員工創造性

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員工創造性(Employee Creativity)

　　一些研究者將“創造”界定為一種新穎且有價值的東西, 而並未將其操作化(Ford, 1996), 且許多研究者從符合自己研究的角度切入來研究創造性(George et al., 2001; Shalley, 1995; Tierney &Farmer, 2002), 這造成了對創造性的定義不一致。在組織中, 對員工創造性(employee creativity)的定義相對廣泛, 只要區別於其他想法或事物, 可以為組織帶來直接或間接、長期作用或短期應用的行為, 都被視為員工創造性的展現(Shalley, Zhou,& Oldham, 2004)。

　　概括地說, 員工創造性是指產生新穎且有潛在價值的事物或想法, 包括新的產品、服務、製造方法及管理過程等, 它可以促使企業在激烈的競爭中生存、革新和成長(Amabile, 1988)。

　　由活動過程本身特性或個體內發性精神需要所引發的一種活動或工作動力, 即為內在動機。許多研究都表明瞭內在創造動機在員工創造性中的重要作用(Shin & Zhou, 2003; Zhou,2003)。圖1 中, 內在創造動機是介於刺激因素和創造性之間的橋梁, 組織環境、領導行為等因素均通過內在動機作用於員工創造性行為(Shalley,Gilson, & Blum, 2009)。更重要的是, 員工創造性是整個組織創新過程的重要基礎之一, 是努力激發內在創造動機根本目標。個體創造性的有機結合便會達到有機集體大於個體簡單之和的效果,產生更高的集體創造績效。並且, 個體和集體之間是相互作用的, 集體創造活動也會以團隊創新氛圍的形式促進員工認同團隊的創新工作及隨後的員工創造性。組織創新績效與組織利益直接相關, 而組織創新績效源於員工創造性和集體創造性的成功運用(Amabile & Gryskiewicz, 1987)。

　　1.工作特征對員工創造性的影響

　　工作特征對員工創造性影響的研究主要集中於: 工作自主性、工作壓力, 工作複雜性或挑戰性三個方面。以往研究表明, 當個體從事挑戰性或複雜性工作時, 能夠產生較強內在動機, 增強員工對其工作的興趣, 從而產生高創造性(Farmer, Tierney, & Kung-McIntyre, 2003; Gilson,Mathieu, Shalley, & Ruddy, 2005; Shalley et al.,2009)。在複雜的創造性工作中, 員工必需具備較高的自主決策和資源分配權等, 以使其具備較高的個人自主性, 從而充分施展創造性(Shalley,1991, 1995; Zhou, 1998)。Shalley, Gilson 和Blum(2000)證實, 在得到組織支持時, 員工的自主性促進員工在應對高複雜性和高要求的工作中表現出較多的創造行為。Amablie 等(1996)將工作壓力視為影響員工創造性的負面因素, 過分的時間壓力和超負荷的工作負擔都會減少員工創造活動的時間和創造性活動。但適當壓力可以作為內在動機的喚醒因素, 保持動機一直處於較高水平,從而提高創造性(Shalley et al., 2000)。

　　2.個體因素對員工創造性的影響

　　許多研究顯示創造性人格量表得分(Creative Personality Scale)與員工創造性有著明顯的線性關係(Oldham et al., 1996; Zhou, Shin, Brass, Choi,& Zhang, 2009)。George 等(2001)和Taggar (2002)指出開放性人格的員工更善於進行創造性活動,但責任心則為雙刃劍。此外, 個體抽象思維能力和認知能力是員工創造性的非常重要的先行因素(Shalley, 1991)。創造性的認知風格的員工更願意嘗試冒險活動, 以尋得更為有效的區別於已有的解決辦法和途徑, 是良好的員工創造性預測指標(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004)。

　　除了人格、知識和能力外, 個體的情感、動機、自我效能感和角色認同等也會對員工創造性產生影響。研究證實, 積極心境可以增強員工的多樣性思維、內省、聯想和解決問題等能力, 促進員工創造性的發揮(George et al., 2007; Oldhamet al., 1996)。但有較強情緒洞察力的員工在積極心境時, 反而表現出比較低的創造性; 消極心境對員工創造性有更為積極的影響(George & Zhou,2002)。其次, 員工的成就動機和目標導向間接影響員工的創造動機(Shalley, 1991, 1995), 即具有學習導向或成績—接近導向的員工表現出更高的創造性(Hirst, van Knippenberg, & Zhou, 2009),而個體成長需求強度高的員工能夠在複雜程度2009)。再者, Tierney 和Farmer (2002, 2004)認為,員工創造自我效能感可直接促進員工創造績效。

　　Gong, Huang 和Farh (2009)證實, 支持性的和鼓勵的管理方式可消除員工的焦慮, 有利於員工創造性自我效能感的形成, 從而激勵員工創造行為的發揮。最後, Farmer 等(2003)指出, 當個體認同團隊創造行為和對創造的自我認同、並受到創新性文化影響和組織的支持時, 員工將會認同自我的創造性角色, 從而充分發揮其創造行為。和領導榜樣一樣, 員工創造性角色認同能激發員工內在創造動機, 從而提高團隊的創新績效(Hirst etal., 2009; Wang & Cheng, 2009)。

　　3.團隊因素對員工創造性的影響

　　團隊氛圍及成員間關係是組織支持性氛圍重要組成部分之一。首先, 團隊特征是影響成員創造性的因素, 如成員多樣化(Shin & Zhou,2007), 團隊開放性(Amablie et al., 1996), 團隊凝聚力、規模及解決問題方式等(Woodman et al.,1993)。團隊成員的專業異質性為團隊創造活動提供了基礎條件, 但也會由於文化等因素導致不同程度的衝突等(Shin & Zhou, 2007)。Hirst 等(2009)認為, 認同是員工創造性的有效激勵因素,即認可團隊創造的員工產生更多創造性活動,提高團隊的創新績效。另外, 團隊幫助、支持及鼓勵創新的氛圍, 可使處於此氛圍中的員工有更多的創造性行為(Amabile & Gryskiewicz,1989)。Zhou 等(2001)發現, 在同事提供的建設性反饋, 員工的幫助與支持、組織認同創造性活動等情境中, 可將組織承諾度高的員工工作不滿意狀態轉化為實際的創造性活動。然而, 有些研究沒有得到相似的結果。團隊提供的支持性作用或準確交流並未明顯促進員工創造行為的發生(George et al., 2001), 而團隊內部的良性競爭可以提高員工創造性(Shalley, Zhou, & Oldham,2004)。

　　4.組織因素對員工創造性的影響

　　組織是員工工作所必需的複雜社會系統, 組織文化、規範、規模、戰略和結構等組織特征都會影響員工創造性(Woodman et al., 1993)。組織創新與風險同行, 根據創造角色認同模型(Farmer et al., 2003), 當組織能夠容忍創新所帶來的風險, 鼓勵員工通過創新來促進組織發展時,員工能夠產生更多的創造性活動(Amablie et al.,1996)。從內外動機講, 組織對創造行為的認可和獎勵可能有效地激勵員工創造活動(Amabile,1993; George & Zhou, 2002), 也可能降低員工的創造動機(Deci & Ryan, 1985)。Shalley 等(2000)研究結果發現得到組織支持時, 員工在自主應對高複雜性和高要求的工作中表現出較多的創造行為。研究還指出, 只有將個體層面和組織層面的影響因素結合起來才能夠將員工創造性最優化。Zhou 等(2001)指出, 員工將建設性評價看作支持性的且具有指導作用的激勵因素, 這會明顯增加個體創造性。Zhou (1998)研究還發現, 員工期待其創造活動能夠得到支持性評價, 如“繼續保持你的出色發揮”等。另外, Amablie 等(1996)和Woodman 等(1993)還證實了有效的溝通網路、適當的資源和組織創新價值觀對員工創造性的積極作用。

　　5.領導因素對員工創造性的影響

　　大量的研究(Shin & Zhou, 2003, 2007)表明,領導者在員工創造性發揮中有著重要地位。領導者關心員工情感、提供公平的評價和有效的信息反饋、鼓勵進諫(voice)等都能夠促使員工創造動機的產生(Zhou, 1998)。相反, 領導者監督或干涉員工決策會大大降低員工創造性(Shalley &Gilson, 2004; Zhou, 2003)。Oldham 等(1996)也證實, 傾向於創造的員工在領導支持和弱監督的環境里, 在應對較複雜或具有挑戰性的工作中, 表現出較高水平的創造性。其次, 領導支持創新能促進員工產生較高的創造性自我效能感, 而提高個體創造績效(Tierney et al., 2002)。領導以積極地信息反饋或建設性反饋方式向員工反饋相應信息, 亦能激發員工創造性(George et al., 2007)。

　　另外, Shin 和Zhou (2003, 2007)指出, 變革型領導風格可以將團隊多樣性的負面效應最小化, 如心理依賴、責任分攤、衝突等, 更能激勵員工創造行為。最後, 領導參與式管理能夠促進領導和成員交流(Amablie et al., 1996), 設置更合理的工作目標。在創造性目標的指引下, 期待自己創新成果得到積極評價的獨立作業員工能發揮較高的創造性(Shalley, 1991, 1995)。此外, 員工將領導作為榜樣進行學習, 也加強了員工對管理者的信任, 這有利於員工創造性產生(George & Zhou,2007)。

　　1.Woodman 等的員工創造性研究框架

　　Woodman 等(1993)的研究是員工創造性早期研究的代表, 該模型主要闡述了個體特質、團隊因素和組織特征三方面因素對員工創造性的影響。該模型提示組織內、外因素對員工創造性的影響, 並突出了組織因素在模型中的重要地位。

　　Woodman 等(1993)認為, 員工創造性的行為不僅僅受到人格、認知能力、內在動機、知識等個體因素的影響, 更是團隊因素(包括規範、凝聚力、規模、成員多樣性、成員角色、任務特征和解決問題方法)和組織特征(組織文化、資源、獎勵、組織戰略、組織結構和對技術的重視)的產物。

　　2.Amablie 等的員工創造性研究框架

　　Amablie 等(1996) 在自己的研究(Amablie,1988)和Woodman 等(1993)的模型基礎上, 提出員工創造性過程包括: 界定問題或機會, 收集信息和資源, 產生想法和評價, 修改和交流想法4個過程, 從而提出了比較完整的員工創造性影響因素模型。該模型闡述了員工創造性的促進性因素(包括組織鼓勵創新、工作自主性、充足的資源和具有挑戰性的工作)和抑制性因素(工作壓力和組織限制性措施)。Amablie 等(1996)認為, 員工創造性是個人與環境相互作用的結果, 塑造有利於個人知識和能力等特質發揮的支持性創新氛圍, 能夠較好地激勵員工創造性行為。

　　1.認知評價理論

　　Deci 和Ryan (1985)提出的認知評價理論(cognitive evaluation theory), 尤其是“內在動機”,可以很好地解釋員工創造性產生的動力。該理論認為, 所有情境因素可分為信息和控制兩方面。

　　兩類因素相對重要性決定了對員工內在創造動機的積極或消極作用。通俗地講, 過分強調外在激勵因素(控制)會導致內在激勵因素(信息)的萎縮, 控制行為的外部強化無視個人的自我決定,導致員工把其行為歸因為外部因素, 從而降低了內在動機和隨後產生的創造性。

　　該理論對員工創造性研究具有相當重要的理論與實踐意義。當員工出於喜歡創造性工作而非常投入地工作, 而管理者對其創新績效過分看重, 並對工作結果作物質獎勵時, 可能會導致員工工作動機下降。許多實證研究都以認知評價理論和內在動機為基礎, 進行員工創造性方面研究(Shalley et al., 2009; Zhou, 2003)。如, Shin 和Zhou(2003)以內在動機為中介變數, 發現變革型領導風格有效地激發員工的內在創造動機, 促使員工產生更多的創造行為。

　　2.社會網路理論

　　社會網路理論(social networks theory)指出任何經濟組織或個人都具有與外界的“社會關係”(relationship)與“聯結”(tie), 都鑲嵌或懸浮於一個由多種關係聯結交織成的多重、複雜和交叉重疊的社會網路之中。聯結的構成包括各種各樣的社會聯繫, 如具有相同或相似背景的朋友、鄰居和校友等。聯結分為兩種類型, 一種是強聯結(strong tie), 一種是弱聯結(weak tie)。資源獲取的過程更多地表現為通過強聯結去開拓新關係、建立弱聯結, 併在不斷試探性接觸中使弱聯結逐步加深瞭解與認識, 最終使資源交換得以進行。研究發現, 員工的“弱聯結”可以給員工更多空間去開發與創造, 比“強聯結”更能激發員工的創造性(Perry-Smith, 2006; Perry-Smith & Shalley, 2003)。

　　Zhou 等(2009)研究發現, 弱聯結數量與員工創造性之間的關係是呈現“中間高, 兩頭低”的非線性關係, 即當弱聯結的數量適中時, 員工創造性最高。