企業創新

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　　企業創新就是根據市場需求的發展趨勢，為生產經營跟市場需求相適應的產品，而充分利用並不斷優化自身資源與社會資源配置，從企業經營管理各個層面上進行的創造和革新。

　　1．制度創新

　　制度創新是指引入新的企業制度安排來代替原來的企業制度，以適應企業面臨的新情況或新特點。制度創新的核心是產權制度創新，它涉及為調動經營者和員工的積極性而設計的一整套利益機制。只有先進的企業制度安排，才能調動各類人員的積極性，推動技術創新和管理創新的發展。

　　2．技術創新

　　技術創新是指一種新的生產方式的引入，這種新方法可以建立在一種新的科學發現的基礎上，也可以是以獲利為目的經營某種商品的新方法，還可以是工藝上的創新。新的生產方式，具體是指企業從投入品到產出品的整個物質生產過程中發生的“革命性”的變化，或稱“突變”。這種突變與在迴圈流轉中年復一年的同質流動或小步驟調整不同，既包括原材料、能源、設備、產品等硬體創新，也包括工藝程式設計、操作方法改進等軟體創新。其中產品創新按新產品的創新和改進程度，可以分為全新新產品、換代新產品、改進新產品和仿造新產品；工藝創新則可以分為獨立的工藝創新和伴隨性的工藝創新。

　　3．管理創新

　　管理創新是指企業把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素組合引入企業管理系統的創新活動。它通過對企業的各種生產要素(人力、物力、技術)和各項職能(包括生產、市場等)在質和量上進行新的變化或組合安排，以創造出一種新的、更有效的資源整合範式。這種範式既可以是新的有效整合資源以達到企業目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及新的目標制定等方面的細節管理。

企業創新的分類 季輝，馮開紅主編.管理學原理.中國林業出版社,2007.8.

　　創新離不開創新主體，也就是創新者。廣義上說，人人都是創新的主體。享譽政界、企業界的著名管理學家和培訓師吳甘霖在他所著的《我們都是創新天才》一書中認為，每一個人都可以創新，每個人都可以成為創新者。但現代市場經濟中，創新主體往往是企業或一些科研機構等，創新成了集體的勞動過程和成果。但我們看到，任何創新的源頭都來自個人心目中萌發的創意。創新的功能就是能給創新者和社會帶來福利收益。對於企業而言，創新可以帶來利潤的增加，帶來市場占有率的增加，帶來消費者的認可等。我們在“創新”一詞前面加上一個詞，幾乎都能讀得通，例如國家創新、企業創新、方法創新、理念創新等。企業是市場經濟中創新的主體，對於企業而言，創新可以分為產品創新、技術創新、市場創新、營銷創新、思維創新、管理創新(企業文化創新，組織與制度創新)等。

　　1．創造性

　　創新的創造性是指創新所進行的活動與以前所進行的活動相比，具有顯著的進步，創新首先是創造性構思的結果。創新的創造性首先表現在其所應用的技術是以前未使用過的新技術和現有技術的改進技術，應用效果有明顯提高；其次表現在創新過程中企業家對生產要素進行了新組合。從另一方面來說，創新的創造性體現在：一是新產品、新工藝上或是產品、工藝的顯著變化上；二是組織機構、制度、管理方式上的變革。

　　2．風險性

　　創新活動涉及許多相關環節和眾多影響因素，從而使得創新的結果呈現出不確定性。一個創新方案的提出和實施就是一種決策行為，凡是決策就不可避免地具有一定的風險性。同時創新特別是技術創新需要相當大的投入，這些投入能否順利實現價值補償，受到許多不確定因素的影響，既有技術本身的不確定性，也有來自市場、社會、政策的不確定性，這些眾多的不確定性，也就意味著創新帶有較大的風險。如美國的一份研究報告曾經斷言，美國的每10個專利，只有1個能變成創新。企業新產品開發成功率也只有20％一30％。

　　3．高效益性

　　企業創新的目的是增加企業的經濟效益和社會效益。由於創新具有高風險，而在經濟活動中高風險與高收益是並存的，所以企業創新具有高效益性。通過創新來獲取高額收益並使自己迅速壯大的最成功的例子就是微軟公司。比爾·蓋茨於1975年創辦微軟公司時，僅有3人，年收入僅為1．6萬美元，但由於比爾·蓋茨等人的不斷創新，使得微軟公司一躍成為風靡全球的巨型高科技公司，獲得了巨大的經濟利益，到1995年，其年收入高達60億美元，所實現的利潤比另外十大軟體公司的利潤總和還多。

　　4．系統性和綜合性

　　企業是由多種要素構成的綜合體，其生產經營過程是由多個環節構成的，企業創新涉及市場調查、預測、決策、研究開發、設計、安裝、調試、管理、市場營銷等一系列過程的系統活動。同時企業創新是由許多人共同參與、共同努力的結果，創新既需要企業家的冒險精神和組織管理能力，也需要科技人員的理論知識和技術，還需要創新活動具體執行者的密切配合，因此創新具有系統性和綜合性。

　　5．時效性

　　創新的時效性首先表現在產品的替代過程中，由於消費者的偏好、變化或生產技術更新都會引起產品的更新換代。因此進行產品創新有時效性，其表現在不同創新類型的先後順序上。由於一種新的市場需求總是首先表現為產品要求，因而，在創新初期，企業的創新活動主要是產品創新，其次為降低生產成本、改進品質、提高生產效率。在該階段，企業就會集中精力進行工藝創新。當生產有一定規模後，企業的創新註意力逐步轉移到市場營銷的創新上，以提高市場占有率。在這些創新重點的不同時序上，還會伴隨著必要的組織創新。

　　6．實用性

　　企業的創新需求必產生於當企業的內部或外部環境發生變化時，企業為適應環境的變化，通過創新將使企業適應新的環境，能夠促進企業發展而進步。創新是為了發展進步，只有真正能夠促使企業發展和進步的創新，才是真正意義上的創新。

　　有學者提出這樣的觀點：農業經濟時代競爭的主要手段是圈地，誰占有土地，誰就是競爭的勝利者。工業經濟時代競爭的主要手段是圈錢，誰占有更多的資本，誰就會享有市場的主動權。知識經濟時代競爭的主要手段是圈人，誰掌握能為企業戰略目標服務的人才隊伍，誰就具有核心競爭力。企業進行創新，直接目標是在市場競爭中獲得生存與發展，而企業的競爭實質上是人才的競爭。企業如何選才、留才、用才，是有效提高核心競爭力的關鍵。人力資源管理(HRM)是一種管理員工關係的戰略方法，它強調開發人的潛力對獲取持續競爭優勢至關重要，通過結合各種員工政策、活動和實踐獲得這種優勢。

　　面對信息化形勢，現代企業所需人才要具有如下素質：

　　一是基本的管理知識，瞭解企業當前的管理重點和管理思路，能夠對企業目前的管理問題進行深入分析。

　　二是基本的信息技術知識。懂得信息技術基本常識和信息技術的發展趨勢，保證企業的信息化建設符合發展潮流。

　　三是全面的業務知識，對企業內部的流程和制度全面掌握，並且瞭解業務開展過程。 　　四是良好的綜合技能，包括團隊合作、組織溝通、解決問題、演示彙報等技能。

　　主要包括：

　　(一)意外的機遇

　　意外的成功或失敗，意外的偶然事件都可以成為現代企業創新的機會，重要的是人們是否善於抓住機會，機會只青睞有準備的頭腦。如三峽庫區的一些企業利用搬遷的機遇，搞合資、轉項目、上新產品等，使企業煥發了新的活力。

　　(二)生產或管理的技術變化

　　技術的變化可能帶來生產方法、生產設備、原材料、產品和管理方法的變化。如電腦網路的出現，給貿易方式帶來的創新——電子商務。

　　(三)人口情況的變化

　　人口是市場的重要因素，它的變動既能為某些企業帶來市場機會，也能使它們失去市場機會。如老年化社會的來臨就可能給一些現代企業帶來特殊的機遇。

　　(四)巨集觀經濟環境的變化

　　迅速增長的經濟背景可能給企業帶來不斷擴大的市場，而整個國民經濟的蕭條則可能降低企業產品需求者的購買能力。

　　(五)觀念的轉變文化

　　與價值觀念的變化可能改變消費者的消費偏好或勞動者對工作及其報酬的態度。如身體保健方面觀念的變化為現代企業創新提供了許多機會。

　　(六)現實存在的不協調現象

　　如生產經營中的瓶頸，可能影響了勞動生產率的提高或勞動積極性的發揮，因而始終困擾著企業的管理人員。這種卡殼環節，既可能是某種材料的質地不夠理想，且始終找不到替代品，也可能是某種工藝加工方法的不完善，還可能是某種分配政策的不合理。

　　(七)實際工作提出的需要

　　這種需要往往提供現代企業創新機會，如某些現代企業原來環保不能達標，在客觀情況的要求下，採用新的生產方法等，可能就達標了。

　　企業創新的實質是一種辯證的否定或揚棄，在原有競爭優勢的基礎上拓展新的競爭優勢。通過自我創新，破壞現有市場狀態，構建一系列新的競爭優勢，從而整合為基於企業整體發展的持續競爭優勢。企業創新過程由遠見、資源和方式三個基本要素或步驟構成(如圖所示)。

　　第一，遠見。企業的創新要麼重新啟動競爭優勢迴圈，要麼開闢新的“無人區”。但是創新的成功必須立足於合理的遠見，並選擇可行的突破口。遠見其實就是發現和把握消費者需要而沒有察覺的機會。為了在長期的市場競爭中能夠立於不敗之地，企業就不能只是滿足其當前的消費者，還應該爭取未來的消費者。企業不僅應該考慮其當前的市場競爭，而且更應具有先見之明，預期未來的市場狀態。合理的遠見主要來源於以下幾個方面：對既有市場和產品觀念的擺脫；對價格與功能的突破；對產業常規的改變；對多個領域的整合；對其他產業的學習和參考；對消費者導向的超越。

　　第二，資源。在動態環境中，所有的競爭優勢都是暫時的。企業要想在複雜、動蕩環境中獲取基於企業整體發展的持續競爭優勢，就必須迅速從一種競爭優勢轉移到另一種競爭優勢，也就是說要求快速反應。由此就不僅要求企業經營流程的縮短，更要求其組織能力的高度動態化和適應性，以趕在競爭對手之前把握和利用動蕩環境提供的商機。但是，出奇制勝要求有扎實的基礎。這種基礎要麼來自於多年的潛心開發和積累，要麼來自於既有資源應用能力的擴展。

　　第三，方式。在複雜、動蕩環境中，企業只具備卓越的遠見和較豐富的戰略資源還不能保證企業不斷獲得新的競爭優勢。因為企業的遠見和資源需要通過合適的實施方式才能實現其目的。在動蕩環境中，立足於遠見和資源，企業主要通過兩種方式影響未來的市場走勢和創造新的競爭優勢。這兩種方式就是改變競爭規則或一連串列動。改變競爭規則可以在市場上或產業中製造突發性或中斷性行為，改變競爭的場地，使競爭對手陷於被動局面甚至是困境，一連串列動能夠打破市場的均勢，開啟創造競爭優勢的商機。

　　管理者不僅要對自己的工作進行創新，而且更要為部屬的創新提供條件、創造環境，有效地組織現代企業內部的創新。其組織現代企業創新活動的主要方式為：

　　(1)管理者應該積極支持下屬在工作中的創新行為管理者要創造促進現代企業創新的組織氛圍，應該積極支持、下屬在工作中的創新行為，大張旗鼓地宣傳創新，激發創新，樹立“無功便是有過”的新觀念，使每一個人都奮發向上、努力進取、躍躍欲試、大膽嘗試。要造成一種人人談創新，時時想創新，無處不創新的組織氛圍。

　　(2)制定有彈性的計劃創新意味著打破舊的規則，意味著時間和資源的計劃外占用，因此，現代企業創新要求組織的計劃必須具有彈性。創新需要思考，思考需要時間，為了使人們有時問去思考、有條件去嘗試，組織制定的計劃必須具有一定的彈性。

　　(3)建立合理的獎酬制度要激發個人的創新熱情，還必須建立合理的評價和獎酬制度。創新的原始動機也許是個人的成就感、自我實現的需要。但如果創新的努力不能得到組織或社會的承認，不能得到公正的評價和合理的獎酬，則繼續創新的動力就會漸漸失去。　　　　

　　一、重視戰略管理

　　戰略謀劃是企業的靈魂，戰略管理關乎企業的發展方向。面對世界經濟一體化進程的加快、信息技術的迅速發展和知識經濟興起所帶來的外部環境深刻而巨大的變化，特別是我國加人WTO後所面對的世界跨國公司的挑戰，企業管理是以生產為導向的封閉型、被動型、粗放型的企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，必須在戰略創新方面下功夫。企業戰略創新首先是指企業戰略的制訂和實施要著眼於全球競爭。今後企業的競爭態勢將是國內競爭國際化和國際競爭國內化，因此，任何企業的戰略都必須放眼全球；另一方面企業戰略的制訂和實施要在捕捉外部環境機遇的基礎上更多地立足於企業核心競爭力的形成。核心競爭力也叫核心專長，就是擁有別人所沒有的優勢資源。今後企業的競爭主要是圍繞培育和形成核心競爭力來展開。培育和形成核心競爭力必須適應企業外部的環境因素，如顧客價值、競爭者和替代品的變化。顧客價值是指產品或服務提供的效用多少。面對變化了的顧客價值，應採取的措施是重新選擇與核心競爭力相匹配的經營環境和業務領域，避開變化了的顧客價值；不斷建立新的核心競爭力，預測、跟蹤並滿足不斷變化的顧客需求。面對經濟全球化、貿易壁壘減少帶來的企業競爭對手數量增加與規模擴大，企業必須及早確立核心競爭力的發展戰略，以實現企業核心競爭力的持續發展。面對企業核心競爭力受到替代晶的威脅。企業必須以不斷創新競爭方式和運作方式，在形成核心競爭力方面有突破性進展，使自己永遠走在前列。

　　二、構造“企業生態”

　　企業生態是指企業生存和發展的和諧環境。美國著名管理大師彼得·德魯克說過：企業之間的生存發展如同自然界中各種生物物種之間的生存與發展一樣，它們均是一種“生態關係”。面對經濟全球化、信息化、知識經濟興起以及加入WTO所帶來的企業經營環境的劇烈變化，市場意識和對環境的敏感性，改變傳統的把“自我”與企業必須具備市場“環境”完全割裂的意識，確立“共生”的意識，形成和諧的“企業生態”。構建“企業生態”首先是開展協同競爭。由於經濟全球化發展趨勢的增強，面對日益激烈和複雜的競爭環境，企業必須超脫傳統競爭模式，以合作代替對抗，在競爭中合作，在合作中競爭，通過一定程度的合作和資源共用來尋求競爭優勢，即實現“雙贏”。協同競爭的關鍵是選擇合作伙伴。選擇合作伙伴的原則又包括：創造利益的潛力；趨同價值觀；創設有利的合作環境；實現伙伴關係的目標與企業自身目標的一致性。其次是開展綠色經營。面對可持續發展和國際綠色貿易壁壘的挑戰，順應世界綠色浪潮的大趨勢，企業必須改變只顧自身經濟利益而忽視對社會和環境可能產生影響的狹隘發展模式，實現經營綠色化，建立綠色企業。這就要求企業不僅要承擔起促進經濟發展的責任，而且要擔負起推動社會發展和生態發展的責任。綠色經營的措施包括：研究、掌握國際環保法規，加強環境認證和管理；積極申請和取得環境標誌認證；開展清潔生產，開發綠色產品；積極利用WTO的爭端解決機制，維護自己的合法利益。

　　三、調整組織結構

　　組織結構是實現企業經營戰略的保證。我國目前組織結構的特點是嚴格的層次關係，固定的職責，高度的正規化模式，正式的溝通渠道，集權化的決策，以及管理環節多，管理成本高，企業效率低等。由於科學技術的飛速發展和市場的瞬息萬變，使得企業的運轉節奏大大加快，要求企業保持高度的機動靈活性，而國際互聯網和企業內部網的廣泛應用，又使得傳統的組織結構難以適應時代的要求。為此，必須調整和創新組織結構。調整組織結構的目標，一是扁平化，即通過破除傳統的自上而下垂直多層的結構，減少管理層次，壓縮職能機構，增加管理幅度，建立一種緊縮的橫向組織，加快信息傳遞和反饋的速度，以提高管理效率。二是柔性化，即通過建立臨時性組織來擺脫原有組織形式束縛，實現靈活性與多樣性的統一，以增強企業適應內外環境變化的能力。三是虛擬化，即通過通訊網路技術，把實現企業目標所需要的知識、信息、人才等聯繫在一起，組成動態的內部資源利用綜合體，在組織上突破有形的界限，並利用一定的外部資源實現企業目標。調整組織結構的理想目標是建立學習型組織。面對知識經濟時代不僅僅是獲得知識和信息，更重要的是它高度重視建立全體人員衷心共有的目標、價值觀和經營使命。

　　四、建立人本文化

　　在21世紀這樣的知識經濟時代或戰略競爭時代，人力資本將逐步取代金融資本而成為戰略資源。知識經濟的競爭，最終將是人才的競爭。同時，我國加入WTO將會強化對國內優秀人才的爭奪，外國資本和跨國公司進入中國市場後對各類人才不拘一格的爭奪將會成為我國企業能否生存的最大威脅。因此，必須改變傳統的以物為本的企業文化，建立以人為本的企業文化。建立人本文化，首先要註重情感管理，即理解人、尊重人、關心人，通過塑造良好的人際關係，充分發揮人的主動性積極性。其次是重視人力資源的開發和利用，即重視培養人，提高員工的知識和技能素質；重視激勵人，運用物質手段和精神手段相結合的方式，激發人的積極性和創造性；重視使用人，給員工提供發展的機會和創新的舞臺，使個人的才華能夠得到充分施展。

　　五、強化知識管理

　　在工業社會，核心資源是資本。在知識經濟時代，知識的價值和作用將超過資本的價值和作用而成為核心資源，知識將成為社會經濟發展的關鍵因素。面對知識經濟的挑戰，企業創新必須重視資源的開發與利用，因此，必須強化知識管理。強化知識管理首先要把技術知識視為一種商品，進行知識運作，也就是在生產流通領域通過對知識的使用獲取利潤，在市場上通過知識產權的交易，實現知識價值增值。其次要善於運用全球信息網，不斷獲取世界範圍內的新知識、新信息，進行知識的積累、知識的優化組合與創新，從而有效地利用人類文明成果，推動企業的發展。再次要高度重視員工知識素質的提高和潛在能力的發掘。因為人是知識的載體，知識管理的實質在於開發人才。最後要設立知識主管業務，其主要職責是引導員工共同分享知識，鼓勵員工把信息與他們的認識和能力結合起來，以創造新的知識。

　　六、培育職業化的企業家隊伍

　　創新經濟學的鼻祖熊彼特指出，創新的主體是企業家。企業家是最具有創新能力和影響力的人，他們不墨守成規，不遵循迴圈流轉的軌道，卻常常創造性地改變這種軌道。目前我國企業創新效率不佳與企業家缺乏不無關係。因此，要推動企業創新，必須註重企業家隊伍建設，培育和造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的“企業家階層”。在這方面，我們應借鑒發達國家的經驗，結合我國國情，在責、權、利一致的原則下，完善經營者激勵約束機制，建立一套科學、公正的考核、晉升體系，使經營者的個人利益與企業的經濟效益掛鉤。在幹部人事制度上，引進競爭機制，建立經營者人才市場，使企業家這種生產要素，通過市場機制合理配置。國家也要採取措施建立企業家人才交流市場、資格認定系統、繼續教育培訓機制等，以促進我國企業經營者職業化。

　　七、加快制度創新，以制度創新促進管理創新

　　管理創新與制度創新是相互促進、相輔相成相互保證的關係。制度創新是解決企業資源市場配置的微觀機制問題，也就是說，通過制度創新使企業成為富有活力的、能自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展的經濟細胞。管理創新是解決企業內部資源如何組合，使之儘可能多地產出的問題，也就是建立起面向市場的內部組織框架，形成產品開發活力、行為激勵體系及高效運作的機制。制度創新能為推進企業創新提供良好的基礎，增加推動力。因此企業創新必須深化企業改革，建立現代企業制度。

　　在本節中，選擇了四個我國通信企業創新的案例進行介紹分析，以反映一些中國通信企業創新的成功與不足之處。

　　一、GSM行動電話

　　1993年，中國聯通公司成立之後，確定了在國內建設GSM數字蜂窩電話網路的決策。這一決策對整個中國行動電話業務的發展起到了決定性的作用。

　　當時，中國電信的模擬行動電話還未大規模打開市場，行動電話屬於高檔通信產品，利潤空間很大，聯通公司以該業務作為競爭的突破口當然是最合理的選擇。面對行動電話業務初步顯露的市場需求，聯通公司必須快速地推出自己的更高質量的移動通信服務，才能最大限度地搶占市場，為了能夠儘快地進人市場，在CD—MA和GSM的技術選擇問題上，聯通公司經過謹慎的論證後選擇了後者。因為CDMA雖然技術上的發展前景較好，但當時的CD—MA系統還不成熟，性能不穩定，不能滿足市場推廣的需要，如果繼續等待CDMA，可能會失去稍縱即逝的發展機遇，因此立即選擇已經成熟的、在歐洲市場已經獲得大規模商用的GSM技術是一個明智的選擇。而聯通的決定也促使中國電信放棄了選擇CDMA技術進行2G創新的初衷，立刻上馬GSM，可以推斷，如果當時中國電信仍然等待觀望，那麼現在聯通在國內移動市場的份額一定不僅僅是現在的20％。隨後的行動電話業務的大發展，可以說是中國聯通和中國電信(拆分後為中國移動)共同創新的結果。

　　這是中國通信企業的重大創新項目之一，它首次在一個重要的業務領域引發了全國性的競爭，標志著我國通信企業以競爭為導向、市場為導向觀念的初步形成，併為我國通信企業選擇正確的創新時機和技術積累了成功的經驗。

　　二、如意通與神州行

　　如意通與神州行是中國聯通和中國移動1999年相繼推出的智能網預付費業務的品牌名稱。預付費業務在1998年成為國際市場最成功的業務之一，這引起了我國通信企業的關註。同時由於國內通信市場上行動電話業務競爭一直相當激烈，價格競爭始終都是最主要的手段，這實際上並不利於通信企業的長遠發展，因此通信企業急需引入新的服務方式來吸引用戶，採用一種更為合理的方式來擴大市場，預付費業務無疑滿足了這一要求。1999年，中國聯通在北京、上海、廣東等省首先推出瞭如意通，而中國移動隨後在全國150個城市開放了可充值漫游的神州行業務，預付費用戶的增長非常迅猛，曾一度出現神州行卡脫銷的局面，到2000年末全國行動電話預付費用戶達到了1700萬。

　　預付費業務採用的是無月租費、通話費0．60元／33鐘的資費結構，對於每月手機使用量較少的用戶，採用預付費業務更為合理，而每月通話時間超過250分鐘時，則仍是簽約用戶更划算。因此，預付費業務本身的目標市場就是低端用戶，大多數神州行用戶的月通話費都不超過100元。而企業提供預付費業務卻需要增加新的智能網設備，因此現階段平均每個神州行用戶的成本較簽約用戶為高。這樣來看，是否預付費業務只是一種低價值的業務呢?不然，用戶數量的增加對於企業會帶來更多的利益，從短期來看，它有助於提高網路的利用率，降低實際的單位成本；從長期來看，它為企業贏得了大量的用戶資源，而用戶的使用量只會增加，不會減少，其潛在的價值是不可估量的。

　　如意通與神州行之所以成功，關鍵是抓住了潛力巨大的用戶市場。近幾年，手機價格迅速下降，成為促進行動電話業務增長的重要原因。但是高額的入網費和月租費仍使大批的消費者對其望而卻步，消費者首先考慮的仍是價格因素，希望能以較低的費用使用該業務。預付費業務很好地滿足了他們的要求。使他們在需求較低時就有條件和能力使用該業務，可以說是提前開發了潛在的市場，可以預見，預付費業務在今後擴展行動電話市場的過程中仍將發揮巨大的作用、

　　三、201校園電話卡

　　對於很多電話用戶來說，可能201電話是一個陌生的名詞，但對於大專院校的學生來說卻已是不可或缺的生活必需品了。

　　201電話卡體現了一種預付卡集群用戶的概念，開辦201電話卡的多是學校、醫院、軍隊這類單位，用戶群體具有相對的流動性，數量大，需求量大，而且要求電話呼人和呼出都很方便。簡單的公用電話翠然不能滿足方便性的要求，而且由於人員居住的複雜性，安裝普通的家庭電話很難解決計費問題。正是在認識到這些特定市場的需求潛力、瞭解到實際難點後，中國電信針對市場的集中性提出統一安裝電話終端，採用預付費卡的形式，創造出了201電話卡業務。這是與一般的電話卡業務顯著不同的地方，也就是首先要解決話機終端的問題。

　　1997年，天津電信率先在天津大學、南開大學所有的學生宿舍等安裝了201電話併發行了201電話卡，隨後這一業務迅速在全國普及，特別在各大院校成功地解決了學生打電話難的問題。

　　從技術上來講，201電話與智能網電話卡業務沒有本質的區別，但它是中國電信根據特殊市場的特殊要求而創造的新業務。大學校園的信息密集度非常高，是一個電話業務的高端市場。在201電話推出之前，一方面學生打電話非常困難，另一方面中國電信城市電話業務增長緩慢，201電話運用了市場細分的方法，成功地開發了這一潛力巨大的電話業務市場，為中國電信帶來了長期的大量的業務收入。這種考察市場的特殊性，尋找市場中尚未滿足的需求的方式，是今後通信企業創新、實現服務差別化的重要方向。

　　四、WAP

　　2000年，WAP是通信技術熱點中的熱點，對於WAP業務的預測和報道都是非常樂觀的。人們相信，以我國6000萬的行動電話用戶和]700萬的網民，以及發展迅速的WAP手機，WAP業務已經具備了用戶基礎。在中國移動決定開辦WAP業務之前，也曾對WAP用戶進行了預測，得出了到2000年底，WAP用戶數將達到10萬人的結論。但事實是，經過了一年多的發展，到2001年上半年，WAP用戶數還不到2萬人。

　　WAP業務發展不盡如人意的原因是多方面的，總的來說是技術和市場兩方面都不成熟。WAP提供的是手機上網服務，那麼它首先必須回答一個問題：用戶為什麼要用手機上網?CCNIC的中國互聯網發展狀況統計報告指出，我國網民最常用的Intemet網路服務依次為：電子信箱，搜索引擎，軟體上傳或下載，各類信息查詢，網上聊天．新聞組，BBS，網路尋呼，個人主頁，網上游戲娛樂，網上炒股，網上購物或商務活動，以及網路電話等。由於WAP受到無線頻帶的限制，速率較低(僅有9．6kbit／s)，手機終端屏幕小，存儲容量有限，輸入不方便，費用也偏高，與汁算機終端相比，手機上網具有先天不足，因此以上這些網路應用顯然不可能全部移植到手機上來，只有那些用戶希望隨時得到而且清晰簡潔的信息才適合於WAP，這樣移動商務似乎是比較有前途的應用，然而國內的電子商務環境還沒有成熟，相關的支撐體系以及相應的法律都不健全，電子商務的發展受到了阻礙，移動電子商務自然也隨之擱淺。於是就造成了WAP開通之後，幾乎沒有提供什麼具有現實意義的應用，也就出現了不知道用WAP來做什麼的尷尬局面。因此，可以說WAP本身技術的不成熟限制了需求空間，而我國這一需求空間尚未形成，在已經使用WAP手機的用戶中，許多都是追求潮流的年輕人，並沒有真正期望通過WAP來獲得所需要的信息，WAP的實際使用量非常小，而大多數的消費者則採取了冷靜的觀望態度。

　　中國移動對WAP由熱到冷的過程也進行了分析，總結了WAP失敗的原因，目前一方面通過採用針對GSM網路的GPRS、(G)EDGE等技術提高WAP的速率，從技術上解決WAP的先天不足；另一方面積極開發適合WAP的應用，使用戶從WAP業務能夠獲得所需要的價值。這兩方面的努力首先在一些發達城市中進行，以期逐步地培育WAP市場。這表明，對於WAP業務，甚至整個3G業務，中國移動已經由盲目發展轉變為謹慎冷靜地考察分析市場並尋找市場機會。應該說WAP帶來的經驗和教訓，對於今後我國通信企業的創新嘗試是非常有益的。

　　五、案例總結

　　選擇的四個案例中，有大規模、高投入的重大創新，也有小規模的輔助創新；有依靠引進的模仿創新，也有針對特殊市場的自主創新，但這幾個案例都集中反映出了創新經濟屬性，強調了市場需求對創新成功的關鍵作用。研究市場、發現需求一直是我國通信企業的薄弱環節，在20世紀80年代和90年代，我國通信大發展時期，大量未被滿足的市場需求保證了我國通信企業所進行的大量模仿創新都獲得了很大的成功。但是在現階段，對於層出不窮的新業務，市場的需求是不確定的，要求我國的通信企業必須增強研究市場的能力，準確地發現市場機會，防止盲目的引進和模仿，才能確保創新的成功，使企業的資源獲得充分有效的利用。