零售終端

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零售終端(Retail Terminal)

目錄

什麼是零售終端

  零售終端是指市場營銷過程中最末階段的空間,是商品消費者直接相對,並能夠進行交易的場所或地點。

零售終端管理的困境[1]

  十幾年前,以絲寶為代表的一批中國企業準確把握了國內市場的特點,率先將終端作為戰略性的營銷資源加以大規模開發和利用,走出了一條具有中國特色的終端營銷之路。絲寶集團的成功,刺激著人們的“終端神經”,很多的企業發誓要在終端建設和管理方面大幹一場。但是實際上,很多的企業在終端建設和管理中,陷入了三個方面的困境:

  (一)費用花費過大,促銷成效甚微

  很多的零售終端戰術都是依靠大量投入實現的。麗花絲寶、紅桃K都是加大零售終端人力和物力投入,以期擴大市場份額。眾多的商場、超市、店鋪之所以“胃口”越來越大,希望得到的營業外收入或促銷越來越多,很大程度上是被製造商“寵”出來的。品牌之間為了維護或者強化自己的市場地位,就會拼命加大在零售終端上投入,形成了一個怪圈———“不肯花錢,零售終端不肯進貨;花了錢,零售終端也未必能賣的好”。製造商每年在零售終端上的投入以12%-14%的速度增長。然而,效果差強人意。製造商不應該過度向零售終端建設傾斜,期望通過買零售終端的方式獲得市場。因此,鑒於企業的費用是有限的,投入產出也是必須要謹慎計算的。

  (二)終端利益相左,穩定性待提升

  必須承認,製造商和零售終端之間有著不相同的利益點。對於零售終端促銷,製造商的立場是提高品牌忠誠度銷售額,而零售終端的立場則是提高客流量和門店忠誠度,以及提高品類的銷售額。最常見的例子是:一些商場、超市、店鋪都希望將產品價格降得最低,這樣對製造商是很不利的。因為失去利潤空間就意味著失去企業的發展空間。為什麼零售終端會喜歡這樣做呢?是因為零售終端只是希望更多的顧客來店消費,並不在乎這些促銷商品生產廠家的利益。

  某一品牌被淘汰了,還會有新的品牌接替上來———只要零售終端保持品類總體的銷售增長,其就是成功的。在短期利益上,製造商和零售終端的利益是有結合點的,但是,在長期未必一定還會和諧。當產品被促銷搞的品牌力大大減弱的時候,零售終端的利益出發點決定了它們是不會雪中送炭的。實際上,一些強勢品牌都拒絕參加零售終端的價格促銷,就是這個道理。

  (三)過度倚重銷售,忽視品牌建設

  零售終端操作對銷售的過分倚重,以為銷售是萬能的,只要招一大堆人做好零售終端,就能產生銷量。實際上,承受巨大銷售指標壓力的隊伍往往會為了完成任務而在零售終端操作上無所不用其及,採用掠奪式的惡性手段向零售終端逼銷量,最終卻忘記了企業最核心的使命,就是品牌的建設。過去幾年,我們已經看到很多當年在零售終端投入上轟轟烈烈的品牌,大多以失敗告終。因此,如果我們過度依賴零售終端實現銷售,而忽略了自身企業建設、產品設計等更為重要的因素,將使我們在市場競爭中陷於不利局面。

對零售終端管理的認識[1]

  要走出終端管理困局,我們必須深入認識零售終端。既不能一味依賴零售終端,也不能放棄零售終端。以下關於零售終端的基本判斷,一方面,可以加深我們對於零售終端的認識;另一方面,也可以作為我們今後零售終端管理的重要依據。

  (一)擺脫零售終端困局的出路不在於放棄零售終端

  不可否認,零售終端將越來越重要。誰掌握了零售終端,誰就是市場的贏家。在零售終端策略普遍化的今天,零售終端作為一種差異化營銷手段作用已不突出,但其“激發消費者衝動購買”、“實現效率化的品牌整合傳播”、“對競爭對手實施有效抑制”的作用仍然存在。在壁壘不高的市場中,零售終端仍然“有助於品牌低成本營銷擴張”。既然零售終端是無法跨越的,我們就必須直面零售終端,絕不迴避。應當看到,目前零售終端的混亂環境只是暫時的,簡單地壓縮零售終端費用、裁員減薪只會使企業的核心競爭力受到更大傷害,而不能為企業增加利潤

  (二)擺脫零售終端困局的出路不在於“寶潔模式”

  寶潔新產品上市,動輒投放數以億計的電視廣告和數以千萬計的產品試用裝派發,以國際4A的豪華班底製造,前提是“寶潔”擁有充沛的數據資源及分析工具,有著豐富的廣告測試與媒體監控經驗,效率化的溝通並非每個企業所能做到。以經銷為主的行銷模式至今仍是大多數中國企業的渠道策略。但是,正如大家的普遍感覺,“一放就亂,一收就死”“,好賣的不賺錢,賺錢的不好賣”。由於不具備“寶潔”對消費者的強效拉動,不具備渠道控制管理能力,使得流通渠道就只能成為“寶潔”的“掙錢機器”,而成為眾多廠家的“品牌墓地”。

  (三)擺脫零售終端困局的出路不在於裁員減薪

  裁員並不一定能為企業增效。裁員要有周密的計劃,裁員前應該作好充分的準備,尤其是對留下人員的安撫。一個企業在競爭中真正的優勢,來自於它的員工。一個企業的競爭戰略可以被競爭對手模仿,技術優勢在目前信息高速發展的狀態中可以被競爭對手趕上,而企業真正的持續不能被模仿的競爭優勢是一個企業的組織競爭力,這是由員工創造出來的。解決零售終端困局出路並不在於裁員減薪。

  (四)擺脫零售終端困局的出路不在於降低產品售價

  降低產品售價,並不一定總會帶來產品競爭力的提升。如果企業在降低售價的同時未能給消費者以合理解釋,消費者對產品的信任度反而會減低。同時,由於降低售價事實上也降低了產品毛利,企業通常會對正常經營費用進行壓縮,而影響到產品的正常推廣,使顧客對產品價值的認同感降低,進而失去購買興趣。

強化零售終端管理的對策[1]

  成功的零售終端建設,是基於能夠敏銳把握市場的營銷機遇,並圍繞零售終端持續建設企業核心競爭力。零售終端建設的困局在於失去了對市場環境的清醒洞察,放棄對核心競爭力的有效管理。對於所有企業而言,首先要明確的是,必須鞏固或創造新的競爭優勢。

  (一)必須實現零售終端推廣模式由“強取型”向“溝通型”的轉變

  以往零售終端出現的種種問題的根源都在於將零售終端單純看作一個銷售場所,而對顧客進行強制、欺騙、誤導性的推介與售賣,也就是“強取”。這種模式事實上干涉了消費者的自由選擇,結果是企業在錯誤信息的誤導下,失去正確判斷的能力,對零售終端過度投資使其脫離原有價值。

  因此,要從根本上解決零售終端問題,必須改變過去“強取型”的零售終端推廣模式,轉變為“溝通型”的零售終端推廣模式。將零售終端,看成特殊媒體而非“提款機”。應不斷探索提高零售終端效能的方式方法,目的是通過零售終端生動化的陳列、促銷、售點宣傳、人員推廣有效溝通形式增進消費者對品牌的認識、認知、認同,從而促進品牌銷售以及品牌資產的積累。這種轉變既是觀念上的,又是行動上的。其中,要逐步明確將零售終端宣傳、促銷、人員費用計入品牌宣傳費用而非銷售費用;逐步杜絕“付費零售終端”的行為,實際上只要銷售人員從其營銷費用中為零售終端投入1元錢,他就必然要從消費者口袋裡掏出10元錢。

  在堅持而不是放棄零售終端的戰略指導下,對現有零售終端模式進行創新

  (二)必須確立以消費者為導向的經營理念,構建真正的強勢品牌

  品牌是真正屬於企業自身的東西,也只有強勢品牌才是和零售力量抗衡的最大籌碼。要打造強勢品牌,就要真正地瞭解消費者、尊重消費者,而不是控制消費者。利潤不是靠壓縮費用實現的,而是通過長期提升產品與品牌銷量實現的。因此,企業的各個環節應樹立以顧客為尊的思想。其中,必須掌握科學的、量化的市場評估與測量方法,建立真正屬於自己的市場分析及判斷體系,為市場服務。在這些條件具備的前提下逐步實現品牌經營,使品牌經理真正成為經營工作的核心,對品牌發展負全責。

  (三)必須革新現有經營體系,提高企業效能,使經營成本柔性化

  通過實施信息一體化共用,與零售商尤其是大型零售商(K/A)建立廣泛的戰略性伙伴關係。事實上,這些零售店在未來將擁有越來越大的權利,與其保持良好的關係有利於企業的長期利益。在欠發達地區的地級以下市場,可以改變零售終端直供策略,通過加強經銷商網路建設來彌補對零售終端的控制。通過依然有生命力的批發市場幅射性的經營來達到粗放式的覆蓋零售終端。經營成本剛性,是所有零售終端導向型公司面臨的共同難題。就此可以對現有營銷網路及人員採取更靈活的方式。例如,股份制人力資源外包,使其社會化市場化真正煥發更大活力,而絕非簡單裁員。唯有這樣,才能夠使包袱變為資產,以極少的犧牲換取企業最大的發展,使企業資源配置更為優化。

  (四)必須塑造全新的公司管理文化企業價值觀

  公司文化公司行為的土壤。只有先進的文化,才能養成正確的企業行為。企業要走出困局,必須將集權型的企業文化變得更為開放與民主化,並以不斷重覆的行為影響和改變員工的思維模式,從而造就一種新的文化。同時,持續提升企業的人力資源,是企業走出困局的當務之急。要加快引進外部人才,完善企業的人力資源結構。後零售終端時代,將是更強調銷售人員的素質,更強調品牌力的時代。因為失去這些,企業就失去了和零售終端討價還價的籌碼。

  (五)必須通過各種手段鞏固、提升企業的綜合競爭力

  面對挑戰與持續的市場競爭壓力,企業要避免單一的市場競爭手段,要提升企業的綜合競爭能力,獲取持久的競爭優勢。同時,必須要加強研發能力,開發更具優勢的零售終端型商品,以期形成更有效的產品結構。這一點對於以零售終端為導向的快速消費品公司來說是非常重要的。

參考文獻

  1. 1.0 1.1 1.2 羅明.零售終端的管理困境與應變之道.價格理論與實踐.2009/06
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