企業組織創新

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企業組織創新(Enterprise Organizational Innovation)——企業管理創新的關鍵

　　企業組織創新是指隨著生產的不斷發展而產生的新的企業組織形式如股份制、股份合作制、基金會制等.換句話說就是改變企業原有的財產組織形式或法律形式使其更適合經濟發展和技術進步。

　　組織創新:企業管理創新的關鍵。現代企業組織創新就是為了實現管理目的，將企業資源進行重組與重置，採用新的管理方式和方法，新的組織結構和比例關係，使企業發揮更大效益的創新活動。

　　企業組織創新是通過調整優化管理要素人、財、物、時間、信息等資源的配置結構，提高現有管理要素的效能來實現的。作為企業的組織創新，可以有新的產權制、新的用工制、新的管理機制，公司兼併和戰略重組，對公司重要人員實行聘任制和選舉制，企業人員的調整與分流等等。

　　組織創新的方向就是要建立現代企業制度，真正做到“產權清晰、權責明確、政企公開、管理科學”。企業的組織創新，要考慮企業的經營發展戰略，要對未來的經營方向、經營目標、經營活動進行系統籌劃;要建立以市場為中心的市場信息、巨集觀調整信號及時作出反應的反饋應變系統;要不斷優化各項生產要素組合，開發人力資源;在註重實物管理的同時，應加強價值形態管理，註重資產經營、資本金的積累等等。

　　組織創新的主要內容就是要全面系統地解決企業組織結構與運行以及企業間組織聯繫方面所存在的問題，使之適應企業發展的需要，具體內容包括企業組織的職能結構、管理體制、機構設置、橫向協調、運行機制和跨企業組織聯繫六個方面的變革與創新。

　　1、職能結構的變革與創新

　　要解決的主要問題包括：第一，走專業化的道路，分離由輔助作業、生產與生活服務、附屬機構等構成的企業非生產主體，發展專業化社會協作體系，精幹企業生產經營體系，集中資源強化企業核心業務與核心能力。第二，加強生產過程之前的市場研究、技術開發、產品開發和生產過程之後的市場營銷、用戶服務等過去長期薄弱的環節，同時加強對信息、人力資源、資金與資本等重要生產要素的管理。

　　2、管理體制（組織體制）的變革與創新

　　管理體制是指以集權和分權為中心、全面處理企業縱向各層次特別是企業與二級單位之間權責利關係的體系，亦稱為企業組織體制。其變革與創新要註意以下問題：

　　第一，在企業的不同層次，正確設置不同的經濟責任中心，包括投資責任中心、利潤責任中心、成本責任中心等，消除因經濟責任中心設置不當而造成的管理過死或管理失控的問題。

　　第二，突出生產經營部門（俗稱一線）的地位和作用，管理職能部門（二線）要面向一線，對一線既管理又服務，根本改變管理部門高高在上，對下管理、指揮監督多而服務少的傳統結構。

　　第三，作業層（基層）實行管理中心下移。作業層承擔著作業管理的任務。這一層次在較大的企業中，還可分為分廠、車間、工段、班組等若幹層次。可以借鑒國外企業的先進經驗，調整基層的責權結構，將管理重心下移到工段或班組，推行作業長制，使生產現場發生的問題，由最瞭解現場的人員在現場迅速解決，從組織上保證管理質量和效率的提高。

　　3、機構設置的變革與創新

　　考慮橫向上每個層次應設置哪些部門，部門內部應設置哪些職務和崗位，怎樣處理好他們之間的關係，以保證彼此間的配合協作。改革方向是推行機構綜合化，在管理方式上實現每個部門對其管理的物流或業務流，能夠做到從頭到尾、連續一貫的管理，達到物流暢通、管理過程連續。具體做法就是把相關性強的職能部門歸併到一起，做到一個基本職能設置一個部門、一個完整流程設置一個部門。其次是推行領導單職制，即企業高層領導儘量少設副職，中層和基層基本不設副職。

　　4、橫向協調的變革與創新

　　有三個措施：

　　第一，自我協調、工序服從制度。實行相關工序之間的指揮和服從；

　　第二，主動協作、工作滲透的專業搭接制度。在設計各職能部門的責任制時，對專業管理的接合部和邊界處，有意識地安排一些必要的重疊和交叉，有關科室分別享有決定、確認、協助、協商等不同責權，以保證同一業務流程中的各個部門能夠彼此銜接和協作；

　　第三，對大量常規性管理業務，在總結先進經驗的基礎上制定製度標準，大力推行規範化管理制度。這些標準包括管理過程標準、管理成果標準和管理技能標準。

　　5、運行機制的變革與創新

　　建立企業內部的“價值鏈”，上下工序之間、服務與被服務的環節之間，用一定的價值形式聯結起來，相互制約，力求降低成本、節約費用，最終提高企業整體效益。改革原有自上而下進行考核的舊制度，按照“價值鏈”的聯繫，實行上道工序由下道工序考核、輔助部門由主體部門評價的新體系。

　　6、跨企業組織聯繫的變革與創新

　　前面幾項組織創新內容，都是屬於企業內部組織結構及其運行方面的內容，除此之外，還要考慮企業外部相互之間的組織聯繫問題。重新調整企業與市場的邊界，重新整合企業之間的優勢資源，推進企業間組織聯繫的網路化，這是新世紀企業組織創新的一個重要方向。

　　在我國現階段經濟改革過度時期，企業組織創新可劃分為三種模式：戰略先導型組織創新模式、技術誘導型組織創新模式、市場壓力型組織創新模式。

　　1、戰略先導型組織創新模式

　　從創新的動力源看，戰略先導型組織創新的動力主要來自於企業戰略導向的變化。在企業高層管理者對內外環境變化的預見或快速反應的驅動下，企業首先將企業家的智力和時間資源以及相應的物質和組織資源集中投入到企業戰略的變革上，分析外部環境和內部條件、確立組織視野、明確目標規劃、調整產品結構，實現戰略創新。在此基礎上，一方面轉變觀念、形成新規範、調整人際關係，進行文化創新；另一方面，則著眼於重新配置企業責權結構，使結構創新適應戰略創新和文化創新的需要。

　　戰略先導型組織創新的本質在於，由企業戰略創新啟動，文化創新、結構創新同步進行，從而實現企業戰略創新、文化創新和結構創新的動態匹配。正是這三類創新的協同匹配，使戰略先導型組織創新表現出帶有企業內源性根本組織創新的特點。戰略先導型組織創新模式的實現除了要求企業傢具有戰略眼光和超前決策能力外，還要求企業必須在快速發展的產業環境中，具有充分的成長空間，並能夠有效利用各種信息源，尤其善於創造性學習借鑒外部組織創新的經驗，以儘量減少創新成本。

　　2、技術誘導型組織創新模式

　　從創新的動力源看，技術誘導型組織創新的動力主要來自於企業新技術的發展，尤其是企業帶有根本性的產品創新導致的產品結構的變化。由於產品結構的變化，企業的部門設置、資源配置及責權結構都要有相應的調整，從而引髮結構創新。在結構創新的基礎上，企業價值觀念和行為規範會發生潛移默化的轉變，完成漸進的文化創新。結構和文化的逐漸變化又會進一步誘致企業戰略創新。因而，技術誘導型組織創新總是表現為由結構創新到文化創新，再到戰略創新的邏輯順序。

　　技術誘導型組織創新的最大特點是源自企業內部產品結構的變化，並由此引起的結構和文化調整也是逐漸進行的，一般不至於導致企業組織在短期內的整體變化，因而，技術誘導型組織創新屬於企業內源性的漸進組織創新。技術誘導型組織創新是企業中常見的組織創新類型，尤其是對於那些正由單一品種生產向多元經營轉化的企業來說，適應新產品生產經營的需要，就要進行相應地組織創新。應該註意的是，這種類型的創新應該首先從開發、生產和銷售的技術條件和管理條件的角度，考察新產品與企業原有產品之間的關係，以避免機構重疊和資源浪費；其次，結構創新和文化創新應該保持連貫性和循序漸進性，以避免打破企業原有的平衡；第三，一旦結構創新和文化創新得以實現，應適時進行戰略調整，使企業戰略真正轉換到多品種生產經營上來。

　　3、市場壓力型組織創新模式

　　從創新的動力源看，市場壓力型組織創新的動力主要來自於市場競爭壓力。市場競爭壓力迫使企業求生存、謀發展，努力通過戰略創新、文化創新和結構創新來保持和提高企業核心能力，靠持續的技術創新贏得競爭優勢。對於我國大多數企業來說，市場壓力型組織創新更多地表現為由文化創新啟動，進而誘發大規模戰略創新，最終以反覆的結構創新來實現企業組織創新的邏輯順序。

　　市場壓力型組織創新屬於企業外源性創新，但它既可能是漸進的，又可能是根本性的，這要視企業具體的內部和外部環境而定。由於我國大多數企業的戰略、結構和文化都急需重組，因而，對於國有企業來說，市場壓力型組織創新多表現為從文化創新開始的企業根本性創新。而這種轉軌或過渡一旦完成，市場壓力型組織創新將主要表現為漸進性創新，而且將成為企業日常占主導地位的創新類型。

　　一般來說，表現為企業根本性創新的市場壓力型組織創新，要求企業首先要有轉變觀念的內在需要，最高管理層和基層員工都要意識到競爭的壓力；其次，要有進行根本性戰略創新的勇氣，適應市場的需要重新配置企業資源；第三，要熟悉市場變化、明確競爭來源、及時準確地把握各種內外部創新源的變化，尤其要善於學習外部組織成功創新的經驗，以儘量降低創新成本。

　　從根本上說，組織創新要有利與培育、保持和提高企業的核心能力，在市場競爭中贏得持續的競爭優勢。因而，企業組織創新模式的選擇最終還是要看是否有利於提高企業的核心能力。可以說，核心能力是衡量企業組織創新的成效及其模式選擇的最終標準。具體地說，核心能力是企業不同的技術系統、管理系統、社會心理系統、目標與價值系統等的有機結合，而體現在這種組合中的核心內涵是企業所專有的知識體系。正是企業的專有知識使核心能力表現得獨一無二、與眾不同和難以模仿。核心能力建諸於企業戰略和結構之上，以具備特殊技能的人為載體，涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能，因而，核心能力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認可。

　　對於我國企業組織創新模式的選擇來說，核心能力的影響主要是通過企業核心能力的定位和核心能力未來發展戰略的確定表現出來。因為，核心能力定位直接決定了企業在戰略、結構和文化方面的定位，即組織定位。沒有恰當的組織定位，創新模式的選擇將難以符合企業的實際。組織創新模式的選擇必須緊緊圍繞這兩個問題展開：一方面保證企業核心技術的創新持續不斷；另一方面，保證作為核心能力載體的人才能夠得到全面的培養、發展以及合理使用和有效聚集。在此基礎上，組織創新的模式選擇還要考慮技術環境與制度環境的變化，分析組織創新動力的來源和可能獲得的創新信息的源泉。所以，環境分析、創新源分析和核心能力分析一起構成了企業組織創新模式選擇的重要前提，其中核心能力分析是組織創新模式選擇的分析框架的基礎。

　　目前，我國企業組織創新的主流模式為戰略先導型組織創新模式，此模式之所以成為主流，既與其符合我國經濟轉型時期特點有關，又與其適應當前世界經濟發展大趨勢相聯繫。我們可以看到：即使在市場經濟相對發達的國家，由於近年來高新技術的飛速發展和產業經濟結構的調整，經濟發展正逐步由資源依賴型向知識依賴型轉變，致使企業帶有根本性的戰略先導組織創新也層出不窮。

　　而戰略先導型組織創新模式又有兩個具體的主導模式，一是“業務流程重組”，二是“分權制”。

　　1、業務流程重組

　　業務流程是企業為達到一個特定的經營成果而執行的一系列邏輯相關的活動的總和，而業務流程重組則是企業為達到組織關鍵業績（如成本、質量、服務和速度）的巨大進步，而對業務流程進行的根本性再思考和再設計，其核心是業務流程的根本性創新，而非傳統的漸進性變革。業務流程重組屬於企業內源型的根本性組織創新，創新的動力源來自於企業家精神或企業戰略導向變化，強調由戰略創新啟動，戰略、文化和結構創新密切配合，因而，業務流程重組是典型的戰略先導型組織創新。另外，選擇這種模式，必須考慮如下幾個方面的影響因素：

　　第一，企業所處的環境正在發生深刻變化，如我國經濟體制改革這樣的大規模制度創新或像世界範圍的高新技術革命引發的技術經濟模式的變革，而這種創新或變革又深刻地影響到企業所在產業的發展，使產業結構發生深刻變化。這一切將成為企業重新考慮自身生存和發展問題的必要條件，也是進行戰略先導型組織創新的重要外部環境。

　　第二，這種根本性的創新必須源自企業自身的內在需要，必須由企業家的戰略眼光和超前決策來推動，而且還能夠從企業家思想、經驗以及外部組織變革的啟示中獲得足夠的創新信息以順利實現創新。

　　第三，圍繞核心能力的提高和未來發展，戰略、文化和結構的創新必須緊密配合。

　　第四，戰略、文化和結構的根本性創新必須能夠保證企業核心能力的穩定和持續提高。

　　我國企業在選擇業務流程重組這種戰略先導型組織創新模式時，必須考慮以上四個影響因素。如果不能對這些影響因素做全面而細緻的分析，就選擇進行企業業務流程重組，那將是非常盲目的。我國企業在進行業務流程重組時，必須要有明確的戰略視野，也要有相應的管理哲學和觀念變革的方法，這樣才能達到適應環境變化、重新配置企業資源的目的。

　　2、分權制

　　分權制組織是現代企業特別是大企業所普遍採取的一種組織結構形式，也是目前我國企業組織創新中的重要目標模式。對於我國企業來說，實行分權制組織創新是一種戰略先導型組織創新，因此，研究這個問題對於我國企業國際化組織創新具有十分重要的意義。首先，我國企業面臨著規模擴大、市場競爭加劇、競爭核心環節向研發和營銷轉移、環境動蕩性增加以及人員成長需求增強等趨勢，因此從整體看，分權制組織創新是不可避免的趨勢。同時，相對與西方企業而言，我國企業的分權基礎能力普遍較弱，這是造成我國企業實施分權代價過高的根本原因。因此，提高企業的分權基礎能力是我國企業取得分權制組織創新成功的關鍵所在。

　　分權是一種必然趨勢，分權必須在一定能力的基礎之上進行才能取得預期效果。