人才儲備

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　　戰略性人才儲備為企業的長遠發展戰略服務，它服從和服務於企業的長遠發展，將人才儲備作為企業人才發展的戰略問題看待，實質上是從企業未來的發展目標出發, 對企業人才現狀進行深入分析，明確企業人才的層次、數量、結構及其與環境的關係，通過儲備人才，使企業在激烈的競爭中獲得人才優勢，從而帶動企業發展，以獲得競爭優勢。企業發展過程中，其具有以下三個特征：

　　1.擁有現在不用的人才

　　與人才使用不同，人才使用是指一旦擁有人才就馬上能夠發揮人才的能力優勢，使其為實現目標作貢獻。而人才儲備時，人才尚未發揮其作用，而是處於待用的狀態，並沒有在其優勢的領域做出獨特的貢獻，而僅僅作為一般人員使用。

　　2.擁有人才是為了在未來使用

　　3.所擁有的人才在未來是否必然使用是未知的

　　由於客觀環境的變化，往往使區域對人才需求發生變化，使原來儲備的人才不能走上適當崗位，不能發揮其獨特作用。人才儲備都具有一定的風險，並不能絕對肯定現在儲備的人才將來一定有作用。

　　所謂戰略，要具有一定的超前性，企業要實現其發展目標, 必須採取人才建設超前發展的戰略， 在經濟發展戰略的基礎上，先行進行人才的規劃與儲備，以科學預測、規劃為前提, 有計劃、有目的地吸引與開發人才。

　　1.未來人才的稀缺程度可能加大

　　首先，隨著產業調整引起的產業結構變化，社會對人才的需求發生了結構性變化，在人才供給不足和相對滯後條件下，對特定人才的需求增加使人才的稀缺程度增加；

　　其次，經濟發展對人才所應具備的素質要求更高，從而具有高智商、高學歷、高素質、高技能的合格人才更加難得。

　　2.未來吸引人才的難度可能加大

　　具有人才優勢的地區因其良好的經濟氛圍、優厚的待遇、較成熟的人才成長環境等，對人才具有極大的吸引力；而人才弱勢地區往往缺乏這些人才成長和發揮作用的條件，對人才缺乏吸引力，從而使人才由人才弱勢地區向人才優勢地區流動。人才領域的“馬太效應”，使人才弱勢地區越來越難以吸引人才。

　　3.未來吸引人才的成本可能增加

　　由於人才競爭的加劇，各個企業為了吸引人才而為人才提供了比較優厚的待遇，使未來吸引人才的條件逐漸升溫，吸引人才的成本增加，提前進行人才儲備所需的成本要比將來吸引人才所需的成本節省得多。

　　4.人才儲備可以為人才的使用創造條件

　　人才儲備的最主要的顧慮是，不知道所吸引的人才是否能夠在未來發揮作用，是否能“為我所用”。一方面，如果不知道未來的前景和走向，就不知道未來需要什麼人才，從而就不願意進行人才儲備；另一方面，如果沒有人才，就難以為企業發展進行預先的設計和策劃。要打破這個怪圈，就需要先進行人才資源規劃，引進人才，進行人才儲備。

　　1.培養複合型人才

　　人才儲備首先要求培養複合型人才，通過工作輪換，使員工輪換做不同的工作，以取得多種技能，同時也挖掘了各職位最合適的人才。其次，培養管理人員。對於中高級管理幹部來說，應當具有對業務工作的全面瞭解能力和對全局性問題的分析判斷能力。而培養這些能力，顯然只在某一部門內做自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使幹部在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，並且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。　　

　　2.嘗試建立企業人才競爭力評價指標體系，充分確定人才儲備的提前量

　　人才儲備提前量的確定，主要是按經濟結構調整要求，根據企業經濟發展趨勢，預測確定企業未來發展的人才需求，以保證企業未來發展的相關人才。要想使所需人才及時到位，就要在使用前對企業人才競爭力進行調查，明確企業現有人才存量數據與現有人才的知識結構、能力水平等，科學預算人才儲備的提前量，在人才使用前進行預期引進和培訓。其中，對人才的數量、質量現狀的分析，可嘗試建立“企業人才競爭力評價指標體系”。

　　3.實現企業人才信息共用，推進人才儲備產業化

　　人才儲備包括兩方面，一是人才數量的儲備即人員儲備，是指現有人員工作不飽和或閑置；二是人才質量的儲備即人員技能儲備，是指現有人員部分技能在現有崗位上不能充分發揮，而將來可能發揮。人才庫是戰略性人才數量儲備的主要手段之一，而信息技術的發展為提供了人才庫建設的可行性；而人才質量儲備則需要形成以提高人員技能為主的培訓規模。因此，有必要從企業的角度，推進人才在數量與質量的儲備上的產業化。

　　4.建立企業人力資源儲備基地，培養年輕化人才隊伍

　　轉變經濟增長方式，歸根到底要依靠科技進步和提高勞動者素質，關鍵靠人才培養，技術、設備、資金和項目可以引進，少量高級專業人才也可以引進，但大量勞動者的高素質是無法引進的，必須靠地方高等教育體系培養；高校畢業生正是經濟建設和社會發展的生力軍，把面臨就業難的區域內外高校畢業生儲起來、用起來，也是人才儲備的有效運作手段。

　　高校畢業生儲備可通過創辦人才儲備中心，吸引全國各地優秀人才，並找到適合他們發展的最佳位置。自2003年福州市在全國首創人才儲備中心以來，人才儲備中心的舉措在全國其他城市已得到實踐，並不斷探索完善，為企業發展儲備了所需的各種人才。而福州市經過幾年發展，已建成市區兩級人才儲備網，儲備各類人才信息1.9萬多條，累計儲備各類人才4242人。實踐證明，人才儲備中心已成為人才流放的“蓄水池”。此外，對一時沒有編製的高校畢業生和事業急需的拔尖人才，也可通過一定的組織手段，實行分層儲備、分級管理，如省負責研究生、市負責本科大學生，縣鄉負責大專畢業生的儲備工作。

　　另外，利用儲備機制，把高校畢業生配置到基層、企業和科研一線去實踐鍛煉，是高校畢業生儲備的手段之一。其中，到基層黨政機關工作是儲備黨政領導幹部，到基層事業單位工作是儲備高層次科技人才，到企業去工作是儲備優秀的企業經營管理人才。把人才放在基層去鍛煉、去考驗，能夠更準確地選才、識才，把高校畢業生選派到基層、科研一線以及企業去鍛煉成長，能發揮其作用，有效擴大人才隊伍總量，提高人才隊伍素質，為將來儲備、培養高層次人才。

　　1、人才庫廣納賢才

　　知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業中的職位、個人發展計劃、業績總結。

　　2、模擬測試

　　一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據稱，這是一項複雜的科學分析，離不開心理專家的參與。

　　3、制訂關鍵職位接班人計劃

　　最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最後一刻才採取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其 “戰略職位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索，在2萬名職工中確定了大約200個關鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據人員流動原則，領導幹部每４年至5年就要更換崗位。

　　4、逐漸擺脫對獵頭公司的依賴

　　過去流行的是各企業為尋找到寶貴的人才，往往求助於一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由於這個過程通常都會持續幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33％交給事務所，而且往往最終選擇的“優秀候選人”很難在今後的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現在越來越多的大公司寧願在自家的人才庫里尋找適當的候選人。

　　5、青睞全面人才

　　人才是公司成敗的關鍵，是公司的優勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才，特別是管理人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業的價值取決於它的人才。我們的優勢在於很早就明白了這一點”。邁克爾·佩奇公司經理亨利·迪蒙也認為：我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業的建立，必須有一個好的領導班子。

　　在全球化經濟中，領導幹部的素質是至關重要的。要想成為各大公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才幹”。

　　6、著力發現和培養公司內部人才

　　總的說來，各個公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓－多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數領導幹部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業的想法，但它們依然相信長期用人的好處。大部分公司認為，企業幹部經過培訓和工作鍛煉，隨著在企業中不斷積累經驗，他們也越來越有能力。

　　這種逐步成熟的過程也是讓他們接受企業文化的最佳方法。普華會計事務所人力資源和開發部的讓—埃馬紐埃爾·孔布解釋說，“我們的大多數合作伙伴都是在這種結構中經過10年至15年的時間發展壯大起來的，這可使他們充分瞭解我們的行業，貼近我們的文化”，因此公司有一大批長期穩定的人才才能保持住和合作伙伴的關係。儘管各企業更偏愛內部提拔，但它們也會到市場上尋找一些領導人，以便堵塞“崗位漏洞”，但更主要的是尋找專家——他們瞭解技術和組織機構的快速變化，他們能不斷更新知識來占領新市場或投身電子貿易領域。

　　隨著發展、合併和收購，不少企業還重新調整了自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。