組織溝通

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組織溝通:人力資源管理最核心的環節

　　組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環節，它關係到組織目標的實現和組織文化的塑造。目前我國大多企業在組織溝通領域的確存在許多問題。雖然有些問題所導致的不良現象已有所反映，但是企業的管理者們卻不能正確認識問題的起源和本質。所以，重視組織溝通、採取有效措施改善組織溝通是實現組織目標的關鍵。

　　組織溝通是企業最為常見的管理行為。從其行為構成要素來看，它包括溝通背景、溝通發起者、溝通編解碼、溝通渠道、溝通干擾、溝通接受者和溝通反饋。上述諸要素的科學合理配置、選擇與否對組織溝通的效果都有不同程度的影響。

　　同時任何組織的溝通總是在一定背景下進行的，受到組織文化類型的影響。企業的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風格，而企業的物質文化則決定著企業的溝通技術狀況、溝通媒介和溝通渠道。

　　正如世界著名的GE公司，它的企業文化突出“以人為本”的經營哲學，鼓勵個人創造力的展現，並充分重視和強調個人，尊重個體差異。因此GE的溝通風格是個體取向的，並直言不諱。企業內部的員工在任何時候都會將自己的新思想和意見毫無掩飾和過濾的反映給上層管理者。而對於公司的管理協調，GE員工習慣於使用備忘錄、佈告等正式溝通渠道來表明自己的看法和觀點。與此同時，前通用CEO傑克·韋爾奇在公司管理溝通領域提出了“無邊界理念”。GE公司“將各個職能部門之間的障礙全部清除，工程、生產、營銷以及其他部門之間的信息能夠自由流通，完全透明.”在這樣一個溝通理念的指引下,GE更為有效地使公司內部信息最大程度上實現了共用。實踐證明良好的企業必然具有良好的溝通,而良好的組織溝通必然由其良好的企業文化所決定。

　　除此之外, “領導者作風”也是影響組織溝通的重要因素.社會心理學家勒溫曾把領導者在領導過程中表現出來的極端工作作風分為三種類型專製作風、民主作風和放任自流作風．三種不同的領導作風對於組織溝通效果的影響是大不相同的．專製作風的領導者實行的是個人獨裁領導，把權利完全集中於自己手中．他個人獨斷設計工作中的一切，卻很少與組織成員進行溝通，更談不上向組織成員征求決策意見。所以這種領導作風錶面上看來雖然是一種極為嚴格的管理，但無法顧及組織成員的精神與情感需求。因而，組織內部瀰漫著消極態度和對抗情緒。從長遠看這種領導作風必將有害於組織的發展與成長。民主作風的領導則會把部分權力授權給組織成員，並積極提倡組織成員之間相互交流並商討組織事務與決策。同時，還關心他人，尊重他人，鼓勵組織成員提出新意見，好想法。

　　可見，影響組織溝通的因素是方方面面的。無論是溝通行為本身的流程要素，還是組織的領導行為風格或組織文化，都直接對組織溝通產生重要影響。

　　1.為什麼自上而下的溝通行不通？

　　它假定發出信息者在進行溝通。但我們知道.它所做的只是發出信息.而溝通則是接受者的一種行動。自上而下的溝通只能是一種命令.即預先安排好的一些信息。人們不能夠採用自上而下的方式來溝通“理解”.更不要說用這種方式來溝通動機了。它們要求採用自下而上的溝通方式.即從實際感知的人那裡向需要其感知被人接受的人那裡進行溝通。

　　這並不意味著管理人員應該停止努力使自己所說的或所寫的更為明確.卻意味著只有在我們知道了講什麼以後.才能談到如何來講。而不是依靠“我同你講”來做到的。

　　2.上級多一些“傾聽”是否就可以實現理想的溝通？

　　傾聽是溝通的一個先決條件.但只有它仍是不夠的.而且也是行不通的。傾聽假設上級能夠理解它所聽到的東西。換句話說.它假設下級能夠進行溝通。但是很難看出為什麼下級一定能夠做到上級做不到的事情。

　　這並不是說傾聽是錯誤的。事實上.認識到了溝通必須是向上的.或者不如說溝通必須從接受者出發而不是從發出者出發.這正是傾聽理論的依據.是完全合理而又十分重要的。但傾聽只是個出發點而已。

　　3.更多、更好的信息是否能夠解決溝通問題？

　　相反.信息越多.則對有效的、發揮作用的溝通的需要也就越大。換句話說.信息越多.溝通的差距可能也越大。信息的爆炸.要求有能夠發揮作用的溝通。

　　管理者可以有的應對措施：

　　我們可以說：溝通必須從預定的信息接受者開始.而不是從發出者開始。我們還可以說：單隻傾聽是不夠的。自下而上的溝通必須把重點放在某些能被接受者和發出者雙方都感知到的東西上.放在他們共同的那些東西上.放在已經對預定的接受者產生激勵作用的東西上。從一開始.就應該瞭解到預定接受者的價值觀、信念和願望。

　　因此,目標管理是能夠發揮作用的溝通的先決條件。目標管理要求下級仔細考慮他能夠為組織及組織中的某個單位做些什麼主要貢獻並承擔些什麼責任。下級還要把自己考慮所得出的結論告訴給上級。

　　組織溝通是管理中極為重要的部分。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”

　　組織是按一定規則和程式為實現其共同目標而結集的群體，組織目標的實現與否取決於組織溝通是否暢通，有效的組織溝通有利於信息在組織內部的充分流動和共用，可以提高組織的工作效率，增強組織決策的科學、合理性。另外行為科學理論告訴我們，組織成員並不是單純的物質利益追求者，他們同時還有精神層次的需求。比如說對組織（企業）的歸屬感、榮譽感和參與感，而這一切也都是藉助於有效的組織溝通得以實現的。因為只有有效的組織溝通，組織成員的意見、建議才能得到充分的重視；只有有效的組織溝通，組織成員的工作成績才能得到應有的評價和認可。從企業文化看來，企業文化是企業員工所共有的企業核心價值觀，屬意識範疇。企業文化的形成有賴於組織成員之間的良好溝通以達成最後價值觀的認同。所以說，組織溝通是一切企業管理行為的靈魂。

　　談起 “組織溝通”，在任何一版《管理學原理》中必然有所涉及。其重要性自然可見。但似乎很多企業管理人員對此並沒有很大興趣，因為他們認為溝通並不是很難的事，我們每天不都在企業內外部進行著各種各樣的溝通嗎？的確，我們無時無刻都在溝通，正如我們呼吸空氣一樣自然。可是，我們組織溝通的進行並不是很有效、完善以及充分。結果就出現了許多信息扭曲，組織內部充滿謠言蜚語;上下級關係不和諧,同事之間相互猜忌，上層決策得不到充分地執行等不良情況。這些對於組織（企業）來說，都是組織發展的隱患問題。如何有效地改善組織溝通以避免或減少這些問題的出現呢？這是一個在當今信息社會背景下組織（企業）領導者和管理人員都值得重新審視和重視的問題。

　　面對市場日益複雜多變的競爭環境，順暢的溝通是組織保持活力的有效保障。提升組織溝通效率既需要外部的力量，比如商學院的教育水平、職業化的人力資源供給等，更需要企業從內部改善溝通的環境及機制。

　　1.建立溝通標準

　　任何的溝通只有在有了標準的情況下才有意義，那麼企業內部的溝通標準何在？作為盈利性的組織，企業的存在就是以經營業績為依歸。衡量任何溝通活動的意義，都會最終追溯到業績目標。領導的話可以被下屬揣摩，但這種揣摩的導嚮應該是為了達成經營目標，而不是領導的好惡。從這個方面來說，企業組織必須首先要構建好自身的業績管理體系，通過設置明確、科學的業績目標，用以指導企業行為，包括溝通行為。

　　2. 強化內部培訓

　　強化培訓是為了在企業的內部構建一種統一的溝通風格和行為模式，減少因溝通形式不一而造成的摩擦。通過培訓可以將一些概念性的東西固定下來，形成大家一說出口就能被理解的企業話語，而不必再挖空心思的去弄清楚一句話從老闆口裡說出和從某位副總口中說出有何區別。

　　說到企業培訓的楷模自然是GE公司。位於紐約州哈得遜河谷、占地50英畝的"克勞頓村"是GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領導幹部成長的搖籃，而《財富》雜誌稱之為"美國企業界的哈佛"。GE的克勞頓管理學院有著明確的使命，那就是：創造、確定、傳播公司的學識，以促進GE的發展，提高GE在全球的競爭能力。克勞頓村的課程分三類，一是專業知識類，如財務、人事管理、信息技術等等，其目的是使GE員工在某一技術領域更專、更深入。第二類是針對員工某一事業發展階段而設計的課程，如新經理髮展課程、高級經理課程、高層管理人員發展課程等等。第三類是為推廣全公司範圍的舉措而設置的課程，如六個西格瑪培訓、變革加速進程等。通過這些培訓，一方面讓GE的管理人員學習必要的管理技能、業務技能、溝通技能等，另一方面也統一了大家的意識和管理理念，為企業內部的有效溝通與執行奠定良好基礎。

　　3.轉換領導意識

　　中國企業經過前期的快速發展已經變得越來越複雜，管理的難度也在不斷增加，這對於企業的創始人來說既是挑戰，也是不得不走過的歷程，關鍵是企業的高層首先必須轉變過去的思維模式、行為模式，不能讓所有的員工都圍著自己的想法轉，如果不解決這個問題，企業遲早會出事。必須讓企業各級管理者都能根據企業總體戰略目標的要求擔負起責任，員工各司其職，都清晰的知道自己該向誰負責、向什麼負責。從目前國內企業來看，在這方面做的最好的無疑是萬科，雖然王石依然是企業的精神領袖，但基於業績的管理體系已經能夠順暢自如的運作，企業內部的溝通層次明確，效率自然很高。

　　總而言之，良好的溝通能夠給企業帶來的不僅僅是信息的順暢流動，更能為組織的決策與執行力提供基本的保障。努力提升執行力的中國企業，應充分意識到這個工具的重要意義，儘快打通阻滯企業內部溝通的障礙。最終達成良好的溝通氛圍，以至在最大程度上調動了組織成員的積極性。而放任自流作風的領導雖也積極倡導組織內部的良好溝通。但缺乏科學的管理，從而使得組織整體工作效率低下，甚至不能有效地完成組織目標。