管理創新

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管理創新（Management Innovation）

　　經濟學家約瑟夫·熊彼特於1912年首次提出了“創新”的概念。

　　通常而言，創造是指以獨特的方式綜合各種思想或在各種思想之間建立起獨特的聯繫這樣一種能力。能激發創造力的組織，可以不斷地開發出做事的新方式以及解決問題的新辦法。

　　管理創新則是指組織形成一創造性思想並將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程。也即，富有創造力的組織能夠不斷地將創造性思想轉變為某種有用的結果。當管理者說到要將組織變革成更富有創造性的時候，他們通常指的就是要激發創新。

　　管理創新是指企業把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素組合引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的創新活動。

　　有三類因素將有利於組織的管理創新，它們是組織的結構、文化和人力資源實踐。

　　1）從組織結構因素看，有機式結構對創新有正面影響；擁有富足的資源能為創新提供重要保證；單位間密切的溝通有利於剋服創新的潛在障礙。

　　2）從文化因素看，充滿創新精神的組織文化通常有如下特征：接受模棱兩可，容忍不切實際，外部控制少，接受風險，容忍衝突，註重結果甚於手段，強調開放系統。

　　在人力資源這一類因素中，有創造力的組織積極地對其員工開展培訓和發展，以使其保持知識的更新；同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解雇的顧慮；組織也鼓勵員工成為革新能手；一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持並剋服阻力。

　　要有效地進行管理創新，必須依照企業創新的特點和基本規律，因此，管理創新要依據之下基本的理論。

　　1、企業本性論

　　追求利潤最大化——企業是現代社會的經濟主體，是社會政治，經濟和文化生活的基本單元。現代社會是以企業為主宰的團體社會。企業沒有利潤，怎樣體現自己的生命意義，又怎樣追求自己的價值，這是企業進行管理創新首要的和基本的理論依據。

　　2、管理本性論

　　“企業本性論”指明瞭企業生存的目標。怎樣實現這一目標 必須靠科學的管理。通過加強基礎管理和專業管理，保證產品質量的提高，產量的增加，成本的下降和利潤的增長。這是企業管理創新的又一依據。

　　3、員工本性論

　　“員工本性論”明確創造利潤這一企業本性， 認識到實現企業本性要靠科學的管理，根據市場和社會變化，有效地整合企業內部資源，創造更高的生產率，不斷滿足市場需求，是管理創新的常新內容。但這還不夠，還必須明確管理的主體。在構成企業的諸多要素中，人是最積極，最活躍的主體性要素，企業的一切營運活動必須靠人來實現。人是生產力的基本要素，又是管理的主體。這是企業活力的源泉所在，也是管理能否成功的關鍵。

　　4、國企特性論

　　國有企業是國有資產的運營載體，當前在國民經濟中占有主導地位，是一種“特殊”的企業。政府要依靠和發揮國有經濟的作用，通過國有企業實現巨集觀調控，與外資企業抗衡，穩定市場秩序，維護公開，公平的市場競爭，保證經濟社會發展目標的實現。改革只會改變國企承擔社會目標的形式和某些內容，但決不會改變其承擔社會目標的職能，也不會改變經營者所面對的較之私人企業更多的管理難 題。

　　1)觀念創新

　　管理觀念又稱為管理理念，指管理者或管理組織在一定的哲學思想支配下，由現實條件決定的經營管理的感性知識和理性知識構成的綜合體。一定的管理觀念必定受到一定社會的政治、經濟、文化的影響，是企業戰略目標的導向、價值原則，同時管理的觀念又必定折射在管理的各項活動中。從20世紀80年代開始，經濟發達國家的許多優秀的企、專家提出了許多新的管理思想和觀念。如知識增值觀念、知識管理觀念、全球經濟一體化觀念、戰略管理觀念、持續學習觀念等。我國企業的經營管理理念存在經營目標不明確、經營觀念不當和缺乏時代創新精神的問題，應該儘快適應現代社會的需要，結合自身條件，構建自己獨特的經營管理理念。

　　2)組織創新

　　企業系統的正常運行，既要求具有符合企、比及其環境特點的運行制度，又要求具有與之相適應的運行載體，即合理的組織形式。因此，企業制度創新必然要求組織形式的變革和發展。從組織理論的角度來考慮，企業系統是有不同成員擔任的不同職務和崗位的結合體。這個結合體可以從結構和機構這兩個不同層次去考察。所謂機構是指企業在構建組織時，根據一定的標準，將那些類似的或實現統一目標有密切關係的職務或崗位歸併到一起，形成不同的管理部門。它豐要涉及管理勞動的橫向分工的問題，即把對企業生產經營業務的管理活動分成不同部門的任務。而結構則與各管理部門之間、特別是與不同層次的管理部門之間的關係有關，它主要涉及管理勞動的縱向分工問題，即所謂的集權和分權問題。不同的機構設置，要求不同的結構形式；組織機構完全相同，但機構之間的關係不一樣，也會形成不同的結構形式。由於機構設置和結構的形成要受到企業活動的內容、特點、規模和環境等因素的影響，因此，不同的倉、業有不同的組織形式，同一企業在不同的時期，隨著經營活動的變化，也要求組織的機構和結構不斷調整。組織創新的日的在於更合理地通過組織管理人員的努力，來提高管理勞動的效率。

　　3)制度創新

　　制度創新需要從社會經濟角度來分析企業系統中各成員問的正式關係的調整和變革。制度是倉業運行的主要原則。企業制度主要包括產權制度、經營制度和管理制度三方而的內容。產權制度是決定企業其他制度的根本性制度，它規定著企耶最重要的生產要素的所有者對企業的權力、利益和責任。不同的時期，企業各種生產要素的相對重要性是不一樣的。在主流經濟學的分析中，生產資料是企業生產的首要因素，因此，產權制度主要是指企業生產資料的所有制。目前存在的相互獨立的兩大生產資料所有制——私有制和公有制(或更準確的是社會成員共同所有的“共有制”)，在實踐中都是不純粹的。私有制正越來越多地J滲入“共有”的成分，被“效率問題”所困擾的公有制則正或多或少地添進“個人所有”的因素(如我國目前試行中的各種形式的“股份制”)。

　　企業產權制度的創新也許應該朝著尋求生產資料的社會成員“個人所有”與“共同所有”的最適度組合的方向發展。經營制度是有關經營權的歸宿及其行駛條件、範圍、限制等方面的原則規定。它表明企業的經營方式，確定誰是經營者，誰來組織企業生產資料的占有權、使用權和處置權的行使，誰來確定企業的生產方向、生產內容、生產形式，誰來保證企業生產資料的完整性及增值，由準來向企業生產資料的所有者負責以及負什麼責任。經營制度的創新方嚮應該是不斷地尋求企業生產資料的最有效利用的方式。管理制度是行使經營權、企業日常運作的各種規則的總稱。制度創新就是企業根據內外環境需求的變化和自身發展壯大的需要，對企業自身運行方式、原則規定的調整和變革。制度創新要以反映經濟運行的客觀規律、體現企業運作的客觀要求、充分調動組織成員的勞動積極性為出發點和歸宿。企業制度創新的方向是不斷調整和優化企業所有者、經營者、勞動者三者之間的關係，使各個方面的權利和利益得到充分的體現，使組織的各種成員的作用得到充分發揮。

　　4)技術創新

　　技術創新是管理創新的主要內容，企業中出現的大量創新活動是有關技術方面的，因此，技術創新甚至被視為企業管理創新的同義詞。現代企業的一個主要特點是在生產過程中廣泛運用先進的科學技術，技術水平是反映企業經營實力的一個重要標誌，企業要在激烈的市場競爭中外於主動地位，就必須不斷進行技術創新。由於一定的技術都是通過一定的物質載體和利用這些載體的方法來體現的，因此，技術創新主要表現在要素創新、要素組合方法的創新及產品創新三個方面。

　　5)產品創新

　　產品是企業向外界最重要的輸出，也是組織對社會作出的貢獻。產品創新包括產品的品種和結構的創新。品種創新要求企jI業根據市場需求的變化，根據消費者偏好的轉移，及時地調整企業的生產方向和生產結構，不斷開發出用戶喜歡的產品；結構創新在於不改變原有品種的基本性能，對現有產品結構進行改進，使其生產成本更低，性能更完善，使用更安全，更具市場競爭力。

　　6)環境創新

　　環境是企業經營的土壤，同時也制約著企業的經營。環境創新不是指企業為適應外界變化而調整內部結構或活動，而是指通過企業積極的創新活動去改造環境，去引導環境向有利於企業經營的方向變化。例如，通過企業的公關活動，影響社區、政府政策的制定；通過企業的技術創新，影響社會技術進步的方向等。

　　7)文化創新

　　現代管理髮展到文化管理階段，可以說已經到達頂峰。企業文化通過員工價值觀與企業價值觀的高度統一，通過企業獨特的管理制度體系和行為規範的建立，使得管理效率有了較大提高。創新不僅是現代企業文化的一個重要支柱，而且還是社會文化中的一個重要部分。如果文化創新已成為企業文化的根本特征，那麼，創新價值觀就能得到企業全體員工的認同，行為規範就會得以建立和完善，企業的創新動力機制就會高效運轉。

　　1．根據創新內容的不同。管理創新可分為觀念創新、手段創新和技巧創新，其中，手段創新又可細分為組織創新、制度創新和方法創新。管理創新貫穿全過程。根據一個完整的管理創新過程中創新重點的不同，可將管理創新劃分為管理觀念創新、管理手段創新和管理技巧創新。

　　管理觀念創新是指形成能夠比以前更好地適應環境的變化並更有效地利用資源的新概念或新構想的活動。

　　管理手段創新是指創建能夠比以前更好地利用資源的各種組織形式和工具的活動，可進一步細分為組織創新、制度創新和管理方法創新。其巾，組織創新是指創建適應環境變化與生產力發展的新組織形式的活動，制度創新是指形成能夠更好地適應環境變化和生產力發展的新規則的活動，管理方法創新是指創造更有效的資源配置工具利方式的各種活動。

　　管理技巧創新是指在管理過程中為了更好地實施調整觀念、修改製度、重組機構，或更好地進行制度培訓和貫徹落實、員工思想教育等活動所進行的創新。

　　2．根據創新的程度，管理創新可分為漸變性創新和創造性創新。從創新的一般定義看，創新既指對原有事物的改變，也指新事物的引入。要對原有的事物加以改變，必然需要在原有的事物中加入新的事物，因此，創新也可簡單歸結為是新事物的引入。對原有事物的改進和新事物的形成這兩類創新，只不過是創新過程中側重面不同而已：是基於原有事物的成分多還是以新事物的成分居多。根據創新程度的不同，前一類創新被稱為是“漸變”性的，後一類創新被稱為是“創造”性的。也就是說，漸變性創新主要基於對原有事物的改進，創造性創新更多的是基於新事物的引入。例如，根據實踐情況對現有的管理思想的實現方法加以改進或對運用範圍加以拓展，應屬於“漸變”性管理創新；根據環境的新變化提出新的管理思想，併在此基礎上形成新的管理模式或管理方法，應屬於“創造”性管理創新。更進一步來說，根據管理創新程度的不同，在實踐中，管理創新還可歸結為以下三種類型的管理創新。

　　重大創新：始於管理觀念創新，從根本上改變原有管理思想或管理手段的創新。如企業再造理論，它的提出就是源自對傳統的分工理論前提條件的否定。

　　一般創新：管理基本思想改變不大，創新發生在管理手段和技巧上，而且與原方法相比變化不大，即主要是根據實際情況對現有管理思想的實現手段或運用領域、範圍進行改進，管理技巧創新一般屬於此類。另外，變化較小的管理手段創新如管理信啟、系統的進一步開發也屬此類。

　　綜合創新：既有管理思想的改變，又有管理手段或管理技巧的改變，但變化程度不大的這類管理創新。如股份合作制、員工持股制度等。

　　管理創新是不同於一般的“創新”，其特點來自於創新和管理兩個方面。管理創新具有創造性、長期性、風險性、效益性和艱巨性。

　　(一)創造性

　　以原有的管理思想、方法和理論為基礎，充分結合實際工作環境與特點，積極地吸取外界的各種思想、知識和觀念，在汲取合理內涵的同時，創造出新的管理思想、方法和理論。其重點在於突破原有的思維定式和框架，創造具有新屬性的、增值的東西。

　　(二)長期性

　　管理創新是一項長期的、持續的、動態的工作過程。

　　(三)風險性

　　風險是無形的，對管理進行創新具有挑戰性。管理創新並不總能獲得成功。創新作為一種具有創造性的過程，包含著許多可變因素、不可知因素和不可控因素，這種不確定性使得創新必然存在著許多風險。這也就是創新的代價之所在。但是存在風險並不意味著要一味地冒險，去做無謂的犧牲，要理性地看待風險，要充分認識不確定因素，盡叮能地規避風險，使成本付出最小化，成功概率最大化。

　　(四)效益性

　　創新並不是為了創新而創新，而是為了更好地實現組織的目標，要取得效益和效率。通過技術創新提高產品技術含量，使其具有技術競爭優勢，獲取更高利潤。通過管理創新，建立新的管理制度，形成新的組織模式，實現新的資源整合，從而建立起企業效益增長的長效機制。

　　(五)艱巨性

　　管理創新因其綜合性、前瞻性和深層性而頗為艱巨。人們觀念、知識、經驗等方面的及組織目標、組織結構、組織制度，關係到人的意識、權力、地位、管理方式和資源的重新配置，這必然會牽涉到各個層面的利益，使得管理創新在設計與實施中遇到諸多“麻煩”。

　　1．頭腦風暴法

　　頭腦風暴暴法是美國創造工程學家A．F．奧斯本在1939年發明的一種創新方法。這種創新方法是通過一種別開生面的小組暢談會，在較短的時問內充分發揮群體的創造力，從而獲得較多的創新設想。當一個與會者提出一個新的設想時，這種設想就會激發小組內其他成員的聯想。當人們卷入“頭腦風暴”的洪流之後，各種各樣的構想就像燃放鞭炮一樣，點燃1個，引爆一串。這種方法的規則有以下幾個方面。

　　(1)不允許對別人的意見進行批評和反駁，任何人不作判斷性結論。

　　(2)鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，提出的改進設想越多越好，越新越好。允許相互之問的矛盾。

　　(3)集中註意力，針對目標，不私下交談，不幹擾別人的思維活動。

　　(4)可以補充和發表相同的意見，使某種意見更具說服力。

　　(5)參加會議的人員不分上下級，平等相待。

　　(6)不允許以集體意見來阻礙個人的創造性意見。

　　(7)參加會議的人數不超過10人，時間限制在20分鐘到1個小時。

　　這種方法的目的在於創造一種自由奔放的思考環境，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。討論1小時能產生數十個乃至幾百個創造性設想，適用於問題比較單純，目標較明確的決策。這種方法在應用中又發展出“反頭腦風暴法”，做法與頭腦風暴法一樣，對一種方案不提肯定意見，而是專門挑毛病、找矛盾。它與頭腦風暴法一反一正正好可以相互補充。

　　2．綜攝法

　　綜攝法是由美國麻省理工學院教授戈登在1952年發明的一種開發潛在創造力的方法。它是以已知的東西為媒介，把毫不相關、互不相同的知識要素結合起來創造出新的設想，也就是吸取各種產品和知識精華，綜合在一起創造出新產品或知識，叫做綜攝法。這樣可以幫助人們發揮潛在的創造力，打開未知世界的視窗。綜攝法有兩個基本原則。

　　(1)異質同化，即“變陌生為熟悉”。這實際上是綜攝法的準備階段，是指對待不熟悉的事物要剛熟悉的事物、方法、原理和已有的知識去分析對待它，從而提出新設想。

　　(2)同質異化，即“變熟悉為陌生”。這是綜攝法的核心，是對熟悉的事物、方法、原理和知識去觀察分析，從而啟發出新的創造性設想。

　　3．逆向思維法

　　逆向思維是順向思維的對立面。逆向思維是一種反常規、反傳統的思維。順向思維的常規性、傳統性，往往導致人們形成思維定式，是一種從眾心理的反映，因而往往使人形成一種思維“框框”，阻礙著人們創造力的發揮。這時如果轉換一下思路，用逆向法來考慮，就呵能突破這些“框框”，取得出乎意料的成功。逆向思維法由於是反常規、反傳統的，因而它具有與一般思維不同的特點。

　　(1)突破性。這種方法的成果往往衝破傳統觀念和常規，常帶有質變或部分質變的性質，因而往往能取得突破性的成就。

　　(2)新奇性。由於思維的逆向性，改革的幅度較大，因而必然是新奇、新穎的。

　　(3)普遍性。逆向思維法適用的範圍很廣，幾乎適用於一切領域。

　　4．檢核表法

　　檢核表法幾乎適用於任何類型與場合的創造活動，因此又被稱做“創造方法之母”。它是用一張一覽表對需要解決的問題逐項進行核對，從各個角度誘發多種創造性設想，以促進創造發明、革新或解決工作中的問題。實踐證明，這是一種能夠大量開發創造性設想的方法。檢核表法是一種多渠道的思考方法，包括以下一些創造技法：遷移法、引入法、改變法、添加法、替代法、縮減法、擴大法、組合法和顛倒法。它啟發人們縝密地、多渠道地思考和解決問題，並廣泛運用於創造、發明、革新和企業管理上。它的要害是一個“變”字，而不把視線凝聚在某一點或某一方向上。

　　5. 信息交合法

　　信息交合法通過若幹類信息在一定方向上的擴展和交合，來激發創造性思維，提出創新性設想。信息是思維的原材料，大腦是信息的加工廠。通過不同信息的撞擊、重組、疊加、綜合、擴散、轉換，可以誘發創新性設想。要正確運用信息交合法，必須註意抓好以下二個環市。

　　(1)搜集信息。不少企業已設立專門機構來搜集信息。網路化已成為當今食業搜集信息的發展趨勢。如日本三菱公司，在全世界設置了115個海外辦事處，約900名日本人和2000多名當地職員從事信息搜集工作。搜集信息的重點放在搜集新的信息，只有新的信息才能反映科技、經濟活動中的最新動態、最新成果，這些往往對企業有著直接的利害關係。

　　(2)揀選信息。包含著核對信息、整理信息、積累信息等內容。

　　(3)運用信息。搜集、整理信息的目的都是為了運用信息。

　　運用信息，一要快，快才能抓住時機；二要交匯，即這個信息與那個信息進行交匯，這個領域的信息與那個領域的信息進行交匯，把信息和所要實現目標聯繫起來進行思考，以創造性地實現目標。信息交匯可以通過本體交匯、功能拓展、雜交、立體動態四個方式進行。總之，信息交匯法就像一個“魔方”，通過各種信息的引入和各個層次的交換會引出許多系列的新信息組合，為創新對象提供了千萬種的可能性。

　　6．模仿創新法

　　人類的發明創造大多是由模仿開始的，然後再進入獨創。勤於思考就能通過模仿作出創造發明，當今有許多物品模仿了生物的一些特征，以致形成了仿生學。模仿僅被用於工程技術、藝術，也被應用於管理方面。

　　1．根據創新的程度不同，可以分為首創性創新策略、改創型創新策略和仿創性創新策略

　　(1)首創型創新策略。首創型的創新是指觀念上和結果上有根本突破的創新，通常是首次推出但對經濟和社會發展產生重大影響的全新的產品、技術、管理方法和理論。這類創新本身要求全新的技術、工藝以及全新的組織結構和管理方法。首創型創新還常常引起產業結構發生變化，從而徹底改變組織的競爭環境和基礎。

　　(2)改創型創新策略。改創型創新是指在自己現有的特色管理或在別人先進的管理思想、方式、方法上進行順應時或逆向式的進一步改進，現在的特色管理是自己所獨有但尚未系統化或完全成型的管理方式。改創型創新就是在借鑒別人的先進管理的基礎上進行大膽創新，探索出新的管理思路、方式、方法，簡單地說，就是在別人已有的先進成果上進行有創意的提高。日本是採用這種管理創新策略的典型國家。日本的企業管理水平在第二次世界大戰後是很落後的，20世紀50年代日本派了大批人去美國學習企業管理技術，邀請許多美國的專家到日本講學，並結合日本的傳統文化和國民氣質，創造出了全新的日本企業管理模式，最終使美國反過來嚮日本學習其某些管理方法。

　　(3)仿創型創新策略。仿創型創新策略是創新度最低的一種創新活動，其基本特征在於模仿性。在創新理論的創始人熊彼特看來，模仿不能算是創新，但是模仿是創新傳播的重要方式，對於推動創新的擴散具有十分重要的意義，沒有模仿的創新的傳播可能十分緩慢，創新對社會經濟發展和人類進步的影響也將大大的減小。模仿可以分為創造性的模仿和簡單性的模仿，創造性模仿就是我們上面介紹的改創型創新，而簡單性模仿就是仿創型創新。

　　2．根據創新的過程是量變還是質變，可分為漸進式創新策略和突變式創新策略

　　(1)漸進式創新策略。漸進型創新是指通過不斷的、漸進的、連續的小創新，最後實現管理創新的目的。這種創新策略從小的方面人手，不至於猛烈攻擊既得利益者的利益，易於被這群人所接受。由於許多大創新需要與之相關的若幹小創新的輔助才能發揮作用，而且小創新的漸進積累效應常常促進創新發生連鎖反應，導致大創新的出現，所以，單個小創新雖然帶來的變化是小的，但它的重要性不可低估。它說明企業的管理創新是從無數的小創新開始的，當大量的小創新不斷地改善著企業的經營管理，並達到一定程度時就會產生導致質變的大創新。這種創新具有漸進性、模仿性，創新的周期一般較長，而創新的效果卻不錯。日本的企業多採用這種漸進式管理創新策略，日本政府在公務員改革過程中也採用了這種策略，通過有計劃地每年逐漸減少公務員數量的辦法，加以編製法定化的配套措施，使日本的公務員改革取得了成功，值得我國在制定機構的方案時學習借鑒。

　　(2)突變式管理創新。突變式管理創新是指企業的管理首先在前次管理創新的基礎上運行，經過一段時間，直到創新的條件成熟或企業運行到無法再適應新情況時，就打破現狀，實現管理創新質的飛躍。它具有突變性，創新的周期相對較短，而創新的效果相對較好。這種突變式管理創新的實現通常由專業管理人員、企業家來實現。歐美的企業和政府的管理創新多採用這種策略，如20世紀80年代初英國政府實現的“私有化運動”和20世紀90年代初由美國、英國、澳大利亞、紐西蘭等西方國家實行的“重塑政府”行動，在短時間內，政府的管理理論和管理實踐都發生了重大變化。

　　3．根據創新的獨立程度，可以分為獨立型創新、聯合型創新和引進型創新

　　(1)獨立型創新策略。獨立型創新的特點是依靠自己的力量自行研製並組織生產，同時獨立創新型創新的成果往往具有首創性。國外大型企業大多擁有自己的研究開發機構，因而其研究工作特別是涉及公司特色產品的核心技術，多以自身力量進行，這樣可以做到技術保密，使自己處於行業競爭中的領先地位。其缺點是應用此策略的企業在投入了巨資且研究項目已經或將要取得成功時，有可能會發現同樣的產品或發明已經被別人領先創新出來，不但失去了占領市場的先機，而且造成人力、物力、財力的巨大損失。

　　(2)聯合型創新策略。聯合型創新策略是若幹組織相互合作進行的創新活動。聯合創新往往具有攻關性質，可以更好地發揮各方的優勢。但是這種創新活動涉及面廣，組織協調及管理控制工作比較複雜。然而，隨著科學技術的發展、高新技術的興起，許多重大的創新項目，無論從資金、技術力量以及該創新項目內容的複雜性，都並非一個企業或組織所能承擔，因此，聯合創新就變得日益重要。聯合不僅包括企業和企業之間的合作，企業和科研機構以及高校進行聯合創新，甚至各國政府都開始採取聯合創新的策略，並且這種企業和其他部門的合作以及政府的跨國的合作變得越來越普通。

　　(3)引進型創新策略。引進型創新策略是從事創新的組織從其他組織引進先進的技術、生產設備、管理方法等，併在此基礎上進行創新。這種創新的開發周期相對較短，創新的組織實施過程有一定的參照系，風險性相應降低。但是這種創新策略需要對引進的技術進行認真的評估和消化。

　　一般來說，管理創新過程包含四個階段。

　　第一階段：對現狀的不滿

　　在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源於對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。

　　例如，Litton互聯產品公司是一家為電腦組裝主板系統的工廠，位於蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負責這家工廠的戰略轉型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是採取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。”

　　很快，Black推行了新的業務單元架構方案。每個業務單元中的員工都致力於滿足某一個客戶的所有需要。他們學習製造、銷售、服務等一系列技能。這次創新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。

　　當然，不論出於哪一種原因，管理創新都在挑戰組織的某種形式，它更容易於產生於緊要關頭。

　　第二階段：從其他來源尋找靈感

　　管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。

　　有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。

　　還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位於丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和彙報關係；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年後，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源於公司CEO—— Lars Kolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志願性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關係。這裡也沒有勾心鬥角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的‘意義’，這種意義遠遠超越了養家糊口。同時，建立一個鼓勵志願行為和自我激勵的體系。”

　　此外，有些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統動態觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。 Schneiderman深刻地瞭解日本企業，並用系統的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。

　　這三個例子說明瞭一個簡單的道理：管理創新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者們才能夠開創出真正全新的東西。

　　第三階段：創新

　　管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常並非一蹴而就，而是重覆、漸進的，但多數管理創新者都能找到一個清楚的推動事件。

　　第四階段：爭取內部和外部的認可

　　與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。而且，在實施之前，我們很難準確判斷創新的收益是否高於成本。因此對於管理創新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創意的認可。

　　在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創新的發起，就會大有裨益。另外，只有儘快取得成果才能證明創新的有效性，然而，許多管理創新往往在數年後才有結果。因此，創建一個支持同盟並將創新推廣到組織中非常重要。 管理創新的另一個特征是需要獲得“外部認可”，以說明這項創新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創新的有效性時，高層管理人員通常會尋求

　　外部認可來促使內部變革。外部認可包括四種來源：

　　第一，商學院的學者。他們密切關註各類管理創新，並整理總結企業碰到的實踐問題，以應用於研究或教學。

　　第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用於其他的情況和組織。

　　第三，媒體機構。他們熱衷於向更多的人宣傳創新的成功故事。

　　第四，行業協會。

　　外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司複製創新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創新的可能性。

　　(一)模仿創新

　　模仿創新是指企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，吸收成功的經驗和失敗教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，併在此基礎上改進完善，進一步開發。對於面廣量大的中小企業來說，應該從模仿創新開始，踏踏實實地進行技術積累、消化、吸收和“二次創新”，以逐步培育出一支善於創新的人才隊伍，不斷增強自己的研究開發實力。大量事實表明：模仿創新是中小企業以最小代價、最快速度追趕世界先進水平的現實途徑，是最終實現自主創新的必經階段。歷史上，美國工業的發展正是得益於對歐洲國家先進技術的模仿創新；日本戰後經濟振興的奇跡正是得益於對世界發達國家，尤其是美國工業技術的模仿創新；南韓也是通過模仿創新，迅速改變落後面貌，一躍進入新興工業化國家行列的。根據清華大學經濟管理研究創新調查，我國企業特別是小型企業採用模仿創新戰略的占絕大多數。另據中科院政策與管理研究所1994年對全國大中型工業企業的10％抽樣調查，在1884家企業的1600項創新項目中採用模仿跟蹤創新戰略的占80％以上，可見模仿創新對現階段我國工業企業具有普遍意義。

　　(二)自主創新

　　自主創新是指企業通過自身努力，攻破技術難關，形成有價值的研究開發成果，併在此基礎上依靠自身的能力推動創新的後續環節。完成技術成果的商品化，獲取商業利潤的創新活動。自主創新是當今世界上許多著名企業推崇的創新戰略，具有三個顯著的特點。其一，核心技術的自主突破。核心技術或主導技術應該是由企業依靠企業自身力量，獨立研究開發獲得的。其二，關鍵技術的領先開發。新技術成果具有獨占性。自主創新企業必須以技術率先性作為努力追求的目標。其三，新市場的率先開拓。

　　自主創新對企業成長具有重要的意義。第一，自主創新是市場競爭力的有力武器。自主創新首先在技術方面具有較強的壁壘，這是由於新技術的解密、消化、模仿需要一定的時間，而從投資到形成生產能力，發展成為較強的競爭者也需要一定的過程。專利制度從法律上確定自主創新者的技術創新地位，保護自主創新者的權益。因此自主創新企業能在一定的時期內獨占某項產品或工藝的核心技術，使自己在競爭中處於有利的地位。具有強大實力的企業如能利用自身優勢自主開發創新，則可在一定程度上控制新興產業的發展，奠定自身在該產業的領袖地位，從而獲得極大經濟利益，並促進企業的進一步成長。第二，自主創新一般都是新市場的開拓者和營銷網路的率先建立者，在產品投放市場的初期，自主創新企業可獲得大量的壟斷利潤。通過轉讓新技術專利和技術訣竅，也可獲得相當可觀的收入。

　　1、知識經濟和現代科學技術的要求

　　2、市場經濟和激烈的市場競爭的要求

　　“以產定銷”的計劃經濟時代已經成為過去，信息化為經濟市場化，國際化提供了生產力基礎。企業的生存必將是全球範圍內的生存。全球電子數據交換系統EDI，使企業在產品生產和供應方面的地理概念與時間概念大大淡化，資金流通與商品流通日趨市場化、全球化。這些變化既給企業帶來了機遇和挑戰，又給企業帶來了更高的要求與殘酷的競爭。

　　3、企業現狀和深化企業改革的要求

　　管理要合理組織生產力，同時又要不斷調整生產關係。當今我國企業正處於生產力大發展，生產關係大變革的環境之中，處於由計劃經濟向市場經濟的深刻轉變之中。要提高企業經濟效益，經濟增長方式必須從粗放經營轉到集約經營上來，即由“總量增長型”向“質量效率型”轉變。

　　為使管理創新能有效地進行，還必須創造以下的基本條件：

　　1、創新主體(企業家，管理者和企業員工)應具有良好的心智模式

　　這是實現管理創新的關鍵。心智模式是指由於過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本固定的思維認識方式和行為習慣。創新主體具有的心智模式：一是遠見卓識；二是具有較好的文化素質和價值觀。

　　2、創新主體應具有較強的能力結構

　　管理創新主體必須具備一定的能力才可能完成管理創新，創新管理主體應具有：核心能力，必要能力和增效能力。核心能力突出地表現為創新能力；必要能力包括將創新轉化為實際操作方案的能力，從事日常管理工作的各項能力；增效能力則是控制協調加快進展的各項能力。

　　3、企業應具備較好的基礎管理條件

　　現代企業中的基礎管理主要指一般的最基本的管理工作，如基礎數據、技術檔案、統計記錄、信息收集歸檔、工作規則、崗位職責標準等。管理創新往往是在基礎管理較好的 基礎上才有可能產生，因為基礎管理好可提供許多必要的準確的信息、資料、規則，這本身有助於管理創新的順利進行。

　　4、企業應營造一個良好的管理創新氛圍

　　創新主體能有創新意識，能有效發揮其創新能力，與擁有一個良好的創新氛圍有關。在良好的工作氛圍下，人們思想活躍，新點子產生得多而快，而不好的 氛圍則可能導致人們思想僵化，思路堵塞，頭腦空白。

　　5、管理創新應結合本企業的特點

　　現代企業之所以要進行管理上的創新，是為了更有效地整合本企業的資源以完成本企業的目標和任務。因此，這樣的創新就不可能脫離本企業和本國的特點。在當前的國際市場中，短期內中國大部分企業的實力比西方企業弱，如果以剛對剛則會失敗，若以太極拳的方式以柔克剛，則可能是中國企業走向世界的最佳方略。中國企業應充分發揮以“情，理，法”為一體的中國式管理制度的優勢和特長。

　　6、管理創新應有創新目標

　　管理創新目標比一般目標更難確定，因為創新活動及創新目標具有更大的不確定性。儘管確定創新目標是一件困難的事情，但是如果沒有一個恰當的目標則會浪費企業的資源，這本身又與管理的宗旨不符。

　　管理者如何才能提高公司的管理創新能力呢？

　　有意識地進行管理創新。很多公司建立了研發實驗室，或是為某些個人指定了明確的創新職責。但有多少公司建立了專門的組織架構來培育管理創新？要成為一個管理創新者，第一步須向整個組織推銷其觀念。

　　創造一個懷疑的、解決問題的文化。當面臨挑戰時，公司員工會如何反應？他們會開始懷疑嗎？他們是會藉助競爭者採用的標準解決方案，還是會更深入地瞭解問題，努力發現新的解決之道？只有最後一條路才能將公司引向成功的管理創新，管理者應當鼓勵員工尋解決問題而非選擇逃避。

　　尋求不同環境中的類比和例證。公司應該向一些高度彈性的社會體系學習，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應該去觀察、學習各種志願者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野並激發思維。

　　培養低風險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團隊提出管理創新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內蔓延。他們規定，每種創新只能在有限的人員範圍和有限的時間內進行。這既保證了新創意有機會實施，同時也不會危害到整個組織。

　　利用外部的變革來源來探究你的新想法。當公司有能力自己推進管理創新時，有選擇地利用外部的學者、咨詢顧問、媒體機構以及管理大師們，會很有用。他們有三個基本作用：新觀念的來源；作為一種宣傳媒介讓這項管理創新更有意義；使公司已經完成的工作得到更多的認可。

　　持續地進行管理創新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創新。相反，他們是持續的管理創新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名於其“群策群力”原則和無邊界組織，還擁有很多更為古老的創新，例如戰略計劃、管理人員發展計劃、研發的商業化等。

　　信息技術引領的現代科技的發展以及經濟全球化的進程，推動了管理創新，這既包括巨集觀管理層面上的創新——制度創新，也包括微觀管理層面上的創新^[7]。錢學森的開放的複雜巨系統理論強調知識、技術和信息化的作用，特別強調知識集成、知識管理的作用，強調信息技術引領的管理創新。知識社會環境下科技創新體系的構建需要以錢學森開放的複雜巨系統理論為指導，從科學研究、技術進步與應用創新的協同互動入手，進一步分析充分考慮現代科技引領的管理創新、制度創新。科技創新正是科學研究、技術進步與應用創新協同演進下的一種複雜涌現，是這個三螺旋結構共同演進的產物。科技創新體系由以科學研究為先導的知識創新、以標準化為軸心的技術創新和以信息化為載體的現代科技引領的管理創新三大體系構成，知識社會新環境下三個體系相互滲透，互為支撐，互為動力，推動著科學研究、技術研發、管理與制度創新的新形態，即面向知識社會的科學2.0、技術2.0和管理2.0，三者的相互作用共同塑造了面向知識社會的創新2.0形態^[8]。

　　管理創新與現代服務業科技創新體系：

　　管理創新與面向知識社會創新2.0的科技創新體系：

　　霍英東是香港傳奇性實業界人士。他七歲喪父，1942年開始幫助母親經營雜貨店，1945年轉營駁運業務。1958年創辦霍興業堂公司、有榮置業公司，經營建築、酒樓、百貨、駁運、石油等。1992-1996年任香港總商會會長。霍英東初入生意場是在香港鵝頸橋市開一間雜貨店。第二次世界大戰後，他賣掉雜貨店的股權，做起煤炭生意。後來，他又同人家去東沙島採集海草(藥)。20世紀50年代初期，香港房地產業剛剛興起，霍英東看準時機，開了家立信置業公司，他出手不凡，一改以往出售“整幢樓宇”的老章法，試行房地產工業化新辦法。霍英東一舉當大家全力投入“地產戰”時，霍英東想到建造大廈缺不了沙，於是他出重金向外國訂購挖沙船，每20min可挖沙2000t，再賣給建築商，利潤可觀。霍英東取得香港海沙供應的專利權。而後，他又生一計：港島面積太小，隨著香港城市的繁榮發展，肯定需要填海造地。他即下快手，一舉購進美國、荷蘭的工具設備，承包了香港當時最大規模的海底水庫淡水湖的第一期工程，打破了外資壟斷香港工程產業的舊局面。

　　點評：1992---1996年任香港總商會會長、香港商界傳奇人物霍英東，其七歲喪父，家境極其貧寒，做苦力當學徒是他的創業起點。霍英東身上體現出他具有出色的判斷力、商業智慧與過人的創業膽識，在看似漫無邊際的發散思維後，能將其中有價值的東西集中收斂，最終達到自已的創造目標。