知識增值

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　　知識增值是知識從量變到質變的過程，知識的序化和系統化本質上是實現知識從量變到質變的手段，這主要包含兩層含義：知識在有序化、系統化和再生產的過程中產生新的價值，即知識效用增值；知識或知識產品被用戶利用以後，增加了價值（產生社會效益和經濟效益），即知識經濟增值。

知識增值（knowledge increment），是利用知識生產獲取新的知識，並創造價值的過程。2016年全國科學技術名詞審定委員會公佈的管理科學技術名詞。

　　關於知識增值的內涵，學者們進行了相關研究，美國著名管理學家托夫勒在《競爭論》一書中指出，土地、勞力、原料、資本等傳統資源是第一次浪潮的生產要素，而信息和知識是第二次浪潮的核心資源，並從量增值和值增值兩個層面對知識資源進行了分析，強調知識增值是在演進、派生、分化和擴展躍進的過程中所呈現的增長趨勢。Demarest(1997)從價值鏈中價值增值的角度，將企業中對知識管理過程進一步細分為構建知識和收錄知識，通過價值鏈來研究知識擴散和知識傳播，類似於通過諸如設計、生產、營銷和交貨等基本活動實現價值增值。Edward Truth(2001)提出，基於知識系統策略管理並利用組織的主要流程，作為評估知識框架的各種項目已被普遍證明是非常成功的，這一方法被描述為“知識價值管理”。Yong Long Chen(2004)運用了戰略、過程來建立價值鏈模型，但忽視了知識通過商業應用實現價值增值的過程。

在國內，一些學者從圖書館學的視角來探索知識交流的內在機制和工作原理，指出掌握知識演變、流動、轉化的基本規律，有利於分析知識增值機理。遲曉英，宜國良(2000)從價值鏈、價值店和價值網3種觀點對知識增值進行了界定，但缺乏對企業知識的價值增值途徑進行分析。熊學兵(2009)在分析企業知識管理系統性的基礎上，構建基於價值鏈的企業知識管理系統模型，並探討了模型的運作機理。

從國內外研究的成果來看，知識增值實質上是指企業參與知識流動過程中，為了滿足顧客的潛在需求，通過對確定的價值目標、活動過程和正確的增值活動進行管理的過程。價值鏈理論作為一種研究知識增值的方法，已從企業內部延伸到企業外部，並把供應商、銷售商、用戶等納入了它的範疇。基於此，本文重點以技術供應鏈中核心企業為基本落腳點，以企業間知識流動為分析對象，從價值鏈理論的角度來對技術供應鏈中核心企業知識增值機理進行研究。

　　知識增值機制的重點在於使企業已經獲取的知識得到增值，這種增值包括兩個層次，即量增值與質增值。

　　量增值是指企業知識數量上的增加，這方面的成效將使得企業在數量上擁有更多的知識，但新增加的知識能夠給企業帶來價值增加的效率與企業原有的知識是相當的。

　　質增值是指企業增加的知識的質量比以前有所提高，表現為新增的知識使企業價值創造的效率比原先更高。事實上，質增值過程中也包含了企業知識數量的增加，只是我們更強調它所能夠帶來的企業知識質量的提高。相對來說，質增值要比量增值在增值程度上更深一層。

　　從知識管理的過程或者環節來看，企業知識的量增值主要通過知識共用管理來實現，而知識的質增值則主要通過知識創新管理來獲得。

　　對於企業來說，市場就是企業的生命，誰占據了市場，誰就能得到生存與發展的機會。當今的市場競爭空前激烈，一方面，消費者的消費水平在不斷提高，消費越來越傾向於知識含量高的產品和服務；另一方面，市場的全球化也使企業不再擁有那種受一定保護的區域性市場，這使企業面臨著前所未有的競爭壓力和開拓市場的難度。企業只有靠不斷的創新才能去贏得市場，而企業創新的源泉不是實物資源，也不是金融資產，而是企業的知識資源。

　　知識管理已日益成為提升企業競爭力的核心，它通過實現企業信息資源的有序化，改善企業內外部的溝通渠道，增加企業的知識儲備，形成企業商務智能，建立知識地圖等方式，不斷提高企業的競爭能力和市場適應能力。

　　一、知識量增值：知識共用的六種形式

　　在知識經濟的條件下，企業創造價值的大小越來越取決於其所掌握知識的多少，而知識共用則會使企業創造的知識指數倍增加。這種增加可以用安達信公司的知識共用公式來表述：

　　K = (P + I)^S

　　其中，K代表知識，P代表公司員工，+代表技術，I代表信息交換，S指公司的知識共用能力。這一公式所代表的含義是：把知識(K)看作是由公司員工(P)藉助於技術(+)進行信息交換(I)的能力所獲得的，而共用的能力(S)則可以使知識指數倍擴大。針對企業的知識管理活動，我們分析六種不同類型的知識共用。

　　(一)不同員工個人之間的知識共用

　　個人之間的知識共用，主要是指如何使組織內不同員工之間進行良好溝通，從戰略角度來說，就是如何改進組織內人們之間的知識技能轉移。其中，最重要的核心因素是信用，即人們究竟在多大程度上願意共用他們已有的知識。這個問題的答案是，讓戰略管理者關註信用建設、小組建立、工作輪換、師徒制計劃等。

　　(二)員工個人與內部組織間的知識共用

　　20世紀9o年代，曾有大量投資試圖將個人的零散隱性知識轉化為群體的知識庫，其主導思想是，知識庫中的信息應為大家所共用。這裡存在的策略問題是：我們如何能提高將個人的知識轉化為系統知識的轉化率? 通常的方法是建立一種定期的員工個人經驗採集機制，並結合一定評判標準和激勵措施，使得這種直接貢獻於知識增值的轉移活動得以高效開展。

　　一旦個人的知識為系統所獲得，它就應與其他人共用，這樣，人們才能提高運用知識的能力。否則，這種系統投資就是浪費。但問題是，我們如何能通過系統、工具來提高個人的知識能力? 這個問題的答案在於提高系統的人機界面中學習過程的效率，以及創造一種模擬互動的學習環境。

　　(三)員工個人與外部組織間的知識共用

　　個人到外部組織結構的知識共用，是指有關組織內的員工將知識共用到外部環境。這一策略的問題在於：組織內的員工應如何提高顧客、供應商及股東的能力? 這個問題的答案是，企業應關註於幫助顧客瞭解產品、擺脫繁瑣手續、舉辦產品座談會和顧客培訓等活動。

　　員工能從顧客、供應商、伙伴那裡獲得許多反饋的意見、經驗和知識，因而外部到個人的知識共用是指員工如何從外部組織中學習，它與第二部分的知識轉移方向相反。組織內部通常都能系統地獲取這類知識，但這些知識很分散，很難加以評估和利用。它的策略問題在於：組織的顧客、供應商如何提高員工的知識能力? 這個問題的答案是，讓管理者關註於培養組織內員工與組織外人員的良好關係。

　　(四)內部組織與外部組織之間的知識共用

　　外部組織向內部組織的知識共用，主要是指組織能從外部學習知識，以及這種學習如何轉化為行動的過程。這一策略的問題是：從顧客、供應商那裡學習來的知識如何能改進組織的流程及產品和服務? 這個問題的答案是，授權呼叫中心解釋顧客的抱怨，傾聽顧客的聲音，創立戰略聯盟產生新思想等。

　　內部組織向外部組織的知識轉移的問題在於：組織的系統、工具、流程如何提高顧客、供應商的知識能力? 這個問題的答案在於，多開展使組織的系統、工具、流程能更有效地服務於顧客的各種活動，如產品追蹤、自助服務等。

　　(五)不同內部組織之間的知識轉移

　　內部組織通常是公司的業務核心力量。不同內部組織知識轉移的核心策略問題是：一個組織的系統、工具、流程應如何有效地整合? 這個問題的答案在於，重組資料庫，建立整合的IT系統，改進辦公室的設計等。比如，普華永道的內部網系統整合了上千個過去分散在各地的資料庫。

　　(六)不同外部組織之間的知識共用

　　顧客相互之間會對公司的產品和服務做什麼樣的評述? 以知識的觀點來看，傳統的顧客滿意度調查應加入更多的活動事項，以增加顧客及股東之間的知識共用。但問題是，我們如何才能促進顧客、供應商、股東之間的對話，從而提高他們的知識水平? 這個問題的答案在於，增加能促進戰略合作的活動，提高組織的形象及產品的品牌知名度，舉辦產品和服務座談會以及開展聯誼會等。

　　通過上述六個方面的策略應用，企業知識共用活動的效率將會大大提高，從而使企業的知識獲得較大程度的量增值和一定程度上的質增值。

　　二、知識質增值：知識創新的“⊥”形模式

　　知識創新管理的核心思想是，利用企業員工的智慧，通過員工對企業現有知識的分享來實現知識創新，從而使得企業的知識資產得到增值。為此，我們構建了企業知識增值的“⊥”形模式：一方面，要求打破企業的部門、層級界限，提倡在企業內部實現跨部門、跨層級的知識分享，即“⊥”形的水平部分；另一方面，要求通過企業全體員工的創新活動實現企業知識資產的增值，即“⊥”形的垂直部分。因此，這一模式可由三部分組成。

　　第一部分：分享機制。這是指企業的管理者要培養員工分享企業內部知識與經驗的能力。為此，需要建立一個知識庫，作為員工分享的平臺，並採取一定的制度措施加以激勵。

　　第二部分：創新機制。這是指企業全體員工要在分享企業內部知識與經驗的基礎上，進行有效的創新，並將從實踐中總結出的新經驗(eP知識庫中沒有的經驗)、學習來的新知識(即知識庫中沒有包括的知識)或創新出的新方法輸入知識庫中。創新機制要求員工定期完成一定額度創新企業知識庫的任務。

　　第三部分：評估機制。這是指企業要對員工的創新活動進行科學的評估，特別是要評估員工創新活動的價值，以此作為對員工進行相應激勵的依據。

這三個方面機制的順次運作，形成企業內部的一個知識積累周期。知識共用共創“⊥”形模式就是要通過這些周期的迴圈往複，實現企業知識資產的增值，如圖1所示。

　　企業在實施上述模式時，主要採取五個步驟。

　　(一)在企業內建立知識庫，鼓勵員工分享知識

　　這是企業全體員工進行分享知識的基礎，它將建立在我們第二部份分析基礎之上。在知識庫內要對知識進行分類管理，如按行業、按企業內部的職能部門或者按學科來分類等，這主要取決於企業的業務特點以及操作、利用的便利性。同時，還要對知識進行科學的編號，以便查詢，並可以保證知識庫內的知識無重覆。

　　(二)制定知識創新的制度與標準

　　企業應把創新機制以書面的形式落實下來，並作出詳細的規定。其一，每個員工每一個季度都要提交正面建議性的“知識”，如工作中總結出的一些經驗、新構思的提高效率的好方法等。同時，要提交負面改進性的“知識”，如所發現的現有制度的缺陷、企業現行工作中的不足等，最好附帶改進辦法。每個員工提交的“知識”應在共用知識庫的基礎之上有所提高，並且不能與知識庫內的已有知識重覆。其二，人力資源部門負責檢查員工所提交“知識”的質量(主要檢查是否滿足無重覆的要求)，並將合乎要求的“知識”輸入企業的知識庫。如果發現不合格的“知識”，就通知該員工於限定的時段內重新提交。

　　這些制度與標準的建立可以先由企業的人力資源部協同各中心經理共同起草，再經企業高層討論通過。

　　(三)實施所制定的制度與標準

　　制度與標準制定出來以後，企業應將其在企業全體員工中實施。這裡，要求企業高層對新制度的實施給予強有力的支持，並組織有關人員對新制度加以必要的解釋與說明，講清該制度的重要性和對企業、員工的“雙贏”意義。同時，為保障制度落實，還要制定一定的獎懲措施。

　　(四)評估新“知識”的價值

　　對“知識”價值的評價主要依據該“知識”被共用的次數。員工所提交的“知識”被企業其他員工分享的次數越多，就說明它對企業整體人力資源價值增值的貢獻越大，從而也就認定該“知識”的價值也越大。為此，企業的人力資源部門要利用知識庫系統來統計被共用的知識，評選出每季度共用次數最多的前十名“知識”。

　　(五)實施知識獎勵

　　企業要制定相應的獎勵措施與辦法，對提供共用次數前十名“知識”的員工給予相應的物質獎勵和精神獎勵，比如一定數額的獎金以及總結大會上的公開表彰等。