變革管理

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變革管理（Change Management）

　　企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自於變革管理。變革的成功率並不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什麼變革和變革什麼更為重要。

　　變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。

　　世界著名管理大師,彼得.德魯克提出:“我們無法左右變革,我們只能走在變革的前面。”,“變革是無法避免的事情”。這種觀點充分表明,環境是多變的,管理者必須不斷地變革管理才能保證企業生存和發展。20世紀70年代到80年代,由於美國最大的汽車製造企業——通用汽車公司和聯合汽車工會固步自封,放棄變革,日本汽車公司通過變革管理,將日本製造的汽車打入美國市場,短短的10年間,日本汽車在美國轎車市場的占有率迅速上升到30%。另外,20世紀90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有歐米加、浪琴這些歐洲經典品牌手錶的同時,在美國和亞洲新興市場推出時尚型斯沃琪手錶,迅速提高了瑞士手錶在新興市場的占有率,同時通過變革管理,不斷開拓市場,成為品牌形象高於日本卡西歐手錶的全球知名時尚品牌,擠壓了日本電子手錶的市場空間。這兩個案例說明,變革管理不僅是必要的,而且是緊迫的。世界上任何企業都需要變革管理。

　　在傳統的金字塔型組織結構中,組織的成員可以分為管理層和基層員工兩類。人們在變革管理的對象方面存在認識的誤區,人們通常認為變革管理的對象是企業生產的產品、服務,以及與之相關的流程, 變革管理是組織中的人對企業生產的產品、服務,以及與之相關的流程的改進型或創新型管理。另一種認為,變革管理是組織中的管理層對包括基層員工在內的產品、服務,以及與之相關的流程的管理,而且這種變革管理是自上而下的。現在,通過不同企業破產的實例發現,對於變革管理對象的錯誤認識導致一些企業不思進取,缺乏創新精神,儘管基層員工艱苦奮鬥,也難以輓回企業在競爭中失敗,導致最終破產的結局。 變革管理的對象應該是管理層、基層員工、產品、服務,以及與之相關的流程, 因為組織中必須管理層首先認識到變革的重要性、必要性和緊迫性,才能主動變革,這樣才能領導組織中的每一位成員積极參与變革管理。在扁平化的組織結構中, 由於權力的距離縮短,變革管理才能夠有效地實施。

　　企業變革管理的模式是動態的,它包括PDCA模式、BPR模式和價值鏈模式。

　　1.PDCA模式

　　這種模式是一種迴圈模式,也叫做戴明環。它包括四個迴圈往複的過程,即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、行動(Action)。首先,確定工作目標和行動計劃,其次,按照計划去工作。完成計劃之後,檢查計劃完成的結果,包括工作質量。再次,處理檢查的結果,總結成功的經驗和失敗的教訓,以及需要解決的問題。最後,根據這一輪的經驗、教訓和發現的問題,重新計劃,並啟動下一輪的PDCA迴圈。

　　2.BPR模式

　　這種模式是美國麻省理工學院教授邁克爾·漢默提出的。企業為了降低成本, 提高產品質量和服務水平,應對市場激烈的競爭,滿足客戶的需求,必須採用流程再造的模式,在流程再造的過程中,企業的效率和整體競爭力會不斷提高。

　　3.價值鏈模式

　　企業的活動包括研發、採購、生產、營銷、服務。價值鏈模式將這些業務層分解成彼此相關的戰略性活動,這些活動之間相互鏈接,形成為企業創造效益的業務活動連。業務活動鏈中,任何一項業務活動的變革,必將導致其他業務活動的變革, 這樣才能保證企業活動有效地進行。這種變革的過程是動態連續的,而且是不斷改進的。這種模式提高了企業的整體競爭力,計劃、組織、領導、控制的過程更加有效。

　　變革管理的三項基本方法為：

　　一、解凍：承認現況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。

　　二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。

　　三、謀定而後動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環境評估、行動方案與各種配套措施。

　　1.變革管理中“人性化的一面”

　　任何重大的變革都會產生“人的問題”：新的管理者被提升，工作內容隨之變化，需要學習提高新的技巧和能力，而員工們態度曖昧，甚至可能會有抵觸情緒。如果用針鋒相對、逐一解決的方式來處理“人的問題”，變革的實施速度、員工士氣和最終效果等都會受到影響。這時，高級管理者的首要任務是建立一個領導團隊，繼而安插核心的職能人員和管理者。這種慣例的變革處理方式應在初期就儘早地發展完善，然後隨變革在企業內部的深入，不斷地進行調整。這樣的方式就好像戰略、系統或流程重組一樣，需要大量的數據收集分析、預先計劃和不折不扣的實施準則。變革期間的管理方式，應該被完全地整合到項目設計和決策制度中，因為這兩項內容體現、並決定了企業戰略的方向。變革管理的方式，應該建立在對企業歷史、變革前之準備以及容納變革能力的理性評估之上。

　　2.從最高領導者開始

　　對於企業內部各個層次的員工來說，變革都是容易令人忐忑不安的，當變革即將到來時，所有人的目光都會投向CEO，尋求來自領導層的力量、支持和指引。領導者們就要身體力行，積極採納新的方式，給下屬們以挑戰和激勵。他們必須統一號令，並以身作則。領導者們還需要懂得，即便他們在公眾中的對外形象是統一的，企業的變革，還是要由那些一個個迥然相異的內部員工們最終完成。

　　有著緊密協同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。他們的團結形成了一股向心力，引領變革的方向，理解變革將帶來的企業文化和員工行為的轉變，併在這些變革的領域內身先士卒。只有當領導層團結起來，致力於推進變革的流程，表現出必達目標的決心，變革引起的下游效應，才能在員工中間廣泛體現出來。

　　3.將各個層面的員工都帶動起來

　　當企業的變革項目從初期的制定戰略、明確目標，逐漸開展到具體方案設計和實施執行的時候，變革將影響到整個公司的不同層面。在變革的措施中，需要在內部明確指定各級層次的領導者，然後將設計和實施執行的責任層層下放。這樣，變革才能自上而下地順利展開。在公司內部的每一個層面上，經過培訓的被指定領導者，必須從公司願景出發，嚴格執行自己的使命，讓變革落到實處。

　　某家大型保險公司長期業績平平，為籌備上市，他們打算實施變革以改善自己的業績和市場表現。公司在實施變革的過程中，遵循了這種“自上而下的層疊領導力傳遞”方式，對每個層次的領導團隊都給予培訓和支持。首先，10 名高層執行官制定總體戰略、願景和目標。接下來，60多位總監和經理人員進行具體的設計規劃。最後，由500 名左右的基層管理者來主持具體的實施工作。這樣，公司的組織結構在實施變革的過程中保持不變，而變革使得收入迅速增加了2倍。同時，這個過程也是企業尋求下一代領導者的一個極好方法。

　　4.將企業變革正規化

　　員工天生都是理智的，他們會問，怎樣程度的變革才是公司需要的？公司是不是行進在正確的方向上？我們個人是不是值得致力於使轉變切實發生呢？他們會向領導層去尋求答案。將企業變革描述成一種正式、正規的重大事件，並將公司的願景以書面形式公佈出來，對於統一領導層與下屬團隊的思路、促進整體團隊協作來說，是非常好的機會。

　　這個過程可以通過3步來完成：首先，正視現實，著重強調變革的重要性；接下來，對公司持續發展的未來和達成目標表現出堅定的信念；最後，為指導變革實施的行動和決策提供一張路線圖。領導者們需要針對公司內部的不同受眾，用不同的方式傳達變革的信息，使得即將到來的變革與企業中的每個人切身相關。

　　一家包裝消費品行業的企業在經歷了數年的收入下滑之後，為保持市場競爭力，決定在運營上實施一系列的重大變革，包括30%的裁員。在會議上，公司的領導層闡述了當前的嚴峻局面，並指明縮減規模是惟一齣路。同時，高層管理者從公司數代積累、賴以生存的品牌價值出發，精心構建了有說服力的願景發展計劃。憑藉著直面現實的態度，員工充分意識到了變革的必要性，從而使得管理層在實施有史以來最大的緊縮計劃之時，仍能夠激勵內部員工前進，員工們並未因此士氣低落，相反，留下來的人們感到了一種幫助企業繼續前進的決心。

　　5.培養主人翁意識

　　主持企業變革項目的領導者，需要在變革期間有超水平的發揮，以一個企業變革倡導者甚至是狂熱分子的形象，讓大多數員工樹立對變革的認同感，而非簡單應允甚至被動地接受。主持企業變革，需要高層管理者們擁有主人翁意識，在自己的影響力範圍內承擔起責任。這就要求他們引導員工發現問題並提出解決方案，同時附以刺激性的激勵和回報。激勵的形式既可以是物質的（如津貼），也可以是精神上的（如伙伴情誼，與公司同命運的精神）。

　　一家大型醫療護理機構，準備將行政、支持性部門重組為共用服務式的模式。起初，人力資源部的中層與跨部門的顧問團隊設計出了詳細的重整方案，然而在方案即將實施之際，卻遭到人力資源部高級主管們的抵制，原因在於後者沒有參與其中，難以建立起主人翁式的責任感和緊迫感。基於此，重組流程又經歷了一次“再深入”，高級主管們和方案設計團隊一道工作，切身瞭解變革的方方面面。經歷這個轉折點之後，重組計劃實施得異常順利。同時，它還在高層主管間建立起了一個論壇似的交流機制，使得團隊感到了前所未有的、同舟共濟的精神力量。

　　6.及時、有效地溝通信息

　　在很多情況下，變革的領導者們都容易犯一個錯誤：他們認為公司里的其他人員也同他們一樣，深刻地理解了變革的必要性，看清了變革的方向。然而事實並非如此。

　　在最佳的變革方案中，必定包含了經常、及時地對核心問題進行重申和闡述。溝通需要自下而上、順暢地進行，在適當的時候向員工們傳達適當的信息，同時征求意見和反饋。一般來說，這可能需要通過多種渠道，進行大量甚至是重覆性的溝通工作來完成。

　　在90 年代末，美國國稅局局長認為，應該將納稅人視為顧客一樣對待，將為人忌憚的官僚機構轉變為世界級水平的服務組織。但是，想要讓超過10萬名員工轉變官僚作風，說來容易做來難，遠不止是重新設計系統和改變流程那麼簡單。國稅局的領導者們通過這樣的方式完成了這個“不可能任務”。

　　首先，他們設計並執行了一套詳細的溝通計劃，局長和高層管理人員每日向下屬發送語音郵件、培訓計劃、相關內容的錄像帶、內部新聞信件，在市政廳召開全體大會等等，用多種方式在變革的全過程中與員工進行溝通交流。及時、持續且有效的溝通是整個計劃的核心，它最終使得國稅局的顧客滿意度，從起初在眾多調查中的最低水準，提升到目前高於麥當勞和大多數航空公司的水平。

　　7.對公司文化進行評估

　　成功的企業變革計劃在自上而下地開展時，會逐漸提升實施速度和強度。因而，領導者在每一個層次上對企業文化的理解和主導變得十分重要。企業在變革期間常犯的錯誤是，太晚或是從不進行企業文化的評估。徹底地評估企業文化，有助於評價是否為即將到來的變革做好了充分準備，找出主要問題，明確內部衝突。

　　對企業文化的“診斷”能夠確立核心價值、信念、行為和感知，這些都是實施成功的變革所必須考慮的因素。它們作為重新設計企業的基本元素，對於確立新的企業願景、建設變革所需的基礎設施和項目等，至關重要。

　　8.明確地闡述企業文化

　　一旦企業文化為員工們所理解，就要像其他信息一樣，在變革過程中不斷地重申。企業的領導者們應當對自己的文化、及其所代表的行為方式心中有數，並找尋機會樹立、激勵那些體現企業文化的行為。這需要確立一個底線，明確變革所需要的狀態和文化，並詳盡規劃，以推動文化變革。

　　一家擁有一系列著名品牌的個人消費品公司，意識到當前形勢下，必須更多地專註於盈利能力和底線的責任職權分配。除了重新設計內部制度和激勵機制之外，公司還制定了轉變企業文化的系統計劃，並從企業的中心地——市場運作開始。管理者讓市場部的員工在早期就參與變革，這樣便形成了一批熱衷於公司新理念的員工。他們將新的企業文化應用到市場宣傳活動、預算計劃和激勵項目中，使得責任職權更加明確。看到高層倡導的新理念在項目中的出色效果，其他部門的員工們很快地接受並適應了新的企業文化。　

　　9.作好準備迎接突髮狀況

　　沒有一個變革項目是完完全全按照計劃，一絲不苟地成功實施的。對於推進變革的高層來說，外部環境瞬息萬變，員工們也可能會有始料未及的反應，原先預料會有抵制的地方可能風平浪靜，原先以為順利推進的部分可能會遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要對變革的後果、企業的態度和適應力不斷地重新評估。他們可依賴實時收集的一手數據信息和堅實可靠的決策流程，隨時對實施進行調整，保證變革的動力和效果。

　　美國一家領先的衛生保健公司，由於不能及時適應市場變化，面臨激烈的競爭和龐大的財務壓力。我們對其研究之後，發現它在內部組織結構和管理上存在缺陷。於是公司決定推行全新的運營模式。在具體設計的過程中，董事會任命了新的CEO和領導團隊。起初，新的領導班子對變革計劃心存懷疑，但在確鑿的數據和事實面前，他們確信，只要得到了公司絕大多數的支持，變革勢在必行。領導層對實施速度和後續工作實時進行調整，此後的領導層更迭也並未影響到新運營模式的本質。

　　10.看重與個人的交流

　　企業變革既是一個組織層面上的再造，更是一項針對員工個人的過程。員工們每周投入數十個小時工作，許多人將同事看作是第二個家庭中的一分子。個人，或是由個人組成的集體，有理由知道他們的工作將如何變革？在變革的過程中和變革結束後公司期望他們做哪些工作？如何評價衡量他們的表現？變革的成功或失敗對他們及周圍意味著什麼？團隊領導人在這些方面應該儘可能地坦誠直率，提供諸如升職、賞識、獎金這類明晰可見的回報，這將在推廣變革中起到奇效，而革除頑固阻礙者，可以維護、增強組織對於變革的決心。

　　首先是成果和速度的關係，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。

　　其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流於空洞，變革不可成功，更不可能產生真正的績效。

　　1.戰略變革

　　轉變企業生產經營和長期發展的戰略和目標,這是企業變革管理的中心,例如美國柯達公司的消費影像部門,由於全球數位影像技術的出現,認識到膠片技術將走向衰落, 公司消費影像的發展戰略很快由化工膠片轉變為數位影像發展戰略,而這種戰略變革是在國際市場電腦迅速普及,數位影像產品尚未成熟的環境下實施的。在這種戰略變革的前提下,企業長期發展的目標也隨之轉變,而且導致企業的組織、產品、服務、流程、市場發生根本性變革。企業的戰略變革往往具有創新性的和革命性。

　　2.結構變革

　　企業組織結構的變革大多由於內部和外部環境因素引發的。外部因素如市場競爭環境愈加激烈、企業購併重組、客戶需要; 內部因素,如新產品的生產和營銷、技術變革、人的變革。原有的金字塔型組織結構將轉變成扁平化結構,企業可以通過改變組織內部結構,改變組織效率低下、人浮於事、溝通困難的狀況,從工作的分工、授權、管理層次,以及溝通效率方面進行調整和設計。彼得.德魯克提出聯邦分權制的原則,即由自主管理的產品事業部形成組織。聯邦分權制原則可以使管理者的精力集中在經營績效和成果上,基層管理者的權利擴大,溝通順暢,便於企業淘汰過時的、效益差的產品和技術,以及不合格的管理者,使企業整體的變革管理更加有效率和有效果。例如:西爾斯公司的副總裁可以管理100家分店,而每一家分店都是自主管理的獨立單位,分店負責人管理大約30位部門經理,每位經理都獨立經營自己的單位。每個單位的管理者對本單位的營運和效益全權負責。這種聯邦分權制的扁平化管理,可以使每個業務單位的主管有足夠的授權,職責明確、分工合理,這樣企業可以有效地進行目標和績效管理。

　　3.技術變革

　　技術變革包括生產技術和管理技術的變革。因為技術變革是由於經濟環境發生變化,導致需求變化而產生的,生產技術的變革必然引發管理技術的變革。企業為了取得競爭優勢,必須不斷研發新的技術和產品,淘汰過時的技術、產品和生產線,這種變革包括產品、技術、品牌、質量的創新,例如:微電子工業研發高處理速度的晶元、汽車製造企業研發新的車型和品牌、紡織企業研發出新的面料等等。這些將帶來產品的更新換代,甚至企業的轉型。從採購、生產、營銷到服務的管理內容發生了變化,管理技術必須在組織結構、人員配置、分工授權、溝通的方式、績效評估、目標定位方面進行變革。

　　4.流程變革

　　傳統的管理流程是自上而下的,而變革管理過程中,由於組織結構和技術的變革,流程必然發生變革。按照聯邦分權制的原則,由於每個事業部,以及下屬業務單位的自主管理,管理流程應當由以往串列的流程轉變為並行的流程,即單向單渠道的流程轉變為互動式多渠道的流程。由於變革管理的過程存在PDCA 迴圈和流程再造,且聯邦分權制具有扁平化和自主性特點,所以互動式多渠道的流程可以使企業各管理層級之間有效地完成雙向溝通,應對來自企業自身的流程變革,以及外界環境的變化,優化資源配置,高效率地完成組織的目標。由於市場競爭的加劇,流程再造要求組織具有靈活性和適應性,這樣工作方式和流程的變革是連續的,而且長期處於迴圈改進的狀態。只有互動式多渠道的流程才能應對變革。例如:伊頓(Eaton Corporation)再造其新產品研發流程,各層管理者和員工都參與了產品開發流程的再設計,企業在五年內營業額和利潤大幅增長。

　　5.企業文化變革

　　企業文化是一個企業由其價值觀、信念、習俗儀式、處事方式和企業環境組成的特有的文化形象。戰略變革、結構變革、技術變革、流程變革勢必帶來企業文化的變革, 企業文化變革的核心是價值觀的變革。在企業變革過程中,由於權力差距縮小,以及不確定性的增加,企業文化在文化的維度上發生改變,企業的管理者必須引導全體成員建立新的價值觀。落後的企業價值觀往往以自我為中心,管理層次繁瑣複雜、辦事效率低、相互排擠和缺乏信任、個人利益高於一切。在這種背景下,企業無法進行有效的變革。管理者必須為企業建立新的價值觀, 以團隊精神為核心,建立以團隊導向、成果導向、相互信任、分工明確、企業利益高於一切的企業文化是企業成功變革的重要保證。

　　變革並非是整齊劃一的。變革過程的側重點和設計方案的不同取決於對變革的心理預期。其變化範圍如下圖所示：

　　其變化範圍如下圖所示：

　　公司教育培訓機構；

　　公司輿論宣傳系統；

　　公司權力機構；

　　負責的顧問組織。

　　1、製造緊迫感，認真考察市場和競爭現實，明確並討論危機，包括潛在危機或主要危機，形成一個強有力的領導聯盟

　　2、組織一個強有力的領導聯盟，鼓勵這支隊伍協同作戰

　　3、制定遠景規劃，建立遠景規劃以指導改革措施，形成策略以實現遠景規劃的目標

　　4、傳達這種遠景規劃，用所有可能的媒介手段把新的遠景規劃策略傳達下去，用領導聯盟的親身實例教育人們養成新的行為習慣，授權他人按遠景規划行事

　　5、消除改革的障礙，改革嚴重損害這種遠景規劃的機制和結構，鼓勵承擔風險和非傳統的觀念，活動和行為。計劃並實現近期的成功，計劃看得見的業績改進

　　6、實現那些改進，肯定並獎勵參與改進的雇員，鞏固改進成果併進行更多的改革，利用提高的信譽來改革那些不適合遠景規劃的機制、結構和政策

　　7、聘用、提升和培養能夠完成遠景規劃的雇員，用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵改革進程

　　8、把新的方法制度化，明確新的行為方式和企業成功之間的關係，建立能夠確保領導的順利發展和交替的方法和制

　　一個變革管理者的必備條件：

　　對變革過程的管理：

• 計劃和組織，調整以及控制項目的流程

　　對變革團隊的管理：

• 領導，激勵和主持

　　對客戶關係的管理：

• 註意變革過程對內部和外部的客戶的影響和相應的對策調整

　　對利益相關的群體的管理：

• 把變革過程中涉及或者卷入的，並因此能夠在項目範圍內產生影響的內部和外部的利益群體納入考慮範圍。

　　變革管理也可以說是:學習如何應對臨時出現的，未曾計劃的情況。

　　變革管理應當總是關註三點：戰略，結構，文化。

　　喚醒能量，創造信任

　　1.對於目標的明確性→“想要去向哪裡”

　　2.開放的信息政策

　　3.創造問題意識

　　4.確保計劃的可靠性

　　創建服務於特定目的的信息和交流管理

　　1.利用交流概念來建立信息網路

　　2.對話總是重要的

　　3.僅通過媒介來傳播信息還不夠

　　使學習有保障

　　1.為學習計劃足夠的空間

　　2.將個人和制度的發展作為既定目標的構成部分

　　3.為團隊計划出“休養間歇”

　　4.獲得資歷也是一種投資

　　從外向內的組織

　　1.將第一優先權讓給客戶和市場

　　2.對內建立對客戶和供貨商的理解

　　3.對過程的產出增殖進行檢驗

　　行動前後一致

　　1.在期間不懈怠

　　2.截住或排除阻撓和打擾的因素

　　創作一個具有說服力的故事

　　在變革管理思想中，對於創作一個具有說服力的變革故事、將其傳達給員工，併在不斷進行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評價。這當然是有益的忠告，但在實際操作中，為了達到預期的效果，還需要剋服三種缺陷。

　　1.能激勵你的變革故事卻不能激勵你的大多數員工。我們註意到，長期以來，有兩種類型的變革故事在企業組織中宣講得最多。第一種是“從優秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統優勢已經被激烈的競爭和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進行變革，我們就能重新奪回自己的市場領導地位。”第二種是“打翻身仗”的故事：“我們的業績低於行業標準水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進行變革。通過開發利用我們現有的資產和贏得發展權，我們就能跨入本行業最優秀企業的行列。”

　　根據直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達到變革領導者所期望的效果。社會科學領域的許多傑出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當詢問管理者和員工，激勵他們努力工作的最大動機是什麼時，他們同樣都將這些動機分為五種影響形式——對社會的影響（例如，建設社區和管理資源）；對客戶的影響（例如，提供優質服務）；對企業及其股東的影響；對工作團隊的影響（例如，創造一種人性化的環境）；以及對“我”個人的影響（我的職業發展、薪水和獎金）。

　　這種研究結果對於變革領導者具有深刻的啟示意義。領導者所關心的動機（通常他或她傳達給別人的訊息至少有80％都基於這種動機）與激勵廣大員工為變革計劃投入額外精力的主要動機大約有80％都接不上軌。變革領導者需要宣講一種能夠覆蓋員工動機的所有五個方面的變革故事。如果做到了這一點，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才。

　　考察一下一家大型美國金融服務企業的一項成本削減計劃。該計劃開始時採用的變革故事標記了一些與企業的競爭地位和未來前景有關的常規邏輯框圖。該計劃實施三個月以後，管理層因為員工對計劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團隊只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯率，更具有競爭性的價格）、本企業（支出不斷增加，超過了收入的增長速度，因此不具有可持續性）、工作團隊（減少重覆，增加授權）以及員工個人（更具有吸引力的工作）有關的要素。

　　這種比較簡單的、方法上的改變使員工的積極性在一個月內從35.4％提高到了57.1％，成本削減計劃得以順利實施，在第一年就實現了效率提高10％的成效——其進展速度遠遠超過了最初的預期。

　　2.你最好讓他們去書寫他們自己的故事。抱著良好願望的變革領導者投入大量時間來傳達自己的變革故事。路演、員工大會和企業網站就是幾種經常採用的傳達方法。當然，變革故事（以五種方式宣講）確實需要傳達出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

　　在一項著名的行為學實驗中，研究者向一半的參與者每人隨機派發一組彩票號碼，同時要求另一半參與者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號碼。在馬上就要抽取中獎號碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結果是：無論在哪個地區或針對何種人群進行此項實驗，研究者總是會發現，為了從那些擁有自己的號碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價錢。

　　這種結果揭示出了人類天性中的某種特點：對於我們自己做出的選擇，我們更願意承擔其後果（這種願望增大的比率幾乎達到5∶1）。變革管理採用的一些常規方法低估了這種影響。理性的思考者認為，讓其他人自己去發現他（或她）已經知道的事情完全是浪費時間——為什麼不能直接告訴他們結果並按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動變革所必需的，它源於一種對答案的擁有感。

　　在英國石油公司（BP），為了開發一種針對一線領導人的綜合培訓計劃，在做出每一項決策時，設計該計劃的每一個關鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號”的感覺。採用這種模式，歷時一年半才完成了該培訓計劃的設計，但花費的時間物有所值：在目前的執行過程中，該培訓計劃在英國石油公司的同類計劃中獲得了最高評價。來自全公司的250多名高管人員主動參與講授培訓課程，更重要的是，根據其頂頭上司和下屬員工兩方面的評價，已經參加過該計劃培訓的管理人員在績效表現上的得分始終高於未參加該計劃培訓的管理人員。

　　3.採用具有“正面”和“負面”特點的變革故事，以創造真正的活力。“基於缺點和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯誤所在以及如何改正它，制定計劃，然後採取行動——已成為在商學院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數企業組織所認可的一種變革模式。但是，研究表明，一個重點關註缺點和錯誤的變革故事會招致責備，並引起疲憊感和抗拒感，很難激發員工參與變革的熱情和體驗。

　　事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。

　　這種情況導致了“基於建構理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發現（發現什麼是最好的）、夢想（想象可能會是什麼）、構思（探討應該是什麼樣），以及命運（創造未來）。採用這種變革方法的問題是，過分強調積極因素可能會導致願景和影響被淡化。原因在於，作為人類的天性，我們更願意為了避免失去我們已有的東西而去冒險，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風險。對於促使行為發生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

　　我們認為，變革管理領域已經將“基於缺點和不足”與“基於建構理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。儘管一般不可能規定這種分離應該如何將正面（積極）和負面（消極）的訊息區分開（因為它在任何特定變革計劃的背景中都將是特殊的），但我們強烈建議，變革管理者不要在一個方向或另一個方向上偏離得太遠。考察一下通用電器（GE）前首席執行官傑克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這裡出了什麼問題？”（業績不佳的業務部門，組織壁壘驅動的行為，等等），以及“想象一下可能會是什麼樣”（在每一項業務、開放性和責任性上成為第一名或第二名）。

　　角色楷模

　　傳統的變革管理理論認為，領導者應該採取行動，成為所要求變革的角色楷模，並動員一群有影響力的領導人，推動變革向組織的縱深發展。不過，遺憾的是，這並不一定能產生所期望的效果。

　　4.領導者錯誤地認為，他們已經“是變革本身”。大多數高管都知道，而且通常也贊成甘地的一句著名格言“欲變世界，先變其身。”他們致力於使自己成為具有所期望行為舉止的個人角色楷模。但實際上，隨後並不會發生任何明顯的改變。

　　出現這種情況的原因是，大多數高管並沒有將他們自己列入需要變革的人群之中。當被私下問及“你對客戶倍加關註嗎？”的問題時，有多少高管會回答“否”呢？而對於“你是一個官僚主義者嗎？”的問題，又有多少高管會回答“是”呢？當然，一個也沒有。事實上，人類的自我感覺總是比實際的好——這種現象在心理學中被稱為“自我服務偏向”。想一想，根據男性運動能力調查，有94％的男人都將自己歸入運動能力更好的一半人中。儘管傳統的變革管理方法推測，最高管理團隊充當角色楷模是一件與意志或技能有關的事情，但事實是，角色楷模問題的真正瓶頸在於，必須知道在個人層面上有哪些東西需要變革。

　　通常，利用特定的360°反饋技術（通過調查或對話，或者兩種方式都採用），可以產生關於哪些東西需要變革的洞見。看一下安進公司（Amgen）首席執行官KevinSharer採用的方法，首先，他問公司中75名高層領導里的每一個人：“我應該以不同的方式去做哪些事情？”然後，他與這些高管公開分享了他的發展需要與承諾。再考察一下一家全國性保險公司高層管理團隊的做法，該團隊在執行其變革計劃期間，作為一項常規工作，採用了一種他們稱為“激情傳遞”的方法：每個參與者都會收到直接來自其同事的實時反饋，內容是關於成為變革因數，例如，“什麼使你變得卓越？”，以及“什麼在拖你的後腿？”

　　5.“具有影響力的領導人”並不是實現變革的萬應靈藥。幾乎所有的變革管理著作都強調了確定和動員組織中某些關鍵人物的重要性，他們或者因為其職位，或者因為其人格魅力（或二者兼備），而對其他人的想法和行為具有超乎尋常的影響力。我們認為，這確實是一個合情合理、永不過時的忠告。但是，我們也已經註意到，具有影響力的領導人的角色正在逐漸發生變化——從被認為是一種可進行更大範圍干預的有利因素，演變為一種實現變革的萬應靈藥。

　　我們參與變革計劃的經驗表明，變革能否取得成功，主要並不取決於幾個精心挑選的領導人多有說服力，而更多地取決於“社會”在多大程度上接受變革的理念。在實際變革中，常常有一些誰也想不到的無名之輩獲得提拔，並對推動變革起到重要作用。這就是為什麼我們要告誡大家，不應過分關註和依賴具有影響力的領導人。而且我們建議，變革領導者的註意力應該均衡地放在正確運用變革的所有四個基本條件上，以確保它們能以各種方式相互補充，相得益彰，從而使變革的星星之火能在整個組織中迅速形成燎原之勢的可能性最大化。

　　強化機制

　　傳統的變革管理理論強調了在組織結構、流程、系統、目標設定，以及激勵機制中強化和引入所期望的變革的重要性。我們同意這種觀點。但是，為了使這些機制更加有效，就必須考慮到，人們的行為表現並不總是符合理性。

　　6.金錢是激勵人們最昂貴的方式。那些嘗試將變革計劃的目標與員工的薪酬掛鉤的企業發現，這種方式很少能將員工參與變革的積極性提高到所期望的程度。出現這種情況是因為它符合人性中的心理特點。事實上，在絕大多數企業中，要將真正意義上的薪酬與變革計劃掛鉤的做法整合到基於一大批指標來制定的薪酬體系之中，是極其困難的。此外，許多研究都發現，人類的滿意度＝感覺－預期（這個等式後面常常附加一條註釋：“現實與此無干”）。

　　對於變革管理者而言，這個等式的美妙之處在於，少量的、預期之外的獎金可以對員工對於一項變革計劃的滿意度產生超乎尋常的影響。GordonM.Bethune在扭轉大陸航空公司頹勢的變革中，當該公司的航班準時率躋身前五名時，出人意料地向每一位員工派發了一張65美元的支票。澳新銀行（ANZBank）前首席執行官JohnMcFarlane在聖誕節時向每一位員工贈送了一瓶香檳酒，並附上一張卡片，感謝他們為該公司“業績、增長和突飛猛進”的變革計劃所做出的努力。大多數變革管理者都將這種做法僅僅看作是一種象徵性表示，並認為其效果有限，且難以持久。但是，員工們對於收到這種獎勵卻有完全不同的看法。事實上，他們在回覆中一致表示，這種獎勵對於提高變革積極性具有非常大的正面效果，而且這種效果會持續數月（如果不是數年的話）。

　　7.流程和結果必須公平。如果情況與員工們具有的關於公平與正義的其他一些觀念發生衝突的話，他們就會反對自己的一己私利。考察一家銀行的例子。作為一項重要變革計劃的組成部分，該銀行創建了新的風險調整後資本收益率（RAROC）模型，並將根據新模型制定的新的定價計劃和與此對應的銷售激勵新措施一起交給了一線員工。其結果是：客戶流失（不僅僅是無利可圖的客戶）和價格打折的現象猛增，這種變革嘗試使企業價值遭受了巨大損失。問題出在哪裡呢？因為身處一線的銀行員工感到，這種變革對於客戶不公平，有大量員工對銀行對待客戶的政策提出了嚴厲批評，並且採用價格打折的方式來向客戶表明自己的善意，儘管這樣做意味著他們可能無法完成個人銷售目標。

　　在對企業的組織結構、流程、系統和激勵機制進行任何變革時，變革管理者應該註意哪些因素可能影響這些變革，要高度關註員工對變革流程及其預期結果的公正性的感受。尤其對於會影響員工彼此之間互動方式的變革（如減少員工人數和改變人才管理流程），以及會影響員工與客戶之間互動方式的變革（如銷售激勵計劃，重新設計呼叫中心，以及改變定價機制）應該慎之又慎。反過來說，在前面描述的有關定價的例子中，其結果本身是公正的（要求客戶為銀行承擔的風險支付相應的費用），因此，如果在圍繞變革的溝通和培訓中，小心謹慎地妥善處理銀行員工對於公平的感受，上述業績下滑是完全可以避免的（其他一些採用基於RAROC定價機制的銀行就做到了這一點）。

　　能力培養

　　關於變革管理的著作強調了培養期望的變革所需要的技能和才幹的重要性。儘管難以論證，但為了保證變革成功，在實際操作中需要註意以下兩條洞見。

　　8.員工的行為反映了他們的所想、所感和所信。當管理者試圖通過改變員工的行為方式來提高績效時，他們經常會忽視員工的思想、感情和信仰，而正是這些驅使著員工的行為。考察一下一家銀行的情況。該銀行通過一次基準對比發現，它的人均銷售額落後於競爭對手。當發現銀行員工花在客戶身上的時間太少，而花在文案工作上的時間太多後，為了使面向客戶的時間最大化，該銀行開始著手再造貸款申請發放的業務流程。但遺憾的是，六個月以後，其銷售額的提高水平仍然遠遠低於預想水平。

　　更深入的調查研究著眼於銀行員工的觀念而不是其行為，從而揭示出了真正的原因所在：員工們只不過是感到與客戶的互動交流令人局促不安，因此，他們寧願埋頭於文案工作。銀行員工這種局促不安的感覺是由內向的性格、缺乏人際交流技巧，以及在與比自己更有錢、受教育程度更高（一般而言）的客戶打交道時所產生的自卑感綜合造成的。此外，大部分銀行員工都不願意認為自己是銷售人員——他們覺得，這一概念更適合舊車市場的雇員，而不適合在銀行各部門工作的員工。

　　掌握了這些揭示出根本原因的洞見後，銀行對員工的培訓內容進行了拓展，納入了與個性類型、情商和職業認同（將“銷售”重新改寫為一種“幫助客戶發現和實現他們的自然需求”的更高尚的追求）有關的要素。這種改進不僅在六個月內使變革計劃重新走上了正軌，而且最終使銷售額持續上升，超過了最初的預定目標。

　　9.僅有良好的意願是不夠的。優秀的技能培養計劃通常都會考慮到，通過親自動手去做，要比光是用耳去聽的學習效果更好。這些技能培養計劃採用了許多互動式模擬和角色扮演，而且參加培訓的員工也承諾，他們回到工作崗位後將會“實踐”所學到的新技能。但到了星期一早上，很少有人會遵守自己的諾言。

　　這種不能善始善終通常並不是因為缺乏良好的意願，而是因為沒有做出正式的規定，以降低實際應用新技能的門檻。為了做一些額外的事，乃至以一種新的方式做一些事，都需要付出時間和精力，而在大部分員工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出這種時間和精力。由於沒有為培訓後的員工回到工作崗位後實際應用新技能創造空間，大多數培訓計劃所獲得的回報註定會大大低於其潛在的回報水平。

　　為了將日常工作中的實踐應用正式引入能力培養流程中，我們建議，對傳統的培訓方法進行一些改進。首先，培訓不應該是一次性的事情。與此相反，應該採用一種“現場加討論會”的方法，該方法將課堂培訓拓展為一系列學習討論會，其間穿插安排現場培訓。第二，我們建議，所安排的這些現場培訓應該與參訓員工的日常工作直接掛鉤，以將新的觀念和技能正式引入員工工作職責的方式，要求他們實際應用這些觀念和技能。應該對這些現場培訓進行可量化的、基於結果的測評，表明員工已經達到的能力水平，並且出具承認和獎勵員工所獲得技能的證明。

　　通過認識人類獨特的社會偏見、認知偏見和情感偏見，經濟學領域已經發生了很大變化。以相同的方式，我們也需要通過提高對人類如何看待自己所處的環境，以及如何選擇行動方式的認識，對變革管理的方式方法進行改革。雖然持續的長期影響要過幾年以後才能測評出來，但我們在運用這些洞見時所獲得的一些初期結果，給予了我們與大家廣泛共用我們觀點的自信。

　　經濟全球化和信息化社會的到來，顧客需求層次逐漸提高，需求內容日益多樣化，供需矛盾日益突出，國際競爭不斷加劇。以顧客、競爭與變化為特征的新格局中，組織的變化流程不斷更新，傳統管理模式已經不再適應時代發展的需要。20世紀90年代以來，美國管理學家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮以《改革公司——企業革命的宣言書》一書，在美國和西方發達國家中掀起了一場工商管理革命。企業再造理論以一種再生的思想重新審視企業，對傳統管理學賴以存在的基礎——分工理論提出質疑，是管理學發展史中的一次巨大變革。近年來，“再造工程”的理念更是普遍影響公私部門。

　　關於流程、企業流程和流程再造的含義有不同的表述。流程的實質就是工作做法或工作結構，或是業務發展的邏輯狀況，其中包含了工作進行的始末、發展變化的經過，既可以是工作發展的時間變動順序，也可以是工作變化的空間順序。業務流程形形色色，任何一個組織都有許許多多的流程。所謂流程再造，它是企業再造的重要內容。主要指通過企業業務流程的根本再思考和再設計來實現企業業績巨大改進和適應整個變化環境的目標。在組織變革的背景下，顧客、競爭、變化成為組織變革的外在壓力，傳統分工理論導致的低效率生產和服務顯然已經不再適應現代社會快節奏、個性化的發展要求。各類組織必須快速不斷地自我創新，自我變革來保持其優勢的競爭力。而這種競爭力已不能單純取決於產品或服務的質量、價格、精良的製造工藝以及創造性的營銷策略等等。3C(顧客、競爭和變化)帶動新的思維角度，流程再造，便是新世界、新市場、新思維的直接產物。“領導者的執行能力要通過運營流程，通過具體的運營設計來體現，這也是最困難和最講藝術的一部分”。變革管理中的流程決定了產品或服務的質量、效率，流程優化必然成為組織發展的關鍵因素，而如何進行流程優化又成為變革管理的核心工程。

　　1.再造緣起：分工與低效率

　　亞當·斯密在《國富論》中所倡導的分工理論認為，勞動生產力最大的增進，以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果。在不斷提高企業生產效率的同時，分工理論也給企業的持續發展套上了一道無形的枷鎖，將一個連貫的業務流程分離成數個支離破碎的片段，同時使層級節制的官僚體制束縛了企業員工的積極性、主動性和創造性。縝密分工的組織與架構使產出的過程複雜化，對顧客而言，只有訂貨、取貨兩道手續；但對企業，其中可能涉及上千上萬的人員與步驟。基於分工的原則，組織分化為許多不同的部門，然而不同部門間的合作與協調卻往往成為問題叢生的源頭。儘管涉及的單位看似眾多，但實際上卻沒有任何一個單位或個人，必須直接為該項業務的過程負責。在大煙囪工業時代逐步向新的知識經濟時代過渡的過程中，大批量、標準化的產品提供模式已經逐漸被個性化、品種繁多、用戶化的產品提供模式所取代.而許多企業仍然自我膨脹、笨拙、僵化、遲鈍、效率低下、缺乏競爭力、沒有創造性、無視顧客需求。隨著科學技術的進步、國際市場藩籬的消失、顧客需求的改變，種種因素都使得傳統企業的目標、方法，以及基本的組織原則，已經不再適應現代社會的速度、便利，效率、選擇、多樣性、彈性、參與、人性化等等的要求。在分工理論成為變革羈絆的同時，美國企業反思自身競爭能力不斷下降的緣由，認識到必須對現有的企業管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造，才能幫助美國企業迅速獲得再生，重新奪回世界領先的位置。由此，以恢復業務流程本來面目為根本內容的企業再造理論便應運而生。美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮兩位學者指出，企業管理的核心是“流程”，即一套完整地貫徹始終的共同為顧客創造價值的活動。因此企業再造就是改造流程，隨之而來的就是組織架構、人力、效率、成本、盈餘的徹底改變。也就是說，要恢復企業的競爭力，癥結並不在於要求員工更加賣力，而在於如何改變他們的工作方式，現有組織的縫縫補補並無法使組織脫胎換骨，即使效率有所增加，也只是治標不治本。工作的本身以及做事的人，都沒有問題，惟一有問題的是流程的架構，需要改造的也是流程本身。企業再造，也稱業務流程重組(business process reengineering，BPR)，徹底地改變了200年來遵循亞當·斯密的勞動分工思想建立和管理企業的觀念，倡導以“為顧客創造價值的流程”的視角來重新設計組織的結構，實現企業對外界環境的快速反應.提高企業市場競爭力。

　　2.企業再造的關鍵內容

　　流程再造的主要內容是企業再造，企業再造涉及到哪些內容，人們對此有不同的觀點和認識，但是比較權威的是邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮給企業再造下得定義。他們認為，必須改造企業，一切重新來過，其為改造企業下了一個定義：“適當的改造，應該是：根本重新思考，徹底翻新業務流程，以便在現今衡量表現的關鍵因素上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇性的改善。”此定義中包含四個關鍵字：根本(fundamental)、徹底(radical)、戲劇性的(dra—matic)、流程(processes)，其中流程是最重要的，也是在改造過程中最令人頭疼的問題。

　　1.從根本上(fundamental)重新思考

　　企業再造的第一步，就是要首先決定自己應該做什麼以及怎樣做，而不能在既定的思維框架中實施再造。因為傳統思維定勢往往會深深植根於企業內部，影響企業各種經營活動的展開，也影響企業業務流程的設計和執行。企業在準備進行再造時，必須對長期以來所遵循的分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等原有的、固定的基本信念進行重新思考，找出組織運行中的最根本的問題，產生創造性思維，從而促進基本信念的重大轉變。

　　2.徹底的(radical)變革

　　與採用局部改革的方式推動企業管理髮展的思路不同，企業再造從一開始就要進行完全徹底的變革，用徹底的變革代替漸進式變革。也就是說，企業再造不是對組織進行的局部調整或者修修補補，而是要拋棄現有的業務流程和組織結構，努力開闢完成工作的嶄新途徑，進行脫胎換骨式的徹底改造。企業再造就是要重建企業的業務流程，對原有的事物進行徹底的改造。

　　3.戲劇性的(dramatic)改善

　　企業再造是根治企業固疾的一劑“猛藥”，不是要在業績上取得點滴的改善或逐漸提高，而是可望取得跨越式的進步、顯著的成功和戲劇性的改善。即在周期縮短、成本、顧客滿意度、企業收益、市場份額等方面實現全面提升，從而獲得適應新經濟時代的高效率和高效益。

　　4.重新設計業務流程(processes)

　　業務流程是以企業輸入原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。企業再造是組織的再生策略，而業務流程決定組織的運行效率。原有業務流程是組織低效率的根源所在，因此企業再造要從重新設計業務流程著手。也就是說，將原本屬於一個業務流程的若幹個獨立操作重新整合起來，將被分割得支離破碎的企業流程按照全新思路加以改造。

　　3.流程再造與變革管理

　　組織再造活動導致了組織傳統生產和流通方式的改變。山流程再造作為管理重組的重要內容在變革管管理中具有重要意義。組織變革不但是管理思想上的轉變，而且還需要進行管理手段上的改進。為了尋求持續的增長和適應新的商業規則，業務流程再造給組織帶來了巨大的期望。從定義上看，BPR是組織圍繞著業務流程的優化進行的管理制度和組織結構的調整，這對於組織來說無疑是一次巨大的變革，儘管其出發點和最終目標是好的，但在實際運用中會有很多意想不到的困難。進行徹底性轉變的流程再造會涉及組織中諸多對象和因素，如技術、方法、理念和最為關鍵的人的因素。流程再造的風險不僅可能是實施的延誤，並且嚴重影響組織上下對BPR的信心，進而帶來組織的長期持續的恐慌和無序。其實，邁克爾·哈默在1996年的《超越重組》一書中寫道：“重組定義的關鍵是過程：一個完整的、從頭到尾的活動集合，他們共同創造了客戶的價值。”而不是“根本性”。在BPR實施中引入變革管理是近年來西方管理學的熱點問題，特別是一些大型ERP軟體提供商和管理咨詢公司，其目的就是將過程管理應用到BPR中，以最小化BPR的實施風險，將所有變革的阻力轉變為積極的參與。根據變革管理理論，結合業務流程再造的自身特點，在BPR實踐中引入變革管理的基本框架(見圖)。

• “大績效”理念和宣導
• 創始人的變革信心和決心
• 有能力且死心塌地的變革團隊
• 組織結構重新設計和調整
• 績效戰略和工具運用
• 全面預算管理變革