職權分配

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什麼是職權分配

  職權分配是指為有效履行職責,實現工作目標,而將組織權力在各管理部門、管理層次管理職位中進行配置。

職權分配的類型

  職權分配的類型主要有兩種:

  1.職權橫向分配

  即依目標需要而將職權在同一管理層次的各管理部門和人員之間進行合理配置。

  2.職權縱向分配

  即依目標需要而將職權在不同管理層次的部門或人員之間進行配置。職權縱向分配的關鍵,是解決好集權分權的關係問題。

職權分配的演變歷程

  第一階段:“把思考放在家裡,帶著雙手去上班”

  在工業革命早期,企業借鑒泰勒的觀點,管理人員負責對工作進行合理設計以提高工作效率,制定了每個工作崗位的具體行為標準員工只要按照管理人員的要求去做就可以了,不需要思考,企業主需要的也僅是工人的一雙手而已,不需要他們具有思考的能力。每個工人必須放棄他自己幹活的方式,通過標準化使效率損失降到最小。這種做法是建立在對人性悲觀假設的基礎上的。

  第二階段:“重在參與”

  企業是利益導向的,員工是否參與的首要原則在於是否有利於提高決策質量和工作效率,而至於工作方式是否民主更多的是一個政治範疇的課題。融洽的工作關係、得到有效激勵的員工能夠更好的提高組織的效率,這一點在企業管理的早期階段是沒有被認識到的,是霍桑實驗向大家傳遞了這樣的信息,也迫使企業主開始關註員工的思想動向和需求,力求有針對性的進行激勵。員工希望瞭解自己的工作對企業的價值,希望對工作有更多的瞭解。同時,迅速膨脹的企業規模、數以萬計的員工、管理人員與現場越來越遠,這使得權力過於集中,從而導致決策質量和工作效率的降低。所以,必須充分的瞭解各個層面的信息並適當授權,才能保證決策的有效性,員工的權利開始受到重視。

  第三階段:“我的地盤我做主”

  競爭環境的劇烈變化、知識工作者走向前臺、工作愈發難以進行過程衡量,這些因素都迫使企業考慮如何進行合理的分配職權,在貼近一線的地方制定決策,以提高組織決策質量和工作效率。全面質量管理小組的流行是突出的表現。工作變得更完整,員工可以自己做主的內容更多,對工作上下游的理解更為全面,團隊工作的方式越來越多地得到認同。

  我們無法將以上三種職權分配的模式從時間緯度進行劃分,更無從進行優劣的判斷。我們發現,雖然泰勒的科學管理理論已經有百年的歷史,但中國的很多企業仍有必要補上這一課。另一方面,一些諸如咨詢公司知識型企業,已經能夠熟練運作矩陣組織結構並有效分配直線管理人員與項目管理人員之間的職權。所以,採取哪一種分配模式取決於企業的規模、業務類型、發展階段、管理基礎等多種因素。

職權分配應考慮的因素

  管理模式組織結構

  我們無法拋開組織因素而探討如何進行合理的職權分配問題,否則職權分配就失去了基本的依據。有效的職權分配建立在戰略導向的管理模式與組織結構的基礎上。效率是職權分配的終極目標,平衡是在效率導向下的平衡。從這個角度看,效率與平衡並非是職權分配過程中的兩個併列的因素。

  在給定公司戰略目標的情況下,根據業務的業務特點、戰略定位、成熟情況等因素,設計管理模式與組織結構,各層級之間的許可權劃分、關鍵崗位之間的大致職權範圍即已確定,具體的職權分配必須在這個大框架下,再考慮個體的因素,相應的動態微調

  員工的崗位勝任能力

  雖然某一個崗位的職責權力是事先給定的,相對固定而不會有太大的變化。但由於不同員工的崗位勝任能力會存在差異,所以必然存在職權分配上的微調。對於勝任能力較強的員工,會適當的下放權力,減少過程中的干預,減少彙報或溝通次數。而對於勝任能力不足的員工,就會適當的上收權力,通過加強過程中的溝通指導來降低風險

  員工對企業的忠誠度

  對企業的忠誠度是企業職權分配過程中要考慮的關鍵要素。分配職權實際上就是在分配影響力,在決定某個崗位影響力的大小。企業必然希望員工能夠認同公司戰略目標並以此為導向持續的發揮崗位的影響力,而這兩點都需要對企業的忠誠度。

  太多的員工過於強調對自己的職業忠誠,而拒絕對企業表達忠誠。他們儘可能尋找最有利於發揮自己價值的機會,實現個體價值最大化,而在此過程中不能對企業利益給予充分的考慮。這恰恰是職業經理人企業家的最大區別。例如,某知名企業的董事長對自己任命的總經理被評為“年度最佳職業經理人”而心懷不滿,他認為自己任命的總經理不是職業經理人,而是企業家,因為這位總經理已經把“身家性命”都交給了企業,以追求企業價值的最大化為目標,所以絕對不是職業經理人。

  員工與企業文化的相容性

  我們經常會看到,背景顯赫的“空降兵”在經過痛苦的融入過程後宣告失敗而黯然出局。無論是企業還是個人,都不願看到這樣的結局。見多了這種悲歡離合的場面,越來越多的企業對空降兵持冷靜的態度,不敢輕易的予以重任。我們發現企業的“助理”越來越多,每個企業的“助理”的職權又有所不同。甚至在同一個企業,不同的助理的定位也可能有很大的差異。除去勝任能力因素之外,能否認同企業的風格、真正的融入企業,是企業擔心的最大問題,在職權分配方面必然也有所保留。若沒有數年的考驗,看其是否真的能夠按照企業的游戲規則做事,企業是不會真正的授予實權的。否則,一旦失敗,給企業的負面影響短期內難以消除。

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