征是渠道設計中的重要因素,顧客的數量,地理分佈,收入和購買習慣決定7產品分銷的不同,總之,渠道為顧客創造效用。

  根據這一理論,萬寶路在國內分銷渠道的重點,即不是單一集中於現代零售渠道中的超級市場和便利店,也不是受限於傳統零售渠道中的專賣店和雜貨店,應該綜合考量兩個渠道中的零售網點,以具體銷售門店為基本單位,制定適合的評估標準,才能選擇出我們的重點客戶。

  從兩個方面考察零售終端,第一是商店的質量,評估的標準包括商店的地理位置,面積大小,顧客客流量,購買力(每單購買平均消費額)及店面美觀整潔程度等。按照這些評估標準給每一個商店打分,我們不妨以此BC來分類,其中A類是得分最高的商店,即我們認為最好的商店,B和C依次遞減。其次是商店的銷量,評估的標準包括商店所有香煙品類的銷量,中高檔次香煙(零售價在9元以上的商品)的銷量,進D香煙的銷量和萬寶路在這家商店的銷量等因素。同樣,按照這些評估標準為商店打分,我們可以以1,2,3,4,5來分類,其中1類是銷量最好的商店,其次依次遞減。最後,我們可以將兩個因素的得分排列在以下坐標中,就可以得到每個商店重要性的定位了。

零售终端评分图

  從上面的坐標系來看,橫坐標代表商店的質量,而縱坐標則代表商店的銷量,由這兩項指標所決定了各個級別的商店所在的位置。顯而易見的,我們會發現,坐標中右上角部分是我們最重要的客戶,即IAIBZA和ZB是萬寶路最應該分銷到的地方,同時也是我們市場投入的重點地區。

參考文獻

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  2. 周建.萬寶路香煙在華分銷策略研究[D].對外經濟貿易大學.2005,10-01
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評論(共3條)

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114.94.68.* 在 2011年6月26日 16:52 發表

寫的好! 好!

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116.227.207.* 在 2016年7月19日 02:50 發表

a

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110.185.17.* 在 2017年11月28日 11:35 發表

思路清晰,有理有據!

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