企業核心能力

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企業核心能力（Core Capability of Enterprise)

　　核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。

　　企業持續競爭的源泉和基礎在於核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文中提出的，核心能力和企業能力理論在企業發展和企業戰略研究方面迅速占據了主導地位，成為指導企業經營和管理的重要理論之一。它的產生代表了一種企業發展的觀點：企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。根據麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執行能力構成。洞察預見能力主要來源於科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等；前線執行能力產生於這樣一種情形，即最終產品或服務的質量會因前線工作人員的工作質量而發生改變。 企業核心能力是企業的整體資源，它涉及企業的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業各部門和全體員工的共同行為。

　　核心能力積累的關鍵在於創建學習型組織，在不斷修煉中增加企業的專用資產、不可模仿的隱性知識等。湖南有家公司以打造學習型企業為目標，執照“學習型組織”管理理論進行企業再造，積極建立繼續教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業與員工共同進步、共同發展。公司要求全體人員轉變思想觀念，在學習目的上，把創建學習型組織當成企業管理革命的武器，通過創建活動，使企業管理模式從“制度加考核”轉變到“學習加激勵”上來；在學習態度上，變被動學習為主動學習，將學習轉變為創造力，變成企業基業常青的有效工具。在學習方法上，堅持內外結合、工餘結合、培訓與自覺結合。公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術、繪圖軟體、新工藝和質量體系、市場營銷、財務管理、精益生產等先進的管理方法和經驗以及法律、法規方面的知識，公司採取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業務能力和綜合素質。在創建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入並有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創造自我、擴展未來的能量。

　　第一類,基於整合和協調觀的核心能力。表中的整合觀、協調觀、網路觀、組合觀等都屬此類。核心能力是組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合能力,是一種積累性學識，這種積累過程涉及企業不同生產技巧的協調,不同技術的組合,價值觀念的傳遞，通過核心能力的積累,組織可以很快發現產品和市場的機會,獲得更多的超額利潤。

　　第二類,基於文化觀的核心能力。表中的知識觀?文化觀等屬於此類?巴頓等認為企業中難以完全仿效的有價值的組織文化是公司最為重要的核心競爭力,並強調,核心競爭力蘊含在企業的文化中,表現於企業的諸多方面,包括技巧和知識。技術價值觀系統和管理系統。麥肯錫公司的凱文?科因,斯蒂芬?霍爾等也提出, 核心能力是某一組織內部一系列互補的技術和知識的組合,它具有使一項或多項關鍵業務達到業界一流水平的能力?這一提法強調了核心能力是以知識的形式存在於企業的各方面能力中。

　　第三類,基於資源觀的核心能力。傑伊·巴尼強調,獲得那些潛在租金價值的資源是企業成功的基礎,這些資源是保證企業持續獲得超額利潤的最基本的條件。奧利維爾認為,不同企業之間在獲取戰略性資源時,決策和過程上的差異構成了企業的核心競爭力。企業只有獲得戰略性資源, 才能在同行業中擁有獨特的地位,這種地位來自其在資源識別、積累、儲存和激活過程中獨特的能力。

　　第四類,基於技術觀的核心能力。帕特爾和帕維特認為,企業的創新能力和技術水平的差異是企業異質性存在的根本原因。梅耶和厄特巴克(1993)提出,核心競爭力是企業在研究開發?生產製造和市場營銷等方面的能力,並且,這種能力的強與弱直接影響企業績效的好壞。

　　第五類,基於系統觀的核心能力。該學派認為,核心能力是提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能，互補性資產和運行機制的有機結合，它建築於企業戰略和結構之上,以具備特殊技能的人為載體,涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能,因而,必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同。企業的真正核心能力是企業的技術核心能力，組織核心能力和文化核心能力的有機結合。

　　關於核心能力的內涵，從不同的角度出發有不同的理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特征的理解卻大同小異。企業核心能力的特征實質上是企業能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特征：

　　（1）核心能力特別有助於實現顧客所看重的價值；

　　（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優勢；

　　（3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ Leonar-Barton，2000）。

　　綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特征

　　1．價值特征：創造獨特價值 核心能力的價值特征表現在三個方面：

　　（1）核心能力在企業創造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業的運營效率。

　　（2）核心能力能實現顧客所特別註重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。

　　（3）核心能力是企業異於競爭對手的原因，也是企業比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業、顧客具有獨特的價值，對企業贏得和保持競爭優勢具有特殊的貢獻。

　　2．資產特征：專用性資產 對企業核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業的一種專門資產，具有“資產專用性”的特征。核心能力的專用性還體現在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業積累性學習的結果，也即企業的“管理遺產”，它使仿製者處於時間劣勢，即使仿製者知道核心能力，也由於資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產專用性特征對外面的潛在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業本身構成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業產生一種推動作用，激勵企業員工為共同的目標而努力。

　　3．知識特征：隱性知識 知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿製，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿製。如果核心能力必須是異質的，必須是完全不能仿製和替代的，那麼核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復餘而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關於如何協調企業各種資源用途的知識形式”。

　　從企業自然發展的過程來看，優秀的企業在各種能力因素的複雜演變過程中，逐漸形成了自己的核心能力，塑造了企業的個性。儘管企業核心能力的形成比較複雜，並且因企業性質、目標不同而有所側重和差異，就如找不到完全相同的兩片樹葉一樣，但我們完全可以將其概括為內因與外因兩種。企業核心能力形成內因是企業自身內部因素，外因是企業外部環境因素。企業核心能力形成是企業自身內部因素與外部環境因素共同作用的結果。

　　企業核心能力的形成外因是指存在企業系統之外的，作用於企業核心能力形成的外部環境因素。這些外部環境因素能夠誘導、喚起、驅動或轉化為企業的內在因素，來實現企業核心能力的形成。而且核心能力的形成只有藉助於外部環境因素的誘導和推動，才能不斷驅使企業不斷地構建、培育和優化自己的核心能力。外部環境因素主要分為產業環境因素與巨集觀環境因素兩種。產業環境因素是指與產品所處產業直接相關的因素，主要包括企業間的競爭、產品間的競爭、消費者需求；巨集觀環境因素是指企業核心能力的形成發生間接影響的因素，主要包括自然環境、社會環境、經濟環境、法律政策環境等。

　　企業核心能力的形成內因是指存在於企業系統之內的，作用於企業核心能力形成的自身內部因素。通過前面分析可知，外部環境因素具有誘導、推動企業核心能力形成的功能，只有在外部環境因素的作用之下發揮內部因素的整合協調作用才能實現核心能力的形成效能，形成企業自身的核心能力。本文認為決定和影響企業核心能力形成的主要內部因素有五個：資源與能力、創新、人力資本、管理機制和企業文化。企業核心能力形成是企業自身內部因素與外部環境因素共同作用的結果。

　　核心能力形成的內因作用機理

　　由於在事物的發展過程中外因只是條件，內因才是起決定性作用的。所以，企業發展中的外部環境因素，是企業核心能力形成的外在條件，對企業的作用可以看作是一種隨機漲落力的作用；其形成的關鍵是企業內部資源與能力、創新、人力資本、管理機制以及企業文化等五個因素之間的整合協調作用。

　　資源與能力是企業核心能力形成的基礎。隨著知識經濟時代的到來，顧客需求的多樣化，經營風險的增加，市場競爭更加激烈，企業要想在競爭中脫穎而出，就必須要構建企業自身的核心能力以形成競爭優勢。這就要求企業必須在資源上具有價值性、稀缺性、難以模仿性等特點，通過資源的有效積累與合理配置、賦予資源的異質性來獲得企業核心能力。因此，企業保持競爭優勢的關鍵在於企業內部的資源和能力，而這些資源和能力又構成了企業核心能力的基本要素，是企業核心能力形成的基礎。

　　創新是企業核心能力形成的根本。要在強手如林的競爭中獲得競爭優勢，除了自然壟斷，就只剩下創新這條路了。模仿也能使企業迅速縮短同競爭對手的差距，如日本在戰後通過大量購買國外技術專利，模仿歐美的先進技術，在很短時間內使企業技術獲得長足進步。但是，企業在模仿階段還不具有核心能力，因為簡單的模仿不能產生企業的獨有專長，必須在模仿學習的基礎上，通過吸收、消化、綜合、創新，才能使企業能力質躍到核心能力。本田摩托車技術是在綜合世界上500多種摩托車技術、創新出獨一無二的發動機技術專長後，才真正擁有了核心能力。企業創新遠不止技術創新，還包括管理創新和組織創新，對這些創新進行有效整合後才會形成企業的核心能力。

　　立足於資源和能力，企業在創新的基礎上對有關要素進行有效整合與協調，才能夠形成企業的核心能力。企業核心能力具有整體性，要求企業核心能力形成要素達到最佳或比較合理的動態組合。企業不斷創新使得形成企業核心能力的形成要素不斷改變，形成企業核心能力要素的作用方式也不斷變化，因此有必要有效地整合和協調創新後的要素，使其貢獻於企業核心能力這個整體。這裡的整合與協調包括縱向與橫向兩個層面。縱向層面的整合與協調，主要是自上而下的整合與協調關係。如，對企業不同資源的整合，形成企業的某一能力，對不同能力的整合，轉換為企業的核心能力，對不同的業務單元整合，形成企業獨特的產品或服務。橫向層面的整合與協調是每一層級內部之間的整合與協調。如在能力層面上，需對企業的製造能力、營銷能力、創新能力等進行有機整合與協調。單一的資源和能力無法形成核心能力，只有經過高度整合與協調才能產生強大的核心能力。

　　在企業核心能力的形成過程中，人力資本和管理機制也發揮了極為重要的作用。人是最具有能動性的無形資源的載體，只有運營這些資源的人才可能使有形資源與無形資源相互作用，形成能力，進而形成企業的核心能力。因此，企業核心能力的形成是人的主觀能動性得以充分發揮的結果。而管理機制這一因素比較特殊，它不是一個影響企業核心能力形成的直接因素，而是作為企業核心能力其他形成因素的服務工具，推動其他形成因素形成發生功能上的耦合、裂變、系統化、強化，發揮出企業整體大於部分之和的組織效應，從而最大可能地發揮出各個因素的潛力，發揮出共同的作用，最後形成企業的核心能力因此，管理機制是企業核心能力形成的根本保障。

　　當企業核心能力形成之後，核心能力是靠企業文化來體現和維持的。優秀的企業文化不僅是核心能力生成的加速劑，而且是核心能力得以持久的粘合劑。

　　也就是說，優秀的企業文化能夠創立員工真心嚮往的共同願景，使他們對企業目標產生真心的追求和持久強大的精神動力。而缺乏優秀文化的支撐，企業就缺乏一種向心力和凝聚力，成員的智慧不能發掘，核心能力也就成了無源之水，無本之木。因此，企業文化得以體現和保持企業核心能力的重要途徑就是利用其培育的向心力和凝聚力，挖掘人力資本的智慧，一方面通過將知識轉化為價值；另一方面通過節約產品的研發成本、製造成本、營銷成本和管理成本等途徑來影響企業核心能力的形成和維持的。

　　由於核心能力具有上述特點，難以被仿製和替代，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多數文獻中引證的企業案例往往帶有事後追溯的特征。也就是說，一個企業之所以成功，是因為它已經成功了；一個企業之所以具有核心能力，是因為它已經取得了競爭優勢。我們的任務是從企業的成長歷程出發（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事後分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業培育、鞏固、應用和轉換核心能力，以取得持續的競爭優勢。 識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎；二是以技能為基礎.這兩種方法雖然有助於企業識別其重要活動和關鍵技能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產特征和知識特征，即核心能力更多表現在專用性資產、組織結構、企業文化、積累知識等隱性和動態要素方面。因此，核心能力的識別應該從有形（資產）和無形（知識）、靜態（技能）和動態（活動）、內部（企業）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。

　　1．價值鏈分析

　　核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產品或服務的簡單組合。有些活動的經營業績好於競爭者，並對最終產品或服務是至關重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。

　　價值鏈分析是一個很有用的工具，它能有效地分析在企業從事的所有活動中哪些活動對企業贏得競爭優勢起關鍵作用，並說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優勢（波特，1997）。價值鏈分析可以用來識別對企業產品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續性活動構成了公司真正的核心能力。

　　20世紀70年代後期，美國通用電氣有限公司的核心能力是營銷和良好的產品形象，而松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司造成很大的衝擊，因為他們培育了增值較多的活動——松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。儘管他們提供的產品相似，但是在價值鏈中，他們的核心價值增值活動各不相同。因此，他們的核心能力也各具特色。

　　2．技能分析

　　 從技能角度分析和識別核心能力對企業來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995）。大多數競爭優勢源泉根植於出眾的技能：業務單位製造出更高質量的產品，有更好的銷售人員，並且對顧客更體貼、更周到，原因在於具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業務單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業務是因為在對某些業務單位戰略很重要的職能上具有一定技能優勢。如果這種戰略是關於質量的，該單位可能在製造技能方面或全面質量管理上具有優勢；如果該戰略是關於服務的，那麼該業務單位將需要在服務技能上，通過設計更優秀的系統或更簡易的服務產品擁有某些優勢。

　　業務單位想成功地施展一種關鍵業務技能，就必須成功地實施其戰略的活動，大多數戰略活動包括一組關鍵業務技能。這組關鍵業務技能中的每一種都能夠進一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標準實現關鍵業務技能所需要的因素。部件可以分解為子部件，甚至能進一步細分。某些部件對業務技能的總體業績有較大的影響，我們可以把這些部件稱為關鍵性部件。

　　一項業務技能的每種部件都依賴於訣竅。關鍵性部件中訣竅的質量對整體業績可以產生巨大影響。在關鍵性部件里，公司具有能夠開發某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關鍵業務技能”，精確抓住“關鍵部件或子部件”，可以識別和培育企業核心能力，從而獲得競爭優勢。

　　3．資產分析

　　資產專用性越強，可占用性準租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業更傾向於交易內部化.因此，企業內的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產產生的優勢容易模仿因而難以持久，穩定而持續的競爭優勢主要來自於無形資產的專用性投資。

　　無形資產主要分為四大類：市場資產、知識產權資產、人力資產和基礎結構資產（ Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優勢並不是體現在現代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在下列諸多的無形資產中：

　　（1）市場資產：產生與公司和其市場或客戶的有益關係，包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協議等。

　　（2）人力資產：體現在企業雇員身上的才能，包括群體技能、創造力、解決問題的能力、領導能力、企業管理技能等。

　　（3）知識產權資產：受法律保護的一種財產形式，包括技能、商業秘密、版權、專利、商標和各種設計專用權等。

　　（4）基礎結構資產：指企業得以運行的那些技術、工作方式和程式，包括管理哲學、企業文化、管理過程、信息技術系統、網路系統和金融關係等。

　　人力資產是整個企業運行的基礎，市場資產和基礎結構資產是企業贏得競爭優勢的核心，知識產權資產只能取得暫時的相對優勢。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產和基礎結構資產等無形資產基礎之上。因此，識別企業的核心能力可以從審計企業的無形資產著手，特別是品牌、渠道、文化、結構和程式等方面，因為這些因素是企業自身長期投資、學習和積累的結果，從而具有難以模仿和複製的特征。

　　4．知識分析

　　正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認為是關於如何協調企業各種資源用途的知識形式。不過，波蘭尼（Polanyi）關於顯性知識和隱性知識的劃分，儘管有利於解釋企業核心能力難以模仿和複製，但對於企業進行知識分析則顯得粗糙。較權威的對知識的分類來自經合組織（OECD）。OECD將知識分為四種類型：知道是什麼的知識（Know-what）；知道為什麼的知識（Know－why）；知道怎麼做的知識（Know－how）；知道是誰的知識（Know-who）。其中，前兩類大致屬於顯性知識，後兩類屬於隱性知識。企業知識並不是企業個體所有知識的總和，而是企業能象人一樣具有認知能力，把其經歷儲存於“組織記憶”（organizatlonal memory）中，從而擁有知識。

　　核心能力的識別也可以從企業外部著手，即從競爭對手和顧客的角度分析，企業之所以具有核心能力，它提供的產品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異；然後，分析為什麼會產生這些差異，對重要差異起關鍵作用的驅動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分析；二是核心能力的競爭差異分析。

　　1．核心能力的顧客貢獻分析

顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區別在於顧客貢獻分析是從企業的外部出發，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，那麼帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業內部價值創造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發動機方面的技能看作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由於本田車在發動機和傳動系統方面的能力確實為顧客提供瞭如下好處：極省油，易發動，易加速。因此，要識別核心能力就必須弄清：顧客願意付錢購買的究竟是什麼；顧客為什麼願意為某些產品或服務支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。經過如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。

　　2.核心能力的競爭差異分析 

波特教授認為，一個企業的競爭優勢取決於兩個因素：所選擇產業的吸引力；既定產業內的戰略定位（Porter，1997）。也就是說，企業要取得競爭優勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產業的資源和能力，即戰略產業要素（strategic industrial factors）；另一方面擁有不同於競爭對手且能形成競爭優勢的特殊資產，即戰略性資產（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：（1）分析企業與競爭對手擁有哪些戰略產業要素，各自擁有的戰略產業要素有何異同，造成差異的原因何在；（2）分析企業與競爭對手的市場和資產表現差異，特別是企業不同於競爭對手的外在表現，如技術開發和創新速度、產品形象、品牌、聲譽、售後服務、顧客忠誠等，識別哪些是企業具有的戰略性資產，根植於戰略性資產之中的便是核心能力。

　　評價核心能力的方法有：

　　(1)企業的自我評價。

　　(2)行業內部比較。

　　(3)基準分析。基準分析就是把企業和標桿企業相比，進而評價企業的核心能力。基準對象的不同決定了不同的基準類型，基準類型主要包括內部基準、競爭性基準、過程或活動基準、一般基準、顧客基準五種類型。

　　①內部基準，即內部標桿。標桿伙伴是企業內部其他單位或部門，主要適用於大型多部門的企業集團或跨國公司。由於不涉及商業秘密的泄露和其他利益衝突等問題，容易取得標桿伙伴的配合，簡單易行。另外，通過展開內部標桿管理，還可以促進內部溝通和培養學習氣氛。但是其缺點在於視野狹隘，不易找到最佳實踐，很難實現創新性突破。

　　②競爭性基準，即競爭性標桿。標桿伙伴是產業內部直接競爭對手。由於同行業競爭者之間的產品結構和產業流程相似，面臨的市場機會相當，競爭對手的作業方式會直接影響企業的目標市場，因此競爭對手的信息對於企業在進行策略分析及市場定位有很大的幫助，收集的資料具有高度相關性和可比性。但正因為標桿伙伴是直接競爭對手，信息具有高度商業敏感性，難以取得競爭對手的積極配合獲得真正有用或是準確的資料，從而極有可能使標桿管理流於形式或者失敗。

　　③過程或活動基準。標桿伙伴是不同產業但擁有相同或相似活動、流程的企業。其理論基礎是任何產業均存在一些相同或相似的功能或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫院的急救室來尋求提高送貨人員的工作效率的途徑，提高員工的應急能力。跨產業選擇標桿伙伴，雙方沒有直接的利害衝突，更加容易取得對方的配合;另外可以跳出產業的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經營方式，成為強中之強。但是投入較大，信息相關性較差，最佳實踐需要較為複雜的調整轉換過程，實施較為困難。

　　④一般基準。標桿伙伴是處於同一產業具有相同業務功能但不在一個市場的企業。這種對標的好處是，很容易找到願意分享信息的標桿對象，因為彼此不是直接競爭對手。一般基準的對象是同產業(廣義的產業，如航空公司與高鐵)非直接競爭對手。

　　⑤顧客基準。即以顧客的預期為基準進行比較。

　　(4)成本驅動力和作業成本法。與傳統的成本會計方法相比作業成本法能提供更有用的信息。

　　(5)競爭對手的信息。

　　企業的能力應同時滿足以下三個關鍵測試才可稱為核心能力：

　　(1)它對顧客是否有價值？

　　(2)它與企業競爭對手相比是否有優勢？

　　(3)它是否很難被模仿或複製？

　　核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統分析。

　　(1)功能分析。考察企業功能是識別企業核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較 有效但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。

　　(2)資源分析。分析實物資源比較容易，例如，企業商廈所處的區域、生產設備以及機器的質量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。

　　(3)過程系統分析。過程涉及企業多種活動從而形成系統。過程和系統有可能僅是企業單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統本身是比較複雜的，但是企業通常還是會使用這種方式來識別企業的核心能力，因為只有對整個系統進行分析才能很好地判斷企業的經營狀況。

　　企業核心能力測度是以企業戰略與企業能力理論為基礎，藉助多種數量分析方法和技術，對企業核心能力的性質、內容、要素及其變化進行多層次、多維度的分析。企業核心能力的測度，有助於企業認識自身各方面的能力及明確現有核心能力，更好地運用和發揮已有核心能力的優勢，從核心能力中充分收益；有助於企業在對已有核心能力深刻理解的基礎上，規劃和建立未來的核心能力；有助於企業在發展過程中，不斷監測核心能力的增長，以便對企業的戰略進行不斷地調整和修訂，從而使企業獲得基於核心能力的可持續成長。

　　(1)設計的目的與原則

　　企業核心能力測度指標體系，就是一系列相互聯繫的、相互作用的若幹要素構成的有機整體，它是進行企業核心能力測度的前提與基準，只有遵循統一的標準和方法，才能對企業的核心能力做出正確的測度，進而為下一步提出基於核心能力的企業戰略給予有效地支持因此，在設計指標體系時，應當遵循如下原則

　　第一，科學性原則指標的設計要遵循客觀規律，指標體系中各指標的關係能夠正確地反映事物之間的相互聯繫，同時，各個指標的概念要科學、確切，要有精確的內涵和外延

　　第二，層次性與系統性核心能力本身具有一定的層次結構，是具有特定層次結構的系統因此，核心能力測度採用的指標體系也要具有與之相適應的層次結構與系統性

　　第三，全面性指標體系要力求全面反映核心能力，反映其各個層次與維度方面的屬性，做到既能反映其定量屬性，也能反映其定性屬性；既能反映其可明言的成分，也能反映其緘默成分

　　第四，可測性企業在進行核心能力測度時，應儘量以可驗證的數據及資料作為評價的依據如果測度指標是定量的，就要能獲得真實可靠的系列數據；如果測度指標是定性的，就要求能夠通過等級分明的評價標準進行評分求值獲得

　　第五，合理有效性核心能力測度指標能合理有效地反映核心能力的本質與特征。

　　(2)企業核心能力測度指標體系的總體框架

　　核心能力測度本身是對企業核心能力構成的一個檢驗，通過這種測度能有效發掘企業的核心能力，並通過與企業戰略的有效整合，為企業戰略提供有力的支持與保障，並使企業戰略在企業不同管理層面得以有效執行。但是，企業核心能力的測度是一個多因素判斷過程，在這些所有的指中，除了有直接量化的指標外，還有定性指標，它們之間存在著難以直接比較的問題，缺乏可比性。如對“售後服務質量和用戶滿意度"的評價就只能用“較高”、“較低"和“高"等這些非定量的模糊性詞語來表達，而不能非此即彼。多級模糊綜合評價方法能夠較好地處理多因素、模糊性及主觀判斷等問題因此，該方法是進行企業核心能力測度的有方法。我們可以通過這一方法構建測度模型，並對企業的原始數據進行處理，從而從總體上掌握企業核心能力的狀況。

　　(1)確定模糊測度指標集U(評判因素)

　　設定企業核心能力測度指標體係為測度指標集合璣並且將U分為三個層次。

　　第一層為：

　　U = (U₁,U₂,U₃)=(核心管理能力，核心技術能力，核心市場能力)；

　　第二層為反映第一層的測度指標，即：

　　其中，k=l，2，3；m表示第一層第k個指標下所包含的第二層測度指標的個數。

　　第三層為反映第二層的具體指標，即：

　　其中，n表示第二層中第U_kh個指標下所包含的第三層測度指標的個數。

　　(2)確定評價集V並對其賦值

　　評價集是對各層次指標的直接描述和表徵方式，可採用等級評價。本文采用五等級評價，確定模型中各測度指標的評價等級為五個，並相應地對不同等級分別賦值，即：

　　V = (V₁,V₂,V₃,V₄,V₅)=(強，較強，一般，較弱，弱)=(10，8，6，4，2)。

　　(3)確定單因素評價矩陣(隸屬度矩陣)R^kh

　　在企業核心能力測度中，指標體系中的各指標與評價集之間的關係用隸屬度來表示。也就是說，對於u_kh中的每個測度指標x_kh1按照評價集礦的等級評定出x_kh1對V_j的隸屬度，由此組成單因素評價矩陣R^kh，即：

　　對於指標x_kh1的隸屬度，在這裡採用模糊統計法進行處理。相關專家會根據經驗和相關知識，結合企業具體情況，按預先劃定的評價等級，對各項指標進

　　行評價，然後依次統計被評價因素屬於某等級V_j(j = 1,2,3,4,5) 的頻數，進而計算出被評價因素對該等級的隸屬度。例如，對於指標u_kh1 ，給出等級j的測評人數占全部測評人數的百分比，即為指標u_kh1 作出的第j級評語的隸屬度 。

　　④計算模糊綜合隸屬度值集B^kh

　　由單因素評價矩陣尺肋及評語集礦可得各具體指標的評分為：

　　(4)確定各指標權重集W

　　由於具體指標的重要程度一般在對應的指標集中有所不同，所以要對各級指標分別賦予相應的權重。權重的確定常用德爾菲法(Delphi)、模糊數學法(Fuzzy)和層次分析(AHP)法等。本文采用層次分析法，即將複雜的核心能力測度指標體系層次化，通過專家對兩兩因素之間的相對重要程度的比較和判斷，建立判斷矩陣，運用相應的數學方法進行分析和處理，以得出不同指標間的相對重要性權重。其具體步驟如下：

　　第一步，對企業核心能力測度指標體系建立遞階層次結構模型。層次結構模型由總目標層A、一級子目標層B、二級子目標層C和具體指標層D組成。

　　第二步，對B層、C層、D層的要素分別以各自的上一級層次為準則進行兩兩比較，通常採用1-9級及其倒數的評定標度來描述人們對各要素的相對重要性。

　　指標重要性判斷矩陣中元素的取值

　　按照上表，得到B層的判斷矩陣B = (b_ij) (且)，b_ij表示以A為準則要素b_i對要素b_j的相對重要性。同理，可得以要素b_k為準則的C層判斷矩陣及以要素為準則的D層判斷矩陣，其中k=1,2,3。

　　第三步，確定同一層次各要素對上一層次某要素的相對重要性的排序權值。由於人們認識上的片面性、多樣性和系統的複雜性，上述各判斷矩陣並不能保證完全的一致性，即不能保證成立，因此，必須對上述判斷矩陣進行一致性檢驗。通常用本徵向量法求判斷矩陣的最大本徵值λ_max進行一致性檢驗，但當矩陣的階數n＞3時計算的複雜性就大大增加，這裡我們採用Saaty給出的求λ_max的近似值方法。

　　具體演算法如下：

　　a．判斷矩陣中每行元素連乘並開n次方，即

　　b．求權重

　　c．判斷矩陣中每列元素求和

　　d．計算λ_max的值

　　求出相應的λ_max值後，和n階矩陣的臨界本徵值進行比較，如果λ_max 小於，則通過一致性檢驗，求得的權值w_i有效；反之，需要重新估計判斷矩陣，直到λ_max小於為止。

　　e．最終計算出各層次的權重為：

　　W = (w₁,w₂,w₃)

　　(5)進行模糊綜合評判

　　首先，對第三層的測度指標弛，的評價矩陣R^kh做模糊矩陣運算，得到指標U_kh對於評價集y的隸屬向量S_kh：

　　 (k=1,2,3)

　　由此得到第二層指標U_kh的評價矩陣R^k為：

　　其次，對第二層的指標U_{kh}做模糊矩陣運算，得到指標U_k對於評價集V的隸屬向S_k

　　最後，結合通過AHP法計算出的U_k在U中的權重職膽(w₁,W₁,W₃)，以及R = (S₁,S₂,S₃)^T得到最終U的測度結果S為：

　　=

　　(6)企業核心能力綜合評價結果分析

　　根據計算所得的各層次指標的隸屬向量值及最終測度結果的數值大小，確定了核心能力不同強弱程度的區間後，便可根據核心能力評判度，對企業的自身各項能力條件及總體核心能力有一個更為清晰、具體且量化的認識，進而為客觀地評價企業競爭優勢狀況提供了客觀依據。只有那些計算值在區域[6，10)範圍之間的，便可初步認定它們就是構成企業核心能力的核心資源和能力。

　　核心能力評判度

• 核心技術
• 核心業務
• 核心渠道
• 核心產品