人才激勵

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人才激勵(Talent Motivation )

　　人才激勵是指通過各種有效的激勵手段，激發人才的需求、動機、欲望，形成某一特定目標併在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛力，以達到預期效果的活動。由此可見，影響人才作用和潛力發揮的因素很多，包括：社會環境、工作條件、技術設備等客觀因素；接受教育、訓練和知識經驗積累之後形成的素質、能力等主觀因素。從廣義上理解，反映這些客觀因素和主觀因素的信息，本身就是一種人才激勵信息，要對人才進行有效的激勵，必須瞭解、掌握和應用能夠激勵人才的信息。事實上，人才激勵的過程就是一個不斷瞭解、掌握反映人才需求動機和影響激勵人才的主客觀因素的相關信息，併在此基礎上有效地選擇與利用人才激勵手段的信息過程。

　　企業人才激勵存在的問題是由歷史性、政策性等諸多因素所形成的，它必然有其存在的緣由。以下所列舉的人才激勵的相關傳統理論，將對較科學地認識人才激勵問題的實質提供有益幫助。

　　經典激勵理論一：馬斯洛的需要層次理論。這一理論主要對激勵的原因和起激勵作用因素的具體內容進行了探討。它的核心內容是：人的需要有五個層次，按需要的先後順序從低到高進行劃分。依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。生理需要包括衣食住行和其他生理機能的需要，生理需要的滿足是維持生命的必要條件。在現代組織中，安全需要主要表現為渴望一種安全而穩定的職業，有各種保險並享受退休養老保障等。社交需要表現為愛與歸屬的需要，前兩種需要滿足後，社交需要就會突出出來，並產生激勵作用。尊重需要分為內部和外部兩部分。內部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認可和關註。尊重需要得到滿足，能使人產生勝任、自信和對自己價值肯定的感情，是人獲得成就的一種重要激勵因素。自我實現需要是追求個人能力極限的內驅動力，包括自我成長、從事和自己能力相稱的工作，發揮自己潛能的需要。馬斯洛的需要層次理論啟示管理者在工作中瞭解員工的需要，找出相應的激勵因素，採取積極的組織措施，來滿足不同層次的需要，以引導員工的行為，實現組織目標。

　　經典激勵理論二：弗洛姆的期望理論。這一理論是按照人們的期望來解釋激勵問題。需要本身是一種動力，但需要在未被滿足之前，對需要者來說只是一種期望，可以說，需要作為一種動力是通過期望表現出來的。動力大小與期望大小成正比，而期望的大小又取決於兩個因素：效價與期望值。用公式表示：M=V×E，其中，M—Motivational Force；V—Valence；E—Expectancy．

　　即激勵力量=效價×期望值

　　由此可知，期望理論的關鍵是瞭解個人目標以及努力與績效、績效與結果、獎勵與個人目標滿足之間的關係。

　　經典激勵理論三：亞當斯的公平理論。公平理論認為，組織中的員工都有估價自己的工作投入和獲得報酬的傾向，他們不僅關心自己報酬的絕對值，也關心自己報酬的相對值。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得的報酬同他人付出的勞動和所得的報酬進行社會比較，也會同自己過去付出的勞動和所得的報酬進行歷史的比較，比較的結果將直接影響其工作積極性。

　　經典激勵理論四：斯金納的強化理論。該理論也稱做有效的條件反映理論，其基本觀點認為人們的行為很大程度上取決於行為所產生的結果。即為了達到某種目的，人會採取一定的行為作用於環境，當行為的結果有利時，這種行為就會重覆出現；當行為的結果不利時，就會減弱或消失。強化分為正強化和負強化，就管理而言，正強化就是獎勵那些組織需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織需要不相容的行為，從而削弱這種行為。

　　經典激勵理論五：麥戈雷格《X、Y理論》。《X、Y理論》的核心揭示出一個真正的領導者應該修養一種影響力即：不怒而威、不令而行的人格魅力。

　　經典激勵理論六：赫茲伯格《激勵、保健因素理論》。《激勵、保健因素理論》強調用保健因素來滿足員工的生理、安全需求，而用激勵因素來滿足員工的社交、尊重和自我實現需求。這個理論等於把馬斯洛的需求理論更加量化了。

　　(一)物質激勵與精神激勵相結合

　　西方心理學家馬斯洛的需要層次理論，把人的需要分為五個層次：生理的需要，安全的需要，歸屬的需要，尊重的需要，自我實現的需要。無疑，生理的需要和安全的需要是物質的需要，屬低層次的需要；而其他的高層次需要則是精神屬性的需要。物質激勵主要是通過經濟手段激發人們的潛能，從而調動積極性；而精神激勵主要是通過理想、成就、榮譽、情感等非經濟手段激發人們的潛能，以此調動他們的積極性。物質生活需要雖然是屬於低層次需要，但卻是人的最基本的需要。過去人才隊伍的諸多問題，很大程度是在於人才待遇偏低，過分強調精神感召和道德說教，忽視了物質激勵的杠桿作用，因而必須註意物質激勵。然而，物質激勵不是萬能的，尤其是對於具有安貧樂道、甘於清貧的優秀傳統的中國知識分子而言更不是萬能的，這離不開精神激勵的作用。物質激勵與精神激勵是激勵的兩種模式，二者辯證統一、相輔相成。因此，在人才管理中，應進一步調整好物質激勵與精神激勵，將兩者有機地結合起來，實行同步激勵，用物質和精神激勵人才，切實調動人才的工作積極性和創造性。

　　(二)外在激勵與內在激勵相結合

　　社會發展、經濟建設都離不開一支高質量的人才隊伍，而人才作用能否發揮、發揮的作用大小與對人才的外在激勵密切相關。外在激勵是一種重要的激勵方式，它雖然能對人才產生一定的激勵作用，但很難激發他們的內驅力。內在激勵則主要來源於對工作活動本身、發自內心的一種力量。要想激勵對人才產生更大的作用，還需對人才個體實施內在激勵，如果能將外部激勵與內在激勵有機結合起來，效果無疑會更佳。當然，外在激勵以內在激勵為基礎，內在激勵的產生有賴於外在激勵的誘發，而內在激勵一旦產生會使外在激勵更有效，兩者互相促進。

　　(三)組織需要與人才個體需要相結合

　　激勵的目的是通過一定的激勵措施，提高人才工作的積極性，發揮他們的創造性，從而實現組織目標。組織對人才的激勵要達到良好的激勵效果，必須與人才個人的目標相一致。這種結合是實現人才與組織“雙贏”的根本，是人才得以發展、組織得以前進的保障。由於人才的需求是多樣的，與組織的目標可能並不一致，因此，人才在考慮個人需要的同時，要多體諒一下組織的實際，多考慮一下組織的發展。人才只有與組織所需緊密結合起來，用自己的才能與本領為組織服務，才能使自身的才能得以充分發揮。組織也要多瞭解人才的需求，從而在實現組織目標的同時，滿足人才的需求。

　　(一)成就激勵

　　隨著社會的發展，人們生活水平的提高，越來越多的人在選擇工作時已經不僅僅是為了生存。特別是對人才而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以，成就激勵是人才激勵中一種非常重要的內容。根據作用不同，可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。

　　1．組織激勵

　　在組織制度上為人才參與管理提供方便，這樣更容易激勵人才提高工作的主動性。管理者首先要為每個崗位制定詳細的崗位職責和權利，讓人才對自己的工作過程享有較大的決策權，這可以達到激勵的目的。

　　2．榜樣激勵

　　榜樣的力量是無窮的，以優秀的人才為榜樣，讓人才向榜樣學習，可形成組織良好的工作風氣。

　　3．榮譽激勵

　　榮辱之心，人皆有之。從理論上講，人們的需要是從生理需要一社會需要一精神需要不斷由低級向高級發展的，當個人的物質利益得到滿足後，社會需要和精神需要就占據主要地位。顯然，人才有受到信任，獲得表揚、肯定和接受榮譽、提高知名度的需要。對人才合理運用榮譽激勵，往往能夠取得物質激勵所不能達到的激勵效果。

　　4．績效激勵

　　在績效考評工作結束後，讓人才知道自己的績效考評結果，有利於人才清醒地認識自己，從而產生激勵作用。

　　5．目標激勵

　　有目標，人們才會有奔頭，才能產生奮鬥的動力，因此，目標激勵是一種重要的激勵方式。目標是人的一種期望，沒有了目標，人就不會有努力奮發的動力，組織的重要任務之一就是要努力達成組織目標與人才目標的一致。

　　6．理想激勵

　　理想激勵主要是組織通過開展適時的、有針對性的理想教育和思想政治工作對人才進行激勵。人才的工作熱情和勞動積極性通常與他們的自身理想有極大的關係。一般來說，理想高、進取精神強的人才，對高層次的追求較多，往往能夠充分展示出高昂計程車氣和工作熱情。所以，通過理想教育和思想政治工作，可以提高人才的理想意識，從而增強他們工作的積極性、主動性與創造性，這是組織經常採用的一種激勵形式。

　　(二)能力激勵

　　為了讓自己將來生存得更好，每個人都有發展自己能力的需求。可以通過培訓激勵和工作內容激勵滿足員工這方面的需求。

　　1．培訓激勵

　　培訓激勵對青年人才尤為有效。通過培訓，可以提高人才實現目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰性的工作及提升到更重要的崗位創造條件。在許多著名的組織里，培訓已經成為一種正式的獎勵。

　　2．工作內容激勵

　　用工作本身來激勵人才是一種比較好的激勵方式。如果能讓人才從事其最喜歡的工作，就會產生這種激勵。管理者應該瞭解人才的興趣所在，發揮各自的特長，從而提高效率。另外，管理者還可以讓人才自主選擇自己的工作，這樣可以大大提高工作效率。

　　(三)環境激勵

　　1．政策環境激勵

　　組織良好的制度、規章等都可以對人才產生激勵。這些政策可以保證組織的公平性，而公平是人才的一種重要需要。如果人才認為他在平等、公平的組織中工作，就會減少由於不公而產生的怨氣，提高工作效率。

　　2．客觀環境激勵

　　組織的客觀環境，如辦公環境、辦公設備、環境衛生等都可以影響人才的工作情緒。在高檔次的環境里工作，人才的工作行為和工作態度都會向“高檔次”發展。

　　(四)物質激勵

　　物質的需要是人類生活的基本需要，物質利益是人類最基本的利益。在社會生活中，每個人都離不開一定的物質需要和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是個人在各方面發展的重要前提。物質激勵是組織在正確評價人才工作成果的基礎上，給予人才合理的報酬，從而激發他們工作積極性的一種重要的激勵形式。組織對人才的物質激勵做得好，人才就可以據此對自己的工作行為做出客觀評價，以正確的觀念和主人翁的職業態度去努力實現人生目標與工作目標。

　　(一)調動人才的積極性，開發人才的潛力

　　激勵是調動人才積極性的重要手段，正如前所述，如果沒有激勵，員工僅能發揮20％～30％的潛能；如果受到充分激勵，員工可以發揮出80％～90％的潛能。其中的差距就是激勵的結果。通過激勵，一方面可以使人才最大限度地發揮個人的才能，變消極為積極，變被動為主動，從而保證工作的有效性和高效性；另一方面也可以進一步激發他們的創造性和創新精神，激發人才的活力，從而進一步開發人才的潛力。

　　(二)提高人才的素質。實現組織的目標

　　從人才的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有後天的影響，但從根本意義上講，主要還是取決於後天的學習和實踐。通過學習和實踐，人才的素質才能得到提高，人才的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。人才個體為了謀求組織目標的實現，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內容。這種改變也意味著人才的素質從一種水平發展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發揮效用的一種。通過激勵來控制和調節人才的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而有利於人才素質的不斷提高和組織目標的實現。

　　(三)提升人才對組織的忠誠度，吸引和保留優秀人才

　　增進人才對組織的忠誠感，目的是要在組織內形成一種凝聚力，留住組織真正需要的、符合組織價值觀和發展的人才，培養他們對組織的貢獻精神。有效的激勵是組織提高人才忠誠度最有效的方式之一。激勵作為一種手段，組織要利用好，除了在頻率上要把握外，還要在方式上加以創新，因為激勵本身就需要靈活運用。在激烈的市場競爭中，通過有效的激勵，可以提升人才對組織的忠誠度，不斷吸引和保留優秀人才。

　　激勵，就是企業管理者通過研究和滿足人們心理的、生理的需要，採用科學的方法，激發人的內在潛能的一種行為。激勵使員工感到才有所用、勞有所得、力有所值、功有所獎，激發員工自覺努力工作，努力為實現企業目標和任務做出貢獻。

　　人的效用很大程度上取決於激勵。美國哈佛大學心理學家的一項研究證明，員工在沒有激勵的情況下工作，他的個人能力只發揮了20％，而在開發和激勵以後，他的潛能會發揮到80％，這表明，一個企業在沒有增加人和設備的情況下，只要員工受到充分的激勵，調動其積極性，企業的整體績效就可以提高4倍。以赫茲伯格等人為代表的現代管理行為學派也認為，要搞好一個企業，提高勞動生產率，增強經濟效益，最重要的是調動人的積極性，進行有效的激勵是十分必要的。

　　在這裡，我們提到的“人”，不是泛泛地所指只具備一般勞動能力的人，而是指具有科技開發與應用或具有組織指揮生產、經營活動能力的人才。人才同樣是人，人作為物質和精神的主體，其行為無不受到其物質和精神因素的影響與制約。沒有人才的激勵或者激勵機制存在著嚴重的缺陷，勢必導致人才的流失。我們必須認識到，市場經濟優勝劣汰，它不保護落後，企業要生存和發展，在市場經濟中搏擊，不擁有一大批人才，要想取勝是不可能的。認真研究企業人才激勵，研究引進人才、留住人才、發揮人才最大潛力的途徑和方法，是企業未來持續、健康、快速發展的重要保證。

　　企業人才激勵問題是人力資源管理的一部分，要解決這個問題，必須按建立健全現代企業制度的要求，科學地建立起員工招聘、培訓與開發，企業規劃與員工職業生涯設計，績效評估及激勵等一整套人力資源管理體系。

　　其一，在打破和建立新的人才激勵機制的過程中，馬斯洛的層次需要理論為我們研究人才的行為提供了科學的指導。現代管理學認為，人的需求決定動機，動機決定行為，行為決定結果。結合層次需求理論，我們在管理人才這個特殊群體時，要認識到人才的需求層次比一般群體更為豐富，而且是一種動態的。因此，在企業中，不僅要給人才以物質的滿足，而且要給人才以精神的滿足，二者要視人才在某一特定的地位、環境和在需要層次體系中對較低需要的滿足程度來調節輕重。還要根據情況的不同，處理好個性與共性的問題，要因時制宜，因人而異，只有掌握好時機和瞭解激勵對象的需求，滿足其最迫切的願望，激勵的效價才高。這樣，才能滿足人才群體的各種不同層次的需要，進而獲得持久的動力。

　　其二，在運用弗洛姆期望理論時，應當看到，同一項活動和同一個激勵目標對於人才的效價與一般員工是不一樣的，企業應當著重做好對人才群體的激勵措施。設置激勵目標時，應儘可能加大其效價綜合值，綜合值將大大提高激勵力量，如當月的獎勵不僅提高當月的待遇，而且還與全年總獎掛鉤，其效價將顯著提高。再如，可根據企業運營中的需要，適時針對人才群體，開展短期攻關競賽活動，設立恰當的激勵目標和激勵措施，使他們既感到“跳起來，就能摘到桃子”，又能認識到自身價值的實現。另外，應適當控制績效標準，既不能太低也不能太高。要確保員工通過努力能夠達到。

　　其三，在具有幾十年計劃經濟體制下的國企中，存在著比較突出的一種觀念，即“不患寡而患不均”。這種有害的觀念如果擴散到企業的人才之中，將導致“相安無事，一起下課”的所謂公平。公平理論中影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值，這一理論提醒我們，對於國有企業，在面向競爭、面向市場、面向客戶的營銷體制改革中，更要註意分配的公平是一個強有力的激勵因素。首先要確立組織的價值觀念，統一對公平的認識。要建立普遍的公平感，使員工對公平的認識統一，破除大鍋飯的平均主義觀念，使員工認同以績效為基礎的分配方式是目前條件下的最佳選擇。其次，要建立合理的績效評價體系，制定衡量貢獻的尺度和標準。有了公認的公平觀念還不夠，還要有可提供操作的績效評價體系等，制定衡量貢獻的尺度和標準，同時使員工瞭解企業是如何定義和評估績效的。還要堅持公平公開的原則，使分配的程式公平，公佈考核標準和分配方案，使多得的員工理直氣壯，少拿的人也心服口服。

　　其四，強化理論告訴我們一個重要觀點，獎勵和懲罰都有激勵作用。強化理論將強化劃分為正負強化，即員工符合企業發展目標的期望行為應得到獎勵，相反，應給予懲罰，杜絕違背企業發展目標的非期望行為的發生。管理的手段如果只有以獎勵為目標的正激勵，勢必導致混亂。《華為基本法》曾明確：“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。”這是斯金納強化理論關於以正激勵為主兼以負激勵思想的體現。

　　再則，要以事業、待遇和文化留住人才。事業是留人的基礎，、只有巨集偉的事業，才能夠保持對人才的吸引力，只有搭建充分展示人才能力的大舞臺，才能體現出人才的價值，實現他們的人生理想。待遇是人才事業成功與否的標誌之一，用人必須體現“多勞多得，優質優價”，人才的切身利益必須得到保障，人才的市場價值必須得到充分體現。企業文化是留住人才的潛在力量，文化留人關鍵之一是確立企業目標，以此來調整個人目標；之二是引導人才進行職業生涯的設計，關心幫助人才職業生涯的實現。唯有如此，個人才能完全融入到企業之中，才能真正做到與企業“風雨同舟”。

　　綜上所述，企業只有將科學的激勵原理運用到解決實際問題當中，並結合企業運營的實際，努力改進、完善和建立新的人才激勵機制，從而選好人才、用好人才、育好人才、留住人才，才能保證企業常盛不衰，實現可持續發展。

　　寶潔公司作為日化行業的帝國傳奇，不僅在品牌管理上聞名全球，作為首創美國最早的利潤分享制度和第一個實施員工認購公司股份制度的公司，寶潔也一直是在激勵模式上不斷保持創新的企業。

　　其多方位的激勵機制主要有以下幾方面：

　　獎勵機制

　　寶潔公司為員工提供完善而有競爭力的薪資體制，配以各種基本的福利政策，如住房福利、醫療福利和福利保險等等。在激勵因素上，例如2008年起，寶潔中國在公司推行“員工長期儲蓄計劃”，每一位員工都可以購買和擁有寶潔公司境外股票，真成為公司的主人。還有彈性工作制、各式各樣的資訊教育服務、親情化管理等。此外寶潔也致力於為員工營造良好的工作環境，公司設有水果店、運動健身房、專業的按摩室等等，幫助員工緩解工作壓力。

　　清晰的職業生涯規劃

　　寶潔不僅多次或者“最佳雇主”的稱號，而且離職率非常低。這樣歸功於寶潔是當今為數不多的執行嚴格的內部提升制的企業，公司的職業設計明確而有層次，有完善的培訓體系，並且提升制度透明公正。給予員工一條明朗的職業道路，表明公司看好他的工作能力和許給他一個有上升空間的職業前景，比任何金錢激勵都有效。

　　開放的氛圍

　　有時候企業文化和氛圍也可以作為一個激勵手段。寶潔提供了一個類似於家一般的讓人產生極強認同感和歸屬感的企業氛圍。所有的員工不分等級，上至最高的CEO，下至最基層員工，全都直呼其名，沒有等級、論資排輩的風氣，同時也不存在其他企業通常存在的拉幫結派、親疏有別的問題。

　　當代企業的競爭由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”轉變，“得人才者的天下”，一個企業只有在人才上占盡優勢，才能在愈演愈烈的競爭中無往不勝。