成就激勵

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　　根據行為科學理論，只有尚未滿足的需要才有激勵作用，已經滿足的需要只能提供滿意感。需要本身並不能激勵員工，對滿足需要的期望才真正具有激勵作用。成就激勵也是如此。對工作成果的個人貢獻體驗和優勢體驗的大小，決定著成就需要滿足程度的大小。

　　成就激勵不是來源於員工成就需要已經滿足了多少，而是來源於人們對滿足自己成就需要的期望。即，每個人都期望因工作成果中凝結的個人貢獻較多而得到更大的滿足，每個人都期望因自己比別人取得更好的工作成就而獲得更大的滿足，正是這樣一種期望，使得員工總想取得更好的工作成就。而且，這種期望越強烈，員工受到的激勵就越大。

　　成就需要是基於內在心理體驗的一種需要。其滿足來源於人們對所取得的工作績效的一種內在心理體驗。

　　這種體驗包括兩種：一種是對工作成果中凝結的個人貢獻的體驗，一種是將個人貢獻與他人比較獲得的優勢體驗。

　　 1. 對個人貢獻的體驗

　　 一般情況下，人們對工作成果中凝結的個人貢獻體驗越強烈，成就感就越強烈，成就需要的滿足程度也就越大。在實際工作成果一定的情況下，個人貢獻的份額取決於以下幾個因素：工作團隊的大小、個人在團隊中的地位、工作中自主性的大小。一個任務由一人單獨完成還是由三人或十人完成，個人的貢獻份額是不同的，因此導致的貢獻體驗也就不同，團隊越小，個人貢獻體驗越大；從心理上講，單獨工作取得的成就可以提供最大的成就感；個人在團隊中的地位越重要，成就感越強烈。

　　一個經營成功的企業，總經理所體驗到的成就感是其他職工無法比擬的；同樣，一個課題小組的組長在完成課題後體驗到的成就感肯定比組員大得多；在工作過程中，人們享受的自主權越大，成就體驗越大，領導干涉過多，只能降低員工的工作成就感，適度地放權，讓員工在一定範圍享有充分的自主權，可以極大地激發員工的成就動機，極大的滿足員工的成就需要。

　　 值得指出的是，個人貢獻體驗的強烈程度不僅僅取決於實際貢獻或貢獻份額，還受特定心理感受的影響。也就是說，在實際貢獻一定的情況下，僅僅因為純粹心理因素的變化，人們就會產生不同的體驗，從而產生不同的成就感。由此，我們可以得出以下結論：

　　 不同的人，即使個人貢獻完全一樣，其體驗到的成就感也會不同；同一個人，在不同的時期，不同的環境下，有可能對同樣的貢獻產生不同程度的成就感； 同一個人，在不同的時期，不同的環境下，對實際不同的貢獻，可能產生相同的成就體驗。管理者通過控制環境，或者心理引導，有可能提高員工對既定貢獻的內心體驗，從而增強員工的成就感。

　　 顯然，瞭解這一點對管理者有重要的意義，以此為基礎，可以為員工的激勵設計出全新的方法。

　　 2.個人貢獻的優勢體驗

　　 在工作中，人們不僅會對自己貢獻的絕對量有心理體驗，而且會將貢獻與別人進行橫向比較。當通過比較認為自己的貢獻大於別人時，會產生一種優越感，或稱為優勢體驗。這種優勢體驗的特點是，不管業績是否真的比別人好，只要人們自己認為比別人好，就能產生優勢體驗。優勢體驗越強烈，人們的成就感就越強，成就需要的滿足程度就越大。當然，影響這種優勢體驗強烈程度的因素也是多方面的，其中最關鍵的因素就是有無比較的平臺或機會。這又包括兩個方面：比較機會和比較標準。進行比較的機會越多，工作績效突出的人產生優勢體驗的機會也越多，成就滿足程度也就越大。

　　為此，企業展開多種多樣的勞動競賽，或者將各項績效指標進行排名並適當公開，對業績突出的人是一個很好的成就激勵；由於優勢體驗是以自己的評價為標準，而不是以客觀績效為標準，因此，管理者的思路就應該是，想辦法使儘可能多的員工產生優勢體驗，這就必須使績效標準多樣化。比如，對營銷員，可以制定銷售額、回款率、開發的新客戶數量、平均價格甚至合理化建議等多項指標，使大部分營銷員都有機會因為單項指標或幾項指標較好而獲得成就感的滿足，從而受到成就激勵。

　　一、儘量減小工作團隊

　　將工作任務儘可能地劃分比較小的單元，讓較小的工作團隊去承擔是增強團隊成員成就激勵的有效辦法。因為工作團隊越小，人員少，其工作任務又較重，工作成果中員工的個人所作出的成績和貢獻也就越明顯，也就越發激起員工對個人在一個團隊中所貢獻體驗的期望。

　　二、明確個人責任和目標

　　在一個工作團隊中，個人的地位越突出越重要，體驗到的成就感也就越強烈。但是在工作實踐中，並非每一個人都可以當管理者的，因而，為每一個工作崗位規定明確具體清楚的責任，讓團隊中的每一個人都認識到自己是不可缺少的一員。也就是說，要使員工非常清楚地知道團隊所取得的工作成果中有自己的一份貢獻，員工會為早日看到這種成果而努力工作，心目中都有一面鏡子，成績是鐵的事實，這就使員工增強對工作成果中個人所貢獻體驗的期望。在成功實現目標時要給予慶賀，分享自己勞動成果所帶來的滿足感。

　　三、增強員工的工作自主權

　　要讓員工決定自己怎樣工作，而不是時時處處由別人指使或支配著自己工作，在工作過程中，是自己的意志在主導，而不是別人的意志在主導，也不是工作崗位上的木偶或傀儡。顯然，這就需要管理者將以指揮、控製為主的方式轉為授權、自主管理的方式上來，在員工自己責任的範圍之內，儘可能給下屬最大的業務許可權，把主動權交給下屬，讓他們擔負起業務重任，相信員工，鼓勵員工創造性地工作。對員工管理應重視和關愛員工，真誠地贊美和肯定員工，不能只會批評、打壓或旁觀看熱鬧，採取寬容的惡態度，理解和關心受挫折的員工，要積極幫助員工分析受挫折的原因，總結經驗，吸取教訓，儘快消除消極影響，無形中增加重新振作精神的力量和勇氣，讓他們感到組織的溫暖。

　　四、構建公正、透明的業績比較平臺

　　通過業績比較，可以使優秀員工產生優勢體驗，從而提供成就需要的滿足。機場需制定完善員工考核辦法、各類先進評比及各種活動規則，做到過程公平，讓員工有正確的概率估計，使員工對業績優勢體驗有一個較明確的期望，激發員工的成就感。同時，讓下屬真正感覺到管理者在關註著他們，使他們看到一個機會，一種氛圍或者說一種體制、一種目標。

　　五、為員工創造良好的培訓機會

　　通過培訓，使員工的視野由本職工作拓展到多個崗位甚至更高的崗位，使員工朝著自己的職業生涯規劃路徑一步一步地實現既定目標的期望。

　　六、提供適度挑戰性工作

　　挑戰性工作可以激發員工的工作熱情，從中學到很多新東西，激發其自身潛能，並且這個挑戰經過自己的積極努力和上級幫助是完全可以完成的。使員工有一種通過努力達到成功的期望，當這個目標得以實現之時，它給員工帶來的自信和成就感，會給今後完成更加出色的業績帶來積極的影響。

　　成就感是自我激勵的動力和源泉，它比物質激勵的作用更為持久。但是我們不能一味強調從精神上調動員工工作積極性，而否認物質激勵的作用，否則就會讓成就激勵失去所依存的基礎，將成就激勵和物質激勵二者有機結合起來運用是我們每個管理者所必須努力的。