王石
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王石，中國企業家群體中陽光式的領袖人物，中國地產“教父”,地產預言家, 萬科地產的創始人，被譽為“中國第一職業經理人”。
王石1951年1月出生於廣西省柳州市，蘭州鐵道學院給排水專業畢業。1983年到深圳經濟特區發展公司工作，1984年組建“現代科教儀器展銷中心”，任總經理。1988年中心改組發行股票，更名為“深圳萬科企業股份有限公司”，1991年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，王石歷任公司董事長兼總經理，1999年2月辭去總經理職務。
- 1994年王石榮獲“深圳市第一屆優秀企業家金牛獎”。
- 1998年12月王石入選《中央電視臺》為紀念改革開放二十年所拍攝的大型電視人物傳記片----《20年、20人》節目。
- 1999年4月參加世界經濟論壇----“99中國企業高峰會”，並代表中國房地產業界在論壇上做專題發言。
- 1999年5月參加由中國房地產業協會主辦的“99中國住房發展論壇”，在論壇上第一次提出“城市空心化”概念。
- 1999年9月應邀出席“‘99《財富》論壇”，並作專題演講，呼籲21世紀的中國房地產企業走產業化、規模化的發展道路，適應新世紀、新市場的挑戰。
- 1999年發起組織“中國城市房地產開發商協作網路”，並被推舉為首任輪值主席，致力於重建行業秩序和公信力，推動中國城市住宅產業的良性發展。
- 2000年6月，發起組織“新住宅論壇”上海大會，倡導和推動“新住宅運動”。
- 2000年，王石在西藏青樸創造了中國飛滑翔傘攀高6100米的紀錄。此後，王石又跟隨四屆世界冠軍學習滑翔機，一步步地實現和豐滿著他少年時的飛行夢。
- 2013年11月13日，成為瑞士頂級獨立製表品牌百年靈（Breitling）首位中國品牌形象大使。
- 2017年6月21日上午約8時，王石在其個人朋友圈發表公開信，稱將退任萬科董事長，接力棒會傳給鬱亮。全文如下：“今天，萬科公告了新一屆董事會成員候選名單。我在醞釀董事會換屆時，已決定不再作為萬科董事被提名。從當初我們放棄股權的那一刻起，萬科就走上了混合所有制道路，成為一個集體的作品，成為我們共同的驕傲。未來，萬科將步入一個嶄新的發展階段。今天，我把接力棒交給鬱亮帶領下的團隊，我相信這是最好的時候。他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待。[1]
- 2018年4月，王石在“遠大科技集團30年感恩論壇北京分論壇”上，正式宣佈出任遠大科技集團聯席董事長。
- 2018年8月5日早間，華大集團方面發出了確認公告，宣佈王石出任華大集團聯席董事長。[2]
王石現兼任中國房地產協會常務理事、中國房地產協會城市住宅開發委員會副主任委員、深圳市房地產協會副會長以及深圳市總商會副會長等職務。
從戰略理論的角度出發，一個企業要獲得持續快速的發展，需要有清晰的戰略思想。公司戰略是建立一種框架，根據這個框架，各部門與業務單位編製戰略計劃。一個公司戰略需要四項活動：確定公司使命；建立戰略業務單位；為每個戰略業務單位在市場吸引力和業務優勢上安排資源；計劃新業務和放棄老業務。而事實上，中國的大多數企業都是在對市場的混沌認識之下發展起來的。
萬科就是如此。1984年成立的萬科，直至1989年才開始涉足房地產業。在這前四年，可以看成是企業資本積累的階段。而整整影響到萬科以後的發展的，正是初涉足房地產業時確立的以服務為突破點，借鑒SONY的客戶服務理念，在全國首創“物業管理” 概念，並形成了一套超前的物業管理模式。從這個理念可以看出，王石帶領的萬科已經開始構建企業的價值觀。這對一個企業而言是非常關鍵的。企業價值觀經過有效的內部傳播，獲得員工的認同併為之奮鬥，是一個團隊走向成功的基礎。這種初始的企業價值觀確立，直接影響到萬科未來發展整個過程中的品牌形成和發展。從首創“物業管理”模式而響徹全國，到全國第一個業主委員會的成立，從萬客會的成立到近年來“建築無限生活”品牌理念的提出，萬科的企業價值理念得到切實地行為化。這得益於企業有效的內部傳播。
王石本人的價值理念和做事風格在企業價值觀的內部傳播上起到了關鍵的作用。萬科的工作牌後面有個小卡片，上面印著萬科的核心價值觀。那就是：
- 第一，客戶是我們永遠的伙伴；
- 第二，人才是萬科的資本；
- 第三，陽光照亮的體制；
- 第四，持續增長。
在成立萬科之初，創始人王石就按照這個思路要求企業。到今天，這些觀點已經深入人心。萬科的成功，得益於企業核心價值觀有效的內部傳播。
企業的核心價值觀深入員工的內心，並引發他們相應的行動，經過發展，就形成了具有強大力量的企業文化。走在萬科的園區內，哪怕是遇見最普通的清潔工，都會 看到他們微笑的面容和問候；而且，更令人驚喜的是，哪怕是園區的清潔工人，他們什麼問題都能回答，從戶型面積、價格到佈局，甚至到裝修材料，再到整個園區 的情況，無一不是回答得頭頭是道。萬科樓盤的園區，經常會看到寫著類似句子的牌子：“本地面所用材料由萬科特別製作，您可能會有不適應的地方，敬請留意。”等等。而在萬科給客戶的資料里，也經常看到這樣的話：“對不起，我們要坦率地告訴你，在萬科城市高爾夫花園，可能有這樣那樣的客觀不利因素，請你要 特別地註意，仔細地考量。”這種軟力量使得萬科如鶴立雞群般站到了房地產企業難以企及的高度。萬達和順馳都曾揚言在數年內超越萬科，但結果都成了空言，主要就是因為文化的積累、品牌的構建並非短短的時間可以建立起來的。
二、外向塑造個性清晰內涵深厚的萬科品牌
與土木打交道的王石，對新經濟也有獨到的看法：互聯網的運用，不但提高了傳統產業的生產經營效率，還使顧客可以很經濟地解決信息不對稱的問題。 從此，不再是“貨比三家”，而是百家、千家，因此消費者聯合起來將是互聯網時代真正的上帝，無所不知的上帝。誠實與創新，將是獻給“上帝”最好的禮物。 品牌的塑造需要外部傳播，使品牌的核心價值和品牌個性深入到目標市場的思維中去，從而形成特定的音響、標誌。廣告、公關等手段使企業外部傳播、塑造品牌形象的一般途徑。和企業內部傳播類似，最關鍵的還是要具備明晰的品牌和新價值及品牌個性。品牌總是具有人格化的內涵，品牌的核心價值就像人的信仰，而品牌個性則是人的性格。
萬科的品牌核心價值無疑是和企業的核心價值觀相互對應的，這得益於領導人王石展現出來的高尚人格。王石不僅以其個人價值觀念構建起萬科的企業核心價值觀 念，同時也通過個人的不懈努力為萬科的外部傳播和品牌塑造進行強大的推動。可以說，萬科的品牌和王石的個人價值觀之間有非常多的共通之處。萬科的品牌塑造過程和王石對萬科價值體系的確立有著強烈的依賴性。
1991年萬科開發第一個住宅項目天景花園，提出了“優質服務”的口號。隨後，第一任物業管理處經理陳之平走在小區里懷揣抹布，隨時清潔小區；時任萬科地 產總經理的姚牧民喝游泳池水，體現小區客戶服務水平的故事被廣為傳播，萬科首創物業管理的服務模式拉開了房地產優質服務的賣點，掀起物業管理浪潮，為眾多房地產開發商所效仿。王石從索尼的經驗中引進和變通得來的“物業管理”模式和“優質服務”口號的運用和推廣，因為首創而迅速形成強烈的影響力，萬科的物業管理模式的創立正是其獨特的品牌標簽。這是萬科品牌之路的起始，這個開始使得萬科在品牌個性和品牌知名度上獲得了雙豐收。此後萬科在開發新項目時對這一模式的堅持，事實上具備了無形的外部傳播力，使得萬科品牌的印象在市場中得以擴展和加強。
1998年，萬科發起創建的客戶俱樂部，簡稱萬客會。萬客會的誕生同樣是一項獨特創舉，隨後這種模式被眾多同行或非同行爭相效仿。這也帶動了萬科品牌的有效傳播。萬客會成為萬科品牌的另一標簽被市場廣泛認同。企業對外傳播持續發力，“我們1%的失誤，對於客戶而言，就是100%的損失”的理念被廣為認同、創立接受客戶網上匿名投訴的對外完全公開的BBS投訴論壇使得萬科品牌印象深入顧客內心、客戶微笑年的概念傳播更掀起全國性的討論，這些別具一格的舉措，成為萬科品牌核心價值成型的有力支撐。
2001年5月，萬科委托華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。調研結果顯示萬科住戶認同萬科文化和軟體部分，忽略了硬體部分和質量的優勢；非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知，未能充分感受萬科創造的小區文化。萬科的品牌塑造的不足之處為：品牌定位不夠清晰明確，個性不夠鮮明，和消費者之間的親和力不夠；而消費者對萬科品牌的理解，仍停留在錶面的產品、服務等功能層面。此後，萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議，正式啟動品牌整合。把萬科品牌的利益點集中在“展現自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建築無限生活”這一品牌口號。概括出萬科品牌的個性：有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。建立品牌識別系統（VI）、品牌管理體系、傳播策略及計劃後，萬科踏入整合營銷傳播階段。萬科的對外傳播更為系統化，效果也更為顯著。
使萬科品牌真正成為行業領導品牌的，是王石的多次對外的隱性傳播。1998年，王石因為疾病之擾，制定了自己的登山計劃，此後一發不可收，王石用文化的雙腳走中國成為媒體關註的焦點。走過不為他人所理解的階段，王石開創了一種逐漸廣為金領階層推崇的健康而富有品位的生活方式，無形中豐富了萬科的品牌內涵並將萬科品牌推向了新的高度。2001年6月，王石成了摩托羅拉A6288手機的形象代言人，媒體競相報道，人人都驚愕不已。近來，王石為中國移動全球通代言的廣告在央視熱播，同樣令人驚羡。毫無疑問，全球通的廣告不僅為中國移動傳播產品形象，同樣為萬科品牌提高了知名度。諸如廣告、個人事件營銷等對於王石而言應該說是屢屢呈現，王石在公眾場合的每一次亮相都不同程度地演變為萬科“路演”，媒體在像追星族一般追逐王石時都自覺不自覺、或多或少成了萬科的義務宣傳員。王石開博展現的也不僅僅是其個人的方方面面，同樣也是萬科對外傳播的一個良好媒介。在統一的核心價值觀念之下，萬科品牌不斷走向深化，從而成為行業的領導品牌。
9月16日，由國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院共同組成的“中國房地產TOP10研究組”進行的“2006中國房地產品牌價值研究”成果揭曉，萬科、中海地產分別以48.2億元、48.09億元的品牌價值，保持中國房地產行業的領導地位。
我們知道，品牌建立之後，在企業的發展過程中，對品牌的管理難度更大。萬科在品牌管理上，需要做的將會更多。造成信任危機的出現，萬科在規模擴張和戰略合併的情況下，隨著人員的增多及人員的流動和補充，企業價值觀沒能夠深入新加入人員的內心，對企業任何員工的企業理念傳播和企業文化熏陶的短缺，都有可能帶來企業品牌的危機。在這種情況下，萬科需要不斷深入地執行全員傳播，尤其是對新員工進行培訓和企業文化的教育。“創造健康豐盛的人生”的核心價值觀需要深入到每一位員工的內心。星巴克將巨額的廣告費用轉換成對新開店面的每一位員工的教育和培訓上，堅持每一位員工都擁有最專業的知識與 服務熱忱，正是從品牌管理和品牌提升的角度上所作出的考慮，也取得了很好的效果，值得國內企業借鑒。
- 年輕人就是拼，拼體力拼青春拼時間，必需得拼，不拼就不行，愛拼才會贏。人生當中一定要保持一種自我的不滿足，保持著一種好奇心，保持著對未來的期許，堅持非常重要，聽從內心的呼喚。
- 人生就像登山，很多時候，遙看目標，似乎高不可攀，其實每向前一步，我們也就距離目標更近一步，每個人不管多麼平凡，只要真誠付出努力，都能夠到達比想象更高的高度，人生沒有爬不過的山，重要的是行動，認準目標之後，便腳踏實地向前，每一步，都是人生的新高度。
- 作為管理者來講，我把握三個原則。第一個，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當董事長、總經理就失職。第二個，要誰去做，就是用人的問題。第三個，他一旦做錯了，得承擔責任，無論他是什麼原因做錯了，都得承擔責任。這是我作為管理者的原則。
- 生命無論長短，激情很重要，有激情生命才會一直很精彩。
- 你可以不喜歡，不熱愛，但置身其中，直到找到你熱愛的事業或職業前，應該全身心投入。人人都喜歡做自己喜歡做的事，並且能有一番成就。但在多數情況下，人對自己真正喜歡什麼、終身職業從事什麼，未必很清楚。在不知道自己真正熱愛什麼之前，要把現有的事情做好，因為它們都是生活的體驗和積累，會和日後找到的興趣領域發生聯繫。
- 用信仰決定自己的人生，用膽魄做回真正的自己，用經歷創造獨一無二的我，和獨一無二的你。
- 這需要足夠的經歷、挫折，不斷的反思、學習，是一個漫漫成熟的過程。如果一個年輕人就釋懷和淡泊是沒有希望的。
- 最後，我不僅成為7個隊員中登頂的4個之一，而且全隊中只有我沒有受傷，完好無損地返回，甚至還有體力在回拉薩路上的山口飛傘。是因為我有更好的登山技巧嗎？顯然不是，而是因為我的生活閱歷，使我以更專註、更謹慎的心態去攀登。
- 年輕時就淡泊與釋懷，是沒有希望的。
- 每個人都是一座山。世上最難攀越的山，其實是自己。往上走，即便一小步，也有新高度。
- 我以前一直覺得我們應該讓自己舒適一些，但是後來我明白有一些不適有時並不是件壞事。事實上，你可以學會享受這種不適，例如，我每天都會做一些力量訓練，雖然這點不適不會眼中到令我討厭的地步，但是人就是這樣的，能逃避的困難，我們總能找到藉口。我制定計劃表格，讓這點不適參與我的生活，形成一種習慣。每當我完成15個引體向上，就會在引體向上那一欄寫上15，每個月我都會換新的紙張，並總結上個月的情況，不經意間，幾個月時間我已經做了1000個引體向上了。
- 即使一無所有，也要勇往直前！
- 危機公關的原則是多一事不如少一事，高調應對，需要對公司同事、體制和文化有高度自信，同時需要勇氣和決斷。
- 我的志願不是當所有者，而是當管理者。中國目前缺少職業經理階層，但現在的年輕人更想當老闆，既當所有者又當管理者。我只想當後者。
- 在傳統公司治理結構理論中，往往是大股東同小股東進行博弈，管理層不參與博弈，只負責忠實地執行博弈結果。這樣的過程中，大股東更容易處於優勢地位。但在現代企業制度下，企業的所有權與管理權處於分離狀態，在公司日常運作中，職業經理人往往能發出更大的聲音。尤其在股權分散的公眾公司，管理層擁有很大的發言權。x如此一來，這次博弈變成了三頭博弈：大股東、中小股東和職業經理人。從公司的長遠利益計，管理層必須要公平地對待全體股東，甚至要彌補中小股東的天然弱勢。可以說，管理層是在接受制度制約的同時，平衡大股東和中小股東之間的利益博弈。
- 辭去了總經理職務那年，我48歲。這個年齡，對一個男人來說，輝煌時刻才剛剛開始。這麼多年過去了，仍有人問我當年怎麼能夠那麼瀟灑地說放手就放手。x一個人，無論有怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天要離開，這是誰都不能違背的自然規律。萬科不能是王石在的時候紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路，如果是這種情況，這家企業是不成熟的。我不希望等到我做不下去了、眼睛看不到了才離開；越早放手，對我和萬科就越有利。只有當我不在，公司仍然運轉得很好，才更能顯示出我的成功。
- 我有我的正常消費需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力時我都會去做。我不能說我的收入全部都只做這一件事情，我非常樂意承擔社會責任，行善要儘早，但是我個人該要得要，比如工資獎金，該正常消費的就得消費。
- 每個人都在談互聯網+的時候，互聯網+是有泡沫的。萬科要做的是+互聯網，在傳統行業上面加上互聯網，利用互聯網這個工具。
- 我認為從生到死，包括人的年老，包括疾病，那都是一個過程，對生命來講，你如果沒有其中的某個過程，你就缺少了一份體驗。你都應該去面對。
- 我想說，實際我不像你們想象的那樣很成功，儘管你發現我很自信，但實際上我還是一個普通人。
- 大道理都是經過幾千年驗證的，你以為你是個例外，這種可能性微乎其微。
- 既然是改革者，勢必站在風口浪尖上。一名改革高手就得騎著馬飛馳向前，不能被來自於暗處的利劍射中。而改革者也必須自己站得正，立得直。如果不幸被人弄倒了，十之八九是由於改革者的不堅定或者種種紕漏。
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