設計管理

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設計管理(Design Management):企業視覺形象與技術高度統一的載體

　　工業設計是工業革命的產物。它誕生於20世紀20年代的德國，成長於30年代的美國，60年代在世界範圍內興起，對世界經濟的發展、社會的進步、人們生活質量的提高做出了歷史性的貢獻。然而，當今社會科技突飛猛進，市場瞬息萬變，競爭日益激烈，傳統意義上的設計已經漸漸不能完全滿足企業及社會的發展。由於企業對設計理解的不完整性，就造成了設計上的無序化。在這些企業中，設計通常被認為是一種為產品、包裝、展示或宣傳品所進行的零散性工作，相互之間以它們與企業的其它任何事情毫無關係。企業內部不同領域的設計人員也缺乏溝通，各部門設計人員以本部門的設計觀念及方式工作。同時，隨著經濟全球化的加劇，如何合理利用全球的設計資源也擺到了人們的面前。於是在這樣的背景之下，隨著設計深入到企業的各個方面，設計與管理間的結合成為了必然。對企業而言設計管理是價值很高的東西，只有管理得好，才能發揮設計的力量與價值，只有抓好設計管理，企業才能真正在日益劇烈的市場競爭中前進。 傳統的設計由此進入了一個嶄新的設計管理時代。

　　目前設計管理是工業設計領域的一支新興學科。該學科在國外雖然受到越來越普遍的重視，但是也只是取得了初步的成果。至於國內這一學科的研究也是到近幾年才剛剛開始。

　　就設計管理的定義，不少人從不同的角度對設計管理有過一些不同的認識。歸納起來，可以對設計管理作這樣的概括認識：設計管理即引導企業整體文化形象的多維的管理程式。設計管理是企業發展策略和經營思想計劃的實現，是視覺形象與技術的高度統一的載體。以開發、設計為龍頭，正確調整企業的活動與組織機構，創造出越來越具體化的屬於其自身的表現形式，從而逐漸形成企業技術與文化的形象。因此，設計管理就是：“根據使用者的需求，有計劃有組織地進行研究與開發管理活動。有效地積極調動設計師的開發創造性思維，把市場與消費者的認識轉換在新產品中，以新的更合理、更科學的方式影響和改變人們的生活，併為企業獲得最大限度的利潤而進行的一系列設計策略與設計活動的管理。”企業中的設計管理分三個層次：戰略、經營、設計部門的管理。設計管理的核心是開發新產品， 而新產品開發的程式把握，管理實施就成為設計管理的具體化表達。

　　在當今這樣一個信息化、敏捷化的時代，設計管理比任何時候更具挑戰性、更具風險性，它是一種思考的技能。現有的戰略中心已擴展到超出數字和技術界線的商業戰術水平，在當今的產品技術形勢下，企業形象和運行效率關乎企業的生存。依靠設計管理，將能維持連續不斷的發展和有效提高商業活動的效果。一個具有非常使人喜愛的企業形象的公司，將贏得它的支持者與團夥的信任。由此可以看到設計管理的內涵包括：

　　1、設計管理是針對企業界各級社團的機構體制和業務經營的、正常的、基本的具體化評價和運用；

　　2、設計管理的目的是創造一個清晰的，有獨特個性的，有凝聚力社團形象，集中地反映出一個具有持續發展前景的，有巨大創造財富潛力的，在前進發展中的公司面貌；

　　3、創立一個社團形象並鞏固這個形象，首先基於它的產品、信息、環境媒介的吸引力，尤其與產品設計有巨大關聯；

　　4、合理運用社團的各方面資源，充分調動社團內外一切有利因素去完成公司的任何任務，並將這些直觀的行動方案實施貫徹到底；

　　5、一個符合邏輯的有創造性的靈活的管理計劃導致了持續不斷的設計發展和創造性的產品開發，以及經濟方面的可行性；

　　6、創造一個社團形象是以文化為根據的，服從管理的和直觀形象方面，經得起社會輿論的評價；

　　7、充分協調公司內部以及在公司和社會團體之間的溝通交往，幫助公司去對付商業界千變萬化的市場現實，並激勵公司向未來的成功衝擊；

　　8、設計管理是一個新事物，它不斷地更新任務及要求去經營。它投資在一個對任何公司來說都是有價值的、有意義的、不可估量的無形的資產上；

　　9、設計管理提倡的是設計及管理的一體化，將設計擴大到社團的整體；

　　10、在當前高新技術條件下，設計管理的核心是建立虛擬組織。

　　(1)有利於促進技術突破和不同領域的合作，企業社團各方面資源得以充分利用，從而實現設計製造的敏捷化，推動技術迅速轉化為商品。

　　(2)有利於及時獲得市場信息，設計針對性產品，由設計改變生活方式，從而為企業創造新的市場。

　　(3)有利於正確引導資源的利用，利用先進技術實現設計製造的虛擬化，降低了人力物力的消耗，提高了企業產品的競爭力。

　　(4)有利於正確處理企業各方面關係，創造出健康的工作氛圍。

　　(5)有利於建立一支精幹的穩定的設計隊伍，解決人員流動過頻的弊端。

　　(6)有利於創造清晰、新穎和具備凝聚力的企業形象。

　　首先，企業設計戰略管理。

　　其次，設計目標管理。

　　第三，設計程式管理。

　　第四，企業設計系統管理。

　　第五，設計質量管理。

　　第六，知識產權管理。

　　對設計管理理論的研究大都是圍繞設計決策管理、設計組織管理、設計項目管理及設計創新等要素展開的。

　　 圖：設計創新

　　設計創新始終滲透在每一個具體的設計管理活動之中，它既是設計管理的最終目標，也是達成設計成功的原動力。因而在整個設計管理活動中始終處於核心地位。　

　　在設計管理活動中，設計決策的正確與否將直接影響到設計能否獲得成功、設計目標是否能達到、企業的經營是否卓有成效等大問題。因此，進行正確的設計決策在設計管理活動中是至關重要的。

　　設計組織是執行設計決策的基礎和保證。沒有一個科學合理的設計組織，各層次的設計目標就無法實現。

　　設計項目管理就是對某個具體的設計項目進行管理。設計項目管理活動始終與設計的程式一起並行發展。

　　對設計項目的管理可視為是對整個設計過程的管理。

　　 作為對設計的管理，其過程就必然離不開創新。管理者的創新思想，創新意識也必然體現在對設計發展各階段的具體管理活動之中。　

　　設計是企業成功的關鍵要素。管理者要把設計與其他的經營活動一樣放在同等重要的位置,要把設計作為管理的工具。設計在企業的位置可在下列幾點體現出來;

　　（1） 設計在設計組織中作為戰略計劃中的一個部分。　 　

　　（2）讓設計進入高層議事日程

　　（3）使設計政策深入企業各個階層

• 正確理解設計

• 正確理解設計目標

• 正確理解設計性質

• 正確理解什麼是好的設計

• 正確理解產品形象

　　逐步導入設計是企業化解設計風險的有效方法,企業導入的第一個設計項目必須具備下列特點：

　　(1) 通過設計的導入，能改善經濟,生產或技術等方面的企業行為

　　（2）能顯示人與物、人與人之間的交流作用。　

　　（3 能調動起企業內部的最好技術與具有創造性的外部設計師的合作。

　　（4）第一個設計項目能為企業隨後的設計項目的展開提供指導作用

　　“成功的設計管理者在很多方面與一般的管理者有著很大的差異，但最重要的方面恐怕是體現在創造意和處理多變而具有彈性事物的能力方面”。 ______Oakley

　　要使設計師始終處於時代發展的最前沿，保持著強烈的創造欲望和高度的創造能力，管理者就必鬚根據設計師的具體情況有計劃、有針對性地培訓設計師 。

　　針對每個設計師的特點，有計劃地進行業務培訓是一個具有前瞻性的工作策略，它對全面提升設計師的工作能力和設計組織的整體實力具有很重要的意義。

　　認識不到這一點，組織有可能會失去很多發展的機遇

　　組織環境是組織活動的土壤，它能源源不斷地為組織活動輸送養分和能量

　　創新是對新事物的探索。一個有利於組織創新的環境必然能激發廣大組織成員為了對新事物的探索而人人

　　參與，個個都能盡自己的最大努力。

　　產品是企業發展的命脈，是企業外部競爭力的綜合反映。如果企業不能提供市場上所需的產品，或產品缺乏競爭力，企業的經營戰略目標只能是紙上談兵。因此，實施產品戰略是整個企業經營活動的核心，企業中的一切戰略活動都要緊緊圍繞實現產品戰略目標來展開。

　　圖：戰略層次圖

　　當今社會，由於科學技術的迅速發展和人們生活方式的變化，促使了人們價值觀念的變化。對於企業來說，傳統的產品開發生產模式已經過時，要更好的達到企業產品戰略目標，正確的導入和應用設計顯得尤為重要。

　　迷惘型 (absent strategy)

　　誤導型 (misguided strategy

　　這些企業典型的特征是在企業的經營中沒有一個明確的產品設計戰略。他們不願意花精力去調查市場和研究市場，因而不知道消費者真正需要的是什麼樣的產品。

　　應對型 (reactive strategy)

　　具有應對型戰略的企業一般都十分註重對市場的研究與分析，重視產品的開發與設計。善於根據市場發展和變化的特點，及時調整對應的產品設計戰略，有目的、有針對性地開發新產品。　

　　開拓型 (proactive strategy)

　　具有開拓型經營戰略的企業，提倡利用設計去創造新的市場機會, 通過對新產品的開發與設計，不斷創造新的市場和保持產品在市場中的領先地位。

　　設計政策是為組織中的設計活動建立的總體設計方針和範圍.

　　企業的設計政策決定了企業能否正確地利用設計這一工具為企業取得良好的經營效益。錯誤地選擇設計策略，不僅不能為企業帶來設計應有的作用，而且也可能對企業造成巨大的損失。

　　不同的企業有著不同的經營範圍和產品內容，具有不同的技術、生產和管理能力，因而對設計的應用也需要不同的應用層次策略。

　　圖：企業層次

　　（1）不同層次的企業特征

　　OEM 類型的企業具有較強的產品加工能力和穩定完善的銷售系統。當獲得自主開發和設計產品的能力後，會逐步增加自主產品開發與生產的比例，向ODM、OBM企業類型轉化。

　　OSM類型企業是企業達到高度成熟的標誌，它以高質量的產品品質和完善的商業運作系統，構成了行業的規範和運行標準。

　　（2）不同層次企業的設計應用

　　香港理工大學設計學院 John Heskett 教授認為，反映在不同層次企業的設計應用程度是不同的，設計師在企業中的作用和角色也盡不相同。(見圖不同層次的企業特征和設計師的作用)

　　不同層次的企業特征和設計師的作用

　　（3）不同的企業層次需要不同的設計戰略

　　圖：不同企業層次的設計戰略

　　OEM類型的企業主要以加工外部產品為主，設計投入的資源較少，因而風險極小。但由於企業缺乏自主知識產權的產品，產品生產為企業所帶來的利益較少。ODM類型的企業具有自主開發和設計新產品的能力，企業的資源投入也較大。新產品的設計與開發具有一定的風險性，但成功的設計也將為企業帶來較大的回報。對於OBM、OSM類型的企業，設計所涉及的不再是一個單一的產品，而是圍繞企業的整個產品品牌戰略和企業發展戰略的全面規劃與運作。設計資源在整個企業的資源投入中比例增大。但同時，企業在市場中的產品品牌效應和良好的形象對企業帶來的經濟價值和社會影響力是十分巨大的。

　　為了要最大程度地避免風險和取得設計價值的最大化，企業在向前發展的過程中。必須要根據企業目前的基本經營特征和設計在企業所處的位置與作用，結合企業的發展願景目標，對設計作出正確的定位。總體上說，不同的企業類型或層次需要採用不同的設計策略。

　　企業設計政策是制訂設計戰略的基礎與前提，設計計劃是實現設計戰略目標的具體體現。而設計戰略既現了企業總體經營戰略的指導原則，同時也為企業中的各項設計活動提供了明確的方向和目標，是設計取得成功的基本保證。

　　圖：設計政策、設計戰略、設計計劃的關係

　　設計戰略是指在企業設計方針前提下,對某一產品開發和設計所規定的特定方向,是企業設計人員新產品開發與設計的指導方針.

　　好的設計，失敗的市場；贏得一場戰鬥,但輸掉一場戰爭 ----------------(加)羅伯特.G.庫伯

　　圖：設計戰略的形成及其相關要素

　　設計項目管理是獲得高質量設計的有效保障,是實現設計戰略目標的具體體現, 設計程式是指一個設計項目從開始到結束的全過程中所包含的各階段的工作步驟。

　　一個設計組織需要多少設計人員和需要什麼樣的設計人員，這完全取決於企業要執行的設計項目的和設計項目的具體內容

　　設計師是公司中最為重要的資源設計經理的職責

• 制定設計規劃書
• 選擇設計師
• 選擇設計項目負責人
• 組織和協調設計活動
• 激勵設計人員
• 負責設計組織與其它部門的協調工作
• 管理設計項目
• 負責對設計項目的檢查與評估

　　新產品開發與設計流程及設計流程管理企業在開發與設計新產品的過程中並沒有固定的模式和統一的程式。但在一般的情況下，開發設計的過程是可以分階段、分步驟進行管理的。產品設計的品質管理“一個產品能否在市場上取得成功則取決於它所具有的質量以及這種質量如何與用戶的個人價值相聯繫”一些產品之所以在市場中遭受冷遇的原因固然有多方面的因素,但最為重要的恐怕是這些企業還在以過去的產品質量標準生產著今天的產品。

　　圖：產品整體質量鏈模式

　　引起產品在市場上失敗或品質低下的因素是很多的，除了缺乏對產品質量的全面認識外，設計技術的落後和管理的滯後是導致產品質量低下的另一個重要因素。其主要問題有以下幾點;

　　（1） 設計目標不明確

　　（2） 缺乏明確的設計規範或技術標準

　　（3） 設計管理的知識和經驗不足

　　（4） 評估與研討不足。

　　（5） 技術力量的不足

　　每年產品開發設計費用占銷售額1%的企業必將在市場競爭中被淘汰，占3%以上的企業才能勉強維持它的生存，而設計開發費占5%以上的企業， 其產品在市場上才能有競爭力。

　　設計階段的成本決定因素占總成本的60%~80% ,由此可見,要實行切實的成本管理,首先要抓好設計這一關鍵環節.

　　日程管理中存在問題的因素

　　 (1) 設計、開發人員不足。　

　　（2） 對設計項目完成期沒有足夠的估價。

　　（3） 設計師的設計能力不足。　

　　（4） 設計項目開始的前期工作不充分

　　（5） 由於插入其他新的業務，引起管理上的混亂。　

　　（6） 試製等關聯業務的延誤。

　　 (7) 關鍵設計人員中的人才流失 　

　　設計評估是在設計過程中，通過系統的設計檢查來確保設計項目最終達到設計目標的有效方法。

　　當今設計項目的複雜性和艱巨性決定了設計項目必須由多職能的團隊成員共同的參與才能完成。許多事實也證明，一個獲得授權的多職能團隊執行設計項目更容易獲得成功。

　　在設計團隊中，既重視團隊的作用，同時也重視個人的作用，這就是管理設計團隊和和其他項目團隊的不同之處。

　　在組織上；

• 團隊內保持一種橫向的平等而不是有等級 的相互關係，各種人才一視同仁。
• 重視發揮團隊的作用，也重視發揮個人的作用

　　在管理機制上；

• 強調為實現設計目標的自我控制。
• 決策的形成是構築在以解決問題為導向的相互溝通基礎上。
• 不僅以工作指標同時也以完成質量和發揮人的最大潛能來評判團隊成員的貢獻。

　　在工作上；

• 努力發展一種幽默、詼諧的團隊氣氛，並能利用這種氣氛來剋服工作中的緊張壓力。
• 鼓勵創新，但也允許失敗。形成一個人人參與創新的工作氛圍。
• 主動征求各級管理部門、各類專家和用戶的建議和觀點，主動識別自身在工作中的不足與問題。形成一個開放、誠實、充滿信任的工作氛圍。
• 團隊成員對完成設計目標具有足夠的信心和高昂的工作熱情。
• 團隊成員內部之間溝通活躍。

　　(1)對事不對人

　　(2)尋找能調和雙方利益的解決方案

　　(3)確立容易接受的客觀標準

　　(4))關註利益而不是立場

　　設計團隊衝突管理中的幾個協商方法

　　(1)以用戶利益為基準的協商

　　(2)以全面產品質量觀為基準的協商

　　(3)以權益、權利、權力為基準的協商

　　溝通的管理意義

　　（1） 溝通是協調各個體、各要素，使企業成為一個整體的凝聚劑。　

　　（2） 溝通是解決企業內部矛盾、促使組織正常運轉的潤滑劑。　

　　（3） 溝通是領導者激勵下屬、實現領導職能的基本途徑。　

　　（4） 溝通是企業組織與外部環境 之間架起的聯繫橋梁。　

　　一個具有較高管理效率的組織，除了運用正式的溝通外，也必定十分重視非正式方面的溝通“為了達到設計的目標，設計公司與客戶之間的溝通是至關重要的，所以，對設計過程的管理主要依托於雙方溝通的質量與方式”。_______Chris Ludlow

　　要及時解決這些在工作中發生的分歧或矛盾，使各類參與人員能在同一的設計目標下，協調一致，形成合力，管理者就必須充分利用溝通這一有效的管理方法。

　　設計溝通的類型:

　　1.內部管理溝通界面（Internal Management Communication Interfaces）

　　2.其他涉及人員的內部溝通界面（Other Internal Communication Interfaces）

　　3. 外部溝通界面（ External Communication Interfaces）

　　設計溝通的改善方法

　　1. 掌握共同的溝通語言

　　2. 明確設計溝通的重要性

　　3.正確的定位溝通角色

　　4. 運用現代化的溝通技術

　　5. 建立溝通經常化的制度

　　只在正式會議或研討會時才進行溝通的設計團隊是差勁的

　　在設計組織內部建立溝通經常化的制度是防止缺乏溝通的有效方法

　　上世紀八十年代，南韓三星公司還僅是一傢具有世界競爭力的半導體及信息通訊廠商，九+年代初就已成為擁有多家家用電器、半導體、信息通訊和電腦四大部門的電子公司。三星主席Kun—Hee說：“智力資源將在21世紀這個‘文化的時代’里決定一個公司的價值，公司僅僅銷售產品的時代已經結束。”一個企業最重要的資產在於它的設計和其他創新能力。“設計”被定義為三星的核心戰略，而產品的性價比則不再是競爭力的籌碼。

　　1993年三星提出了新的經營和企業文化戰略，要把三星建成世界超一流企業，以“世界最好”的口號為目標。1994年建立了三星藝術與設計學院，匯聚了各方面的設計專家。有過汽車行業從業背景的美國設計中心主管Jeff McFarland進一步豐富了三星“理智與情感平衡”的根本設計原則，提出了一系列促進設計進步、審視設計觀念的指導方針。，歐洲設計中心主管Mark Delaney和CliveGoodwin率先在歐洲實行統一的外觀戰略。而後通過公司的全球網路推廣到全球範圍。Eric Kim強,化了產品實際與宣傳形象的統一性，完善了三星“設計為先”的發展戰略。他首先終止了三星與全球54個廣告公司的合作。為了傳達統一的品牌形象，僅保留紐約的FCB國際廣告公司(FCB Worldwide)，併在全球範圍內投入4億美元展開強大攻勢。極力表現三星產品性感與前衛的超現實主義藝術形象。Eric Kjm認為：“我對公司說我們必須向外界傳達一個統一的聲音，就像吵鬧的街區新來的一群孩子，只有聲音統一才能喊得響亮”，形象地表現了設計管理對三星的重要性。

　　新的模式和產品在給用戶帶來新的生活方式同時，提升了三星的公司價值。2001年三星贏利22億美元，出口突破200億美元。同年，美國工業設計協會最佳工業設計獎中的5項大獎被三星獲得，與美國的蘋果公司平分秋色，同為當屆工業設計中獲獎最多的公司。2004年年底，美國《商業周刊》就以“三星設計”(Samsung Design)為封面故事，並稱“除了日本企業之外。三星是亞洲第一家能夠善用設計力量，成功躋身世界第一流企業”。龐大的研發設計實力，以設計帶領品牌的行銷，成為三星在全球發展品牌的第一准則。三星從此憑藉出色的技術、獨特的設計和精準的營銷領跑了數字化革命，在消費電子產品競爭的有限空間中收穫了豐厚的利潤。截止2007年。三星公司的贏利已經突破5000萬。

　　在當代科學技術發展日新月異的今天，為適應市場需要，高新技術在各行業大量得以運用，而我們在這裡所討論的設計管理也不例外。信息技術、網路技術、快速成形技術等高新技術在設計管理體系中的應用使得的設計管理這一企業運行模式得到了新的發展。

　　高新技術條件下設計過程管理體（CAID）

　　設計管理在高新技術條件下具體表現為CAID。整個CAID是一個龐大的電腦系統（見圖1）。這一系統的形成主要得益於電腦及其相關技術的飛速發展。該系統主要實現的目標是合理利用各方面的設計資源，實現標新立異的設計創新；充分利用各種新技術、新材料、新能源等；改進傳統的產品設計製造過程，充分利用高新技術達到產品設計製造的網路化、高效化，實現工業設計與工程設計的一致性，最終實現以人為核心，人機一體化的智能化、集成化的設計管理體系。

　　CAID系統的中心環節是產品設計。產品設計的全過程又包括了設計概念化、設計視覺化和設計商品化，從而使一個產品從最初的概念產生最終實現產品轉化為商品。在這當中最主要的手段是設計製造的電腦化，通過合理利用電腦技術高效地實現產品設計這一目標。當產品項目提出後，設計人員通過大型工業設計資料庫進行決策和定型，再利用電腦輔助市場分析得到產品的預期市場效應。這樣，設計的概念化得以實現。接下來就是設計的視覺化，這其實和我們所說的傳統上的工業設計在本質上是一樣的，只不過隨著電腦的大量介入，設計過程更加靈活便捷。在這一過程中主要運用了電腦輔助造型技術、電腦智能化技術和其他CAID高新技術。產品設計的目標就是商品。在傳統的產品體系中，設計商品化是屬於製造部門的任務，但是對於CAID系統，為了檢驗產品是否達到預期效應以及便於及時對產品的改型設計，設計的商品化不可或缺的成為了產品設計體系的重要組成部分。在這一過程中，許多高新技術紛紛應用，主要有快速成形技術、虛擬現實技術、多媒體技術、網路技術等。以上這些高新技術在產品設計過程的應用，使得產品從概念提出到最終商品定型較傳統設計過程有了質的飛躍。不管從產品推出時間來看還是從產品性能上看，採用了CAID系統使企業能夠在最短的時間內設計製造出最優秀的產品，進而為企業贏得市場，併在激烈的市場競爭面前長期立於不敗之地。

　　目前就CAID系統而言，其開發及應用方面遠未達到我們所預期的效果，其中原因就是CAID系統的研發還處於起步階段，當中還存在許多有待研究的方面，主要包括：現代設計方法的研究；創新設計技術的研究；設計管理過程中智能化技術的研究；設計管理過程中並行工程、協調工程、全生命周期設計技術的研究；設計管理過程中人機交互技術的研究等。

　　基於互聯網技術的集成化設計管理系統

　　在高新技術的推動下，網路技術在設計管理中的應用越顯突出。在產品設計管理中心的統一調度下，CAID的各方面因素在通過網路相互關聯，形成一個複雜而又有序的有機整體（見圖2）。這也正是並行設計的一種典型模式。正是在這樣一個集團網路條件下，傳統設計中的各部門的獨立性才得以完全打破，整個設計製造體系完全處在統一調度、協同工作的有序狀況下。在各個部門的協同工作之下，企業才能順應客戶需求的變化，對市場迅速做出反應，儘快開發出適銷對路的產品。

　　在這樣的背景下，“虛擬產品開發”（VPD）應運而生。VPD的基礎是集成化產品與數據管理，這種集成帶來的好處是產品開發過程的所有人員，都能迅速的重覆使用、存取所需信息。VPD的目標是利用電腦模擬實驗來儘可能多的取代實物原型試驗，減少使用實物原型浪費的時間，工程師能在電腦上分得越多就越有利，就能更快更多的設計，從而獲得更高質量的產品。虛擬產品開發實施及產品開發過程在電腦上的本質實現，即採用電腦模擬與虛擬現實技術，在電腦上群組協同工作，通過三維模型及動畫，實現產品的設計開發的本質過程，是一種通過電腦虛擬模型來模擬和預測產品功能、性能及可加工性等各方面可能存在的問題，提高產品的預測和決策水平，使得產品開發走出主要依賴於經驗的狹小天地，發展到了全方位預報的新階段。基於虛擬企業的產品開發，產品設計的網路化、敏捷化近年來得到了各方面的廣泛重視。由於Internet的普及，以及網路技術的飛速發展，為敏捷製造技術等提供了十分有效的協同環境和技術交流的手段。而通過Internet這個全球網路環境，使得各個製造企業相互之間能迅速進行技術合作，共用彼此的核心資源，快速設計和生產出高質量、低成本、適應市場需求的產品，使得敏捷製造真正成為可能。

　　基於互聯網技術的集成化設計管理系統的發展趨勢是從單一產品設計朝總體識別設計方向發展，建立基於網路及電子技術的綜合電子交換系統，是生產從單一最後階段管治性監控向設計生產全過程監控方向發展，從單純的概念設計到產品銷售進行全程監控，最終達到建立虛擬組織這一設計管理的核心。