人才流失
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對企業而言，一個優秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優秀員工離職所造成的損失是開展企業人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優秀員工離職以後，企業要被迫支付以下成本：
首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執行中的任務因此被迫中斷，企業經營效率大大降低；
其次，優秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業重新花費一大筆成本培養或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；
另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業高管或其他核心員工離職直接改變了企業與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業而言之所以成其為危機，原因也就在這裡。
1.人才流失成為一種常態
隨著經濟全球化和技術革命的進一步拓展，市場競爭日益激烈。在這場爭奪的背後，人才的競爭又是重中之重。大量跨國公司在擴張過程中實行的都是人才本土化戰略，他們登陸中國的第一步便是挖人。同時，本土崛起的民營高科技公司發展迅猛，對人才的渴求也非常迫切。這兩股力量直接發起了這場人才爭奪大戰。在未來相當長的一段時間內，人才相對於資本等其他資源的稀缺性將使高素質的人才在各個企業之間流動成為一種常態。
2.人才流失頻率越來越快
某些擁有卓越管理經驗、掌握市場資源或是技術資源的優秀人才，因其在整個勞動力市場上的高度稀缺性，永遠是各個企業爭奪的對象；另一方面，他們為追求自身最大價值也不斷變換服務對象。供求的失衡和市場競爭所導致的各企業勢力對比的迅速改變使得優秀人才不斷流向名牌企業，其頻率也越來越快。
3.人才流失呈現“集體”意識
近來企業人才流失的最大特點莫過於核心員工的“集體跳槽”，如北大方正助理總裁周險峰率30多位PC技術骨幹集體跳槽加盟海信數位健力寶銷售公司總經理蔣興洲與20多位銷售經理集體離職。這些事件均在業界引起了軒然大波，而且有著愈演愈烈的苗頭。隨著這種現象的增多，其背後的原因也值得我們認真思考。
人才流失帶給企業的危害，是和其離職前在企業肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊不穩甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業核心技術的流失和在研發項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命性的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。
對公司員工的心理和企業整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示範”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。
企業經濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業必須承受的。國外的研究表明，在人才流失後，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。
1.個人原因
因個人原因離職的員工，其大多是將企業當作自己職業生涯發展的跳板，在企業工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發展空間更大的企業服務。這種情況常見於企業招聘的新人或是大學生。
2.組織原因
從組織方面講，導致企業優秀員工離職的根本原因在於企業管理問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業發展規劃和企業文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因導致企業核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。
3.外界原因
一般來講，各公司流失的優秀人才並沒有轉做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，公司培養的優秀員工，如技術骨幹或是部門經理等極易得到競爭對手的青睞，後者為吸引這些優秀人才加盟，往往開出優厚的條件加以獵取，這也是公司優秀員工離職的一個重要原因。
由於老闆指手畫腳的干擾和約束太多，事事要聽老闆使喚，樣樣要看老闆臉色，導致這些受聘的職業經營管理者根本沒有在職權範圍內的決策權和處置權，沒有對自己員工的雇用、加薪、降職、解聘的控制權。用一位在一家兄弟倆控股的生物醫葯製品公司僅做了半年執行總裁的經營管理者的話說，就是“在毫無安全感和成就感的情況下只好走人，如果不離去，自己就會變為失去職業經理本質的人。”
對一個企業中人才流失的判定,首先是衡量人才流失的總體水平。根據以上對人才流失的界定,一個企業人才流失的總體水平取決於企業內的人才流動總體狀況,以及企業的人才流動合理限度這兩個方面。
企業內人才流動的總體狀況,可以利用以下兩個指標來衡量:
1.總流動率。總流動率反映的是在一個特定的時期內(一般為一年),組織內總的流動人數與員工總數的對比關係,可用以下公式計算:
總流動率=(總流動人數/平均員工總數)×100％
總流動率是反映組織內人才流動總體情況的指標,它不能區分人才流動中的可避免流動和不可避免流動這兩種不同情況,因此在衡量人才流動總體水平時還須使用反映可避免流動狀況的指標。
2.可避免流動率。可避免流動率反映的是在一個特定的時期內(一般為一年),組織內有可能避免出現流動的人數與員工總數的對比關係,可用以下公式計算:
可避免流動率=(總流動人數-不可避免的流動人數)/平均員工總數×100％
在這項指標中,總流動人數減去不可避免的流動人數為可避免的流動人數。其中,不可避免的流動人數包括臨時性雇員的辭退、提升、橫向調動和因為生病、死亡和退休等導致的流動。可避免流動率是測量人才流動狀況的一個優良指標,因為它反映了可以被消除的人才流動部分,代表了組織通過有效的人力資源管理最有能力施加影響的那部分人才流動。
作為一個企業的人才流動合理限度,它是一個相對的概念,是與企業所在行業或其他同類企業的平均人才流動水平相比較而言的。因此,一個企業人才流動的合理限度,就是所在行業或其他同類組織的平均人才流動水平。一個企業的人才流動如果超過所在行業或其他同類組織的平均水平,超出部分就可視為人才流失。
顯然,一個企業的總流失率越高、特別是可避免的流失率越高,企業的人才流失情況就越嚴重。
但是,對於企業的總人才流失率的高低,有一點需要註意,如果沒能保留住高效率的員工,低流失率可能還不如高流失率。因此,要準確判定組織的人才流失狀況,不僅要對人才流失的總體水平進行衡量,還要從結構上對人才流失進行衡量。
對於任何企業,人才都有其結構,不同的人處在不同的層次上,發揮著不同的作用。因此,不同層次人才的流失狀況對企業人才流失狀況的影響是不一樣的。對人才流失的衡量,不僅要衡量人才流失的總體水平,而且還要從結構上對人才流失進行衡量,這樣才能對企業的人才流失狀況作出更準確的判定。
在美國一本名為《人才管理手冊》(The Talent Management Handbook)的書中,把組織中的人員按其所發揮作用的不同分為四類,並通過統計分析確定了他們在組織中所占的比重。第一類為超級員工 (Superkeeper),他們占組織人員總數的3％～5％;第二類為重要員工(Keeper),他們占組織人員總數的20％-25％;第三類為基本員工(Solidcitizen),他們占組織人員總數的70％左右;第四類為問題員工(Misfit),他們占組織人員總數的5％左右。這種對組織中人員結構的劃分,大致符合帕累托曲線(V.Pareto),也基本符合大多數組織中人才分佈的狀況。由於這四類人員在組織中所發揮的作用不同,因此他們各自的流失狀況對企業的人才流失總體狀況的影響是不同的。在對企業人才流失狀況進行衡量時,必須針對這幾類不同的人員分別進行衡量。
超級員工是能獲得極高效益的人,他們對企業的競爭力影響極大,沒有他們組織就不能成為優秀的組織,企業絕不能失去他們。因此,對於超級員工,他們流失率的高低對企業的總體人才流失水平具有極大的影響,在衡量企業人才流失水平時,必須極大地關註這部分人員的流失情況。如果超級員工的流失水平相對較高,意味著企業的實際總體人才流失水平遠遠高於所測得的總體人才流失水平。重要員工的績效超過平均水平,他們能幫助其他員工提高績效,是形成組織競爭力的重要部分。因此,對於重要員工,他們的流失率的高低也對企業的總體流失水平具有重要的影響,在衡量企業人才流失水平時也要特別重視這部分人員的流失情況。如果重要員工的流失水平相對較高,意味著企業的實際總體人才流失水平在一定程度上高於所測得的總體人才流失水平。基本員工能達到企業所要求的績效水平,他們對企業的競爭能力具有影響。但基本員工的流失率與企業的總體流失率通常保持在相同的水平上,也就是說,基本員工流失水平的高低不會帶來實際總體人才流動水平與所測得的總體人才流失水平的差別。問題員工的績效低於組織所要求的水平,他們對組織的競爭力具有負面的影響,是組織希望離開的人。因此,問題員工的流失水平與組織的總體流失水平按相反方向變化,也就是說, 如果問題員工的流失水平相對較高,意味著企業的實際總體人才流失水平低於所測得的總體人才流失水平。
因此,如果從結構上對一個企業的人才流失狀況進行衡量,就要從結構上或者人才類別上與所在行業或其他同類組織進行比較。當企業的總體人才流失水平與所在行業或其他同類組織相當時,如果超級員工流失率高,則意味著更高的實際總體人才流失水平;如果重要員工流失率高,也意味著較高的實際總體人才流失水平;基本員工的相對流失水平對實際總體流失水平基本沒有影響;而問題員工的較高流失水平則意味著較低的實際總體流失水平。
針對人才流失危機形成及其發展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事後管理。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業在人才流失危機爆發前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調控，努力將危機消滅在萌芽狀態。一旦人才流失危機爆發，企業則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程式，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息後，危機管理並沒有隨之結束，企業還必需對人才流失危機進行評估和總結，進行危機事後管理。三個階段相互聯繫，缺一不可。下麵，筆者分別對各個階段展開論述。
(一)危機預防
1.人才危機意識的培養
企業要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業競相爭奪的對象。對一個企業而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經營的成敗，企業管理者必需從戰略的高度認識到這一點。企業管理者的人才危機意識表現在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業文化，承認人才不但是企業最重要的資源和企業核心競爭力的源泉，而且還是企業管理的服務對象。企業應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發展個人職業生涯，使員工個人發展和企業發展相協調。
2.人才危機管理計劃的制定與培訓
人才危機管理計劃的作用在於一旦發生人才流失危機，企業能迅速根據事先擬定好的程式和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內容：(1)危機管理小組的構成；(2)危機處理的基本原則；(3)危機處理方案；(4)危機管理程式等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留於形式、富有效率並具備可操作性，該計劃只能針對企業內的核心技術崗位和重要管理崗位，目的在於確保企業核心員工安全。計劃制定後，還應針對該計划進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職後，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由於涉及到核心員工的模擬替代，企業在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。
3.建立人才危機預警管理系統
人才危機預警管理系統是對企業人才安全狀況進行識別、分析、判斷，並做出警示和調控的管理活動，它是企業人才危機管理系統的一個子系統。建立人才流失危機預警管理系統，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統建立後，實施對這些指標的日常監控，一旦它們偏離正常安全範圍，系統立即發出預警信號，隨後危機管理小組馬上展開分析調查，弄清問題出現的原因並評估其影響程度，然後在此基礎上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程式。危機預警管理系統的目的在於及時發現企業日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或實施人才流失危機管理贏得時間和主動。
(二)危機處理
1.危機溝通管理
危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信後，企業應真誠地同其交流，瞭解他們離職背後的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有輓回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，並真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業或技術秘密背叛公司。同時，員工(尤其是核心員工)離職後，企業應即時披露相關信息，公佈事實真相，並表明公司的態度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發佈權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內部穩定和外部形象。
2.空缺職位的填補
人才流失危機發生後，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業人才儲備由兩個部分組成，一個是企業內部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對於那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業可隨時招聘。對於技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業內部在職員工的培養和儲備。在企業日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養後備力量，一來防範人才流失危機，二來發展了員工職業生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職後關鍵崗位無人接替。
3.危機損失的控制
人才流失對企業而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職後帶走了公司的資源，如商業或技術秘密、客戶資源、業務網路、優秀的管理經驗和方法等。對企業而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業在員工離職前後採取相關措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優秀的管理經驗、企業文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業的合法利益，如與核心員工簽訂競業禁止協議或其他保密協議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發明、創造或是泄露公司商業秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息資料庫，將客戶資源、供應商網路、業務計劃、生產技術流程及其他企業重要信息備份在案，確保員工離職後這些資源牢牢掌握在企業手中。做好以上工作後，即使員工離職，只要企業還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內。
(三)危機事後管理
任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。
美國著名危機管理專家諾曼·R·奧古斯丁指出，危機管理的最後一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事後管理所要做的工作就是發現並利用危機中包含的有利因素。
人才流失危機控制後，整個危機管理活動並沒有隨之結束。企業必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，藉此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結構更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業生涯得到發展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎上總結經驗教訓，使企業人才流失危機管理機制更加完善。
2.離職員工管理
員工離職之後，企業還必需跟蹤管理，尤其是對於那些核心員工。財富500強公司中很多企業相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職後不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業生涯發展與企業發展衝突而離開的。分析表明，雇佣離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因對業務較熟，其工作效率通常比新人高出40%左右。在這方面做得比較優秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關係網，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業得到一定發展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業要認真瞭解員工離職的原因、將來的職業發展計劃等，通過建立離職員工關係網路保持雙方的聯繫和交流，適時提供相關職位和條件鼓勵優秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業伙伴，從而繼續為公司做貢獻。
