人才庫
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人才庫（Talent pool ）
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人才庫，即企業(或者團體)儲備各類人才的場所，也有“人才池”之說。
因此，人才庫是展示企業(團體)員工各種能力的“人才池”，現代企業中，每一位員工經過各項能力評估後，進入人才庫管理，並按技術序列、職銜等級排序。企業(團體)有規律、周期性地對各類人才進行能力評估，確定其職銜等級。
人才庫是企業(團體)組建團隊、承接任務、選拔角色時的重要的人才源頭。
（1）公司員工的儲備。本公司員工有的可以適應好幾個崗位，當這此崗位空缺時，可以考慮內部培養、調動。
（2）面試應聘者儲備。有些面試者因當時崗位招滿而沒錄用的，可以與之溝通，將他錄入人才庫，當有更適合他的崗位時再與他聯繫，在錄用他之前最好與他保持聯繫，一方面可以瞭解他的狀況，另一方面還可以增加面試者對自己公司的良好印象。
（3）簡歷儲備。可以就公司常招的一些崗位搜索一些簡歷儲備起來，當有需要的時候再聯繫。
對於企業發展來講，百年大計，人才為先。為適應企業健康有序快速發展的步伐，人才戰略勢必提到企業百年大計之首要任務上來。
一般來講，一個企業的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業除此之外，還需要專門構建專業技術型人才庫和儲備人才庫。
如果企業希望建立一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，永遠有合適的人選，就必須明確企業現階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業內部予以引進、培養和儲備人才，並定期對企業已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發揮其最大潛力。
具體實施辦法：
首先要建立一個良好的人力資源體管理部門，專門負責人才的招聘、篩選、安置、培訓、獎勵、安撫和輓留等事項，並負責保密。
其次，要建立並完善企業人才招聘、培訓、考核、獎罰、晉升機制，做好人才儲備及在職人員管理的工作。
另外，建立企業文化管理機制，豐富員工文化生活，增強企業凝聚力，也是鞏固企業人才庫穩定性的一個重要環節。
與此同時，企業管理部門要做好人才管理機制實施的監管工作，確保人才管理的規範性。
人才庫應該是一個動態的庫，做好以下幾點，可以幫助企業的人才梯隊不斷補充、提拔有潛力、有能力的員工，適應企業不斷發展的人才需求。
1.建立並完善人才招聘機制
人力資源部應根據企業現階段及未來所需的人才情況，做出全年招聘計劃表，通過互聯網、招聘會、報刊招聘廣告、企業內部員工推薦等方式收集人才信息。
根據不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。
對於暫時沒有職位需求的優秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層（當企業內的某個職位由於業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。此類人才雖然暫時不能在企業就職，但是人力部門的負責人需要至少每2個月聯繫一次，與其溝通本企業的發展，並獲得對方最新聯繫方式。
營造企業人才磁場，宣揚企業招賢納才的形象，以便吸引優秀人才。
2.建立並完善員工培訓機制即人才培養機制，幫助員工在企業中成長為人才
根據企業現狀和未來發展趨勢，制定適合企業的培訓教材。
根據每個員工不同的特點，針對性地做出小組培訓計劃，安排在企業中有晉升可能的員工參加培訓，充分發掘其潛力，幫助他們適應更高崗位的需求。
做出人才激勵培訓計劃，幫助員工認清、認同企業發展前景，認識到自己在企業中的重要性和發展性，充分調動員工的工作積極性，提升工作效率和工作熱情。
做出工作技巧培訓計劃，從工作方式、方法上幫助員工有所提升，使其更加成熟。
3.建立並完善員工考核機制
制定企業員工行為規範及崗位責任制，員工需嚴格執行；
利用各種績效管理工具進行全方位評估，定期考核員工表現，記入在職員工檔案，作為獎罰依據。考核項目應該包括：
員工業績考核
員工工作態度考核
員工品質考核
員工可發展性考核
員工綜合考核（智商、情商、成熟度、心理素質、行為風格等）
4.建立並完善晉升、獎罰、淘汰機制
根據員工考核的結果和企業發展的需求，把優秀的員工放在更高的職位上加以實戰鍛煉，條件成熟後還可以進一步晉升。這樣可以使員工在企業中有更好的發展，能夠充分調動其工作熱情和積極性，同時也可以幫助企業更好地開展工作；
建立員工調查、測評機制，鼓勵優秀員工毛遂自薦或相互推薦，挑戰更高職位；
對於表現欠佳的員工，積極做好思想工作，幫助他們有更好的工作表現；
5.在職人員管理機制（人才梯隊）
在職員工原則上每半年進行一次測評，為企業三層梯隊儲備、選拔人才隊伍。
對基層工作人員每季度溝通一次，瞭解對方思想狀況並及時將企業最新情況告知對方，做好思想安撫；
從基層人才庫中選拔表現優異、綜合素質較好的員工，將其資料調入人才中轉站，在中高層人才庫有需求時，將其資料調入，作為備選人才；
對在職期間有變動的人員，及時從本庫中刪除其信息，並及時補充其空缺；
每個月補充新信息至儲備人才庫，選擇更合適的儲備人員，保證人才無斷層；
當有職位調動時，本著內部員工優先發展的原則，將企業內部表現優異、有發展潛力的員工，與外部新聘人選一併考核，在各項考核結果類似的情況下，優先提拔內部員工，從而使在職人員看到自己在企業中的發展空間，調動其積極性。
6.建立企業文化管理機制
通過為員工慶祝生日、組織員工參加拓展訓練、優秀員工旅游獎勵、員工聯歡等方式，豐富員工的業餘生活，建設企業文化氛圍，增強企業的凝聚力。
因為工作時間之外，每個員工可以展現最真實的自己，這樣幫助企業的領導者或人力部門更好的瞭解每個員工，也可以使得員工跟企業的情感更近一層，更加愛崗敬業。
與員工談心，更好的掌握員工的心理動態，切實幫助員工解決難題，讓員工感到溫暖，增加與企業共同發展的決心。
根據企業需求，定製HRM軟體，通過軟體進行程式化管理，這樣既能夠保證管理的科學性和程式化，大大節約人力，又方便交接工作（即使負責人力資源部有人員變動，其他人也比較容易接手）。大致內容應該包括：
人才招聘系統：應聘者通過企業網站，提交應聘信息，直接寫入企業人才信息資料庫中的候選人才檔案中，面試合格者，將其資料轉入相應的人才庫；面試沒有通過者，從候選人才檔案中將其信息刪除。
人才分類系統：系統設定人才庫分類：高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫、儲備人才庫（根據企業需要，可增設專業技術人才庫等）。每個庫里的人才資料，可以自由轉存到其他人才庫。
培訓系統：製作、存儲培訓資料，記錄參與培訓的員工名錄，連同培訓內容一同記入員工檔案，隨時調用。
人才考核系統：根據企業制定的考核標準，對員工一段時間內的工作績效、態度等進行考核，並將考核結果記入員工檔案，隨時調用。
獎罰系統：根據員工考核結果，對員工進行獎勵或罰處，並將獎罰結果直接記入員工檔案，隨時調用。
晉升系統：根據員工表現及企業崗位需求，提拔表現優異的員工，系統可以將其資料從原人才庫調入新的人才庫中存儲。
員工反饋系統：定期收集員工反饋信息，吸取員工對企業管理方面的好的建議，鼓勵員工毛遂自薦或互相推薦，調動員工工作熱情。
其他功能：如員工生日提醒、企業活動圖片展示功能、員工文化園地（優秀文章、個人心得等，優秀者獎勵）
特別強調：
1.建議才應聘材料通過企業網站提交，按照規定表格填寫，以便直接存入企業人才庫，不需要工作人員重新錄入，節省辦公時間及開支。
2.人才庫的堅實不只是一個行政或人事問題，單憑人事部門無法承擔起人才培養的重任，高層領導必須在這方面投入相當精力，根據企業發展規劃，做出相應指示，由人事部門負責實施。
3.必須針對企業未來的需求來培養人才，不能將培訓眼光僅放在現在甚至過去。僅僅分析歷史找出以往成功要素是遠遠不夠的，要有長遠的戰略思考和規劃，根據企業的戰略需求培養相應人才。
4.把培訓預算從其他項目中獨立出來，即便企業需要削減開支，培訓預算仍需要保留。人才是企業發展的根本，而好的培訓機制是人才的搖籃。
5.招聘優秀人才和招聘普通員工不可混為一談。普通員工是有切實的職位需求時才招聘，而優秀人才則不同。真正懂得唯才是用的企業，即使在沒有職位空缺的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門。
6.淘汰機制是企業人才管理的必要環節，這是比較沒有人情味的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。
每一個企業都是一個潛在的人才庫。調整企業內部人才的使用位置，不僅可以從中發現人才，而且也可以在具體實踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養人才的成本，同時也可以激發人才的創新精神，為企業獲取更大的利潤。主要要做好以下三條：
1、從被動到主動的轉變
要將招聘的思維從被動地依據工作崗位缺口等待應聘者，向積極主動地通過各種內部渠道途徑進行對人才的主動爭奪。在日益激烈的企業競爭環境中，優秀人才傾向於向優秀企業集中，而優秀企業依靠優秀的企業文化吸引優秀人才。在企業與人才的雙向選擇中，高明的企業總是以平等、尊重、合作的態度來取得人才的加盟。
2、從應急到儲備的轉變
面對企業戰略規劃階段性目標形成的態勢，企業的人力資源輸出存在嚴重的問題，如果不能抓緊儲備、培訓、鍛煉、培養人才，將隨時面臨捉襟見肘的困境。企業家必須有站得高望得遠的眼界，清楚地認識和解決“先有人才後有業務還是先有業務後有人才”的人力資源悖論，不能再停留在出現缺口再來應急的低層次人才運作上，要高度重視內部複合型人才、重點人才的內部選拔，也要重視從外部提前引進戰略性人才、管理型人才進行儲備。
3、從外聘到內聘的轉變
很多企業自創業至今，通過外聘部分管理型、業務型中高層幹部使企業在短時間內取得較大的發展。但與大多數中國企業一樣，都面臨著中層基層幹部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問題歸結到人力資源素質上，我們要真正解決外聘員工的優秀經驗是否得到傳播和內部人力資源開發是否充分兩個問題。因此不能過分依賴外聘人才，而是既要發揮外聘人才的積極作用，又要拓展內聘渠道。
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。
這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批准。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，瞭解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理制度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛，幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。
從上述案例可以看出，後備人材的培養最好在公司內進行。一個公司與另一個公司是不同的，一個行業和一個行業也是不同的，所以，企業家和經理人要考慮包括諸如特征、文化、價值、歷史、工作程式和一些不能忽視的體系等。他們組成了後備人才成長培養的平臺，決定著領導人培養的成敗。
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