萬科集團

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万科集团(Vanke)
萬科集團(Vanke)目前中國最大的專業住宅開發企業

官方網站網址:http://www.vanke.com/

目錄

萬科集團簡介

  萬科企業股份有限公司(證券簡稱:G萬科A、證券代碼:000002,曾用簡稱:萬科A、深萬科A)成立於1984年5月,是目前中國最大的專業住宅開發企業。公司前身為成立於1984年的深圳現代科教儀器展銷中心,1987年3月更名為“深圳現代企業有限公司”,同年11月進行股份制改組,並向社會發行股票。1988年深萬科股票在深圳特區證券公司掛牌,1991年1月29日“深萬科A”在深圳證券交易所上市,上市首日開盤價14.58元,1993年4月首次發行B股,同年5月28日“深萬科B”上市。

  2006年公司完成新開工面積500.6萬平方米,竣工面積327.5萬平方米,實現銷售收入212.3億元,結算收入176.7億元,凈利潤21.5億元,納稅24.2億元。至2006末,公司總資產485.1億元,凈資產 148.8億元。以理念奠基、視道德倫理重於商業利益,是萬科的最大特色。萬科認為,堅守價值底線、拒絕利益誘惑,堅持以專業能力市場獲取公平回報,是萬科獲得成功的基石。公司致力於通過規範、透明的企業文化和穩健、專註的發展模式,成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎,最受社會尊重的企業。憑藉公司治理和道德準則上的表現,公司連續四年入選“中國最受尊敬企業”,連續三年獲得“中國最佳企業公民”稱號。

  萬科1988年進入住宅行業,1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務,2006年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。迄今為止,萬科共為九萬多戶中國家庭提供了住宅。

  經過多年努力,萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢:“萬科”成為行業第一個全國馳名商標,旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛;公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利;公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證;公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關係組織。

  萬科是國內第一家聘請第三方機構,每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。根據蓋洛普公司的調查結果,萬科2006年客戶滿意度為87%,忠誠度為69%。至2006年底,平均每個老客戶曾向6.41人推薦過萬科樓盤。

  萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司,2006年末總市值為672.3億元,排名深交所上市公司第一位。上市16年來,萬科主營業務收入複合增長率為28.3%,凈利潤複合增長率為34.1%,是上市後持續盈利增長年限最長的中國企業。公司在發展過程中兩次入選福布斯“全球最佳小企業”;多次獲得《投資者關係》《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關係等獎項。

  萬科現有員工13000餘人。自創建以來,萬科一貫主張“健康豐盛人生”,重視工作與生活的平衡;為員工提供可持續發展的空間和機會,鼓勵員工和公司共同成長;倡導簡單人際關係,致力於營造能充分發揮員工才幹的工作氛圍。2005年,萬科榮獲《財富(中文版)》和華信惠悅合作評選的“中國卓越雇主”稱號。由蓋洛普公司提供的調查報告顯示,萬科員工對工作環境“非常滿意”的比例在蓋洛普全球資料庫中位於第87百分位。

萬科企業理念

  公司宗旨:建築無限生活

  • 對客戶,意味著瞭解你的生活,創造一個展現自我的理想空間
  • 投資者,意味著瞭解你的期望,回報一份令人滿意的理想收益
  • 對員工,意味著瞭解你的追求,提供一個成就自我的理想平臺
  • 對社會,意味著瞭解時代需要,樹立一個現代企業的理想形象

  公司願景:成為中國房地產行業持續領跑者

  公司核心價值觀:創造健康豐盛的人生

萬科企業標誌詮釋

  • 萬科第一代LOGO:項目品牌豐滿、企業標誌單薄

万科集团(Vanke)

  1984成立的萬科,在1992年推出了自己第一套成系統的CI識別系統,由當時還並不特別知名的陳紹華設計VANKE標誌。這也是當年深圳企業的潮流,尤其是大型國有企業的潮流。當時的萬科,是多元化經營,銷售科教儀器、供電等不一而足,因此其標誌也是工業化味道甚濃。

  如今原標誌已伴隨萬科走過19個年頭,在原標誌的設計階段,萬科還是一家以經營電器貿易起家的多元化公司,且有進入電器製造業發展的思路,因此原標誌的設計帶有適合在電器產品上使用的考慮。隨後,萬科在1993年將住宅業務確定為其核心業務,開始進行專業化改造,將住宅開發外的其它所有業務轉讓,並逐步成長為目前中國最大的住宅企業。原標誌的內涵已經不完全吻合萬科目前的定位和未來發展的方向,因此有了新標誌的誕生。 同時隨著萬科成為一家專業化的房地產公司,萬科的企業品牌與項目品牌之間呈現出越來越大的反差。每個項目品牌很豐滿,公司品牌反而就顯得有些單薄,其中LOGO就更是這樣首當其衝。

  因此,2001年萬科就已經開始醞釀更換企業標誌,因為原來的企業標誌工業味道濃厚、國有企業味道明顯,在講究服務、人性化的時代這已經越來越不合時宜了。

  • 萬科第二代LOGO:人性化色彩

万科集团(Vanke)

  2004年20年慶典時本來是推出新logo的最佳時機,但當時萬科正忙於各地佈局、招攬兵馬,也在忙於學習美國的Pulte Homes

  2007年10月29日,萬科換標終於成真,已經發佈自己新的LOGO,並配以“讓建築贊美生命”的廣告詞,但英文簡稱VANKE則沒有變化,萬科已經開始為新標進行推廣和宣傳了。

  萬科新LOGO以中文“萬”字(又可細分為英文“V”字、“A”字、“K”、“E”字合組成萬科的英文名VANKE,還是4個“人”字)做變體,由4個萬字合組成一間類似房子的窗戶、或者說中國傳統窗花的造型,代表了萬科的行業屬性。同時,也是四個箭頭組成一個動感旋轉的圖形,代表了活力和開放,4個有序的V字寓意萬科作為住宅產業化堅的實踐者,以“感恩”的心關懷生而不同的人,並致力於實現“讓建築贊美生命”的理想。

  四個“V”朝向不同角度,寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間,積極響應客戶的各種需要,創造性地為人們提供差異化的理想居住空間。四個 “V”旋轉圍合成中國傳統民宅中常見的窗花紋樣,體現了萬科專註於中國住宅產業的業務戰略。四個“V”形狀規整有序,象徵萬科推進更加工業化的全新建築模式,從而提高住宅質量水準,減少環境污染和材料浪費。四個“V”相互呼應迴圈往複,代表萬科積極承擔社會責任,堅持可持續發展經營理念。四個“V” 鮮艷活潑,寓意萬科人健康豐盛、充滿激情的性格特征。

萬科對標策略:緊跟領先者

  到2004年,萬科已經持續發展了20年。

  最初的10年裡,萬科解決了生存問題,並嘗試多元化發展,第二個10年,萬科實現了由多元化向專業化的轉變,併在國內房地產行業取得重要地位。剛剛發佈的萬科2003年年報顯示,萬科全年營業額達到人民幣63億元,占同年全國市場份額約1%,資產總值105億元,其中凈資產為47億元。

  萬科一直在經歷著快速增長,在目前和今後一段時間里,對萬科而言,在提高效率與效益基礎上實現規模增長更有意義。因此,單一的規模化不再是主要的追求目標,而以精細化為特征,全面提升經營管理質量,才是迫切要做的。特別是萬科正在進行跨地域發展,更要換一個參照系。當萬科用全球視野去觀察這個行業時,發現像中國香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經濟體,在土地儲備概念、人口密度分佈等等方面,跟中國內地都不一樣。而與中國香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經濟體相比,美國很多方面都與中國內地市場特點更為貼近,比如說美國地域很遼闊,前五位的開發商只占全國銷售總額的13%,市場仍然高度分散,等等。

  萬科把眼光轉向了美國,開始在美國尋找跨地域發展的優秀企業,如Pulte Homes公司就同時在美國的26個州共44個城市開發業務,每年售房3萬多套,而且該公司也是從多元化開發轉向住宅開發。作為上市公司,它過去10年每年凈資產收益率達到20.6%, 連續52年盈利。而且Pulte Homes公司在跨地域經營、土地儲備方式、持續盈利能力市場占有率客戶細分及關係維護等諸多方面都有良好表現。 去年12月一次公司內部會議上,萬科董事總經理鬱亮代表管理層首次提出,萬科有意以美國最優秀的房地產開發商之一——Pulte Homes公司作為新的標桿企業。

新標桿精神之一:關註投資者利益

  就萬科而言,Pulte Homes公司這一新標桿的核心精神在哪裡呢?

  “相當重要的一點,是公司對投資者,股東利益的關註。”曾負責萬科財務融資工作十餘年的鬱亮,幾乎不假思索地回答。

  統計數據顯示,2003年Pulte Homes公司業務遍及全美27個州、48個城市,同時開發約70個項目,它保持著連續53年的盈利記錄。在過去10年裡結算量增長了360%,到 2003年全年售房接近3.3萬套,營業收入複合年平均增長20%,持續經營活動收入複合年均增長24%。更值得註意的是,該公司股票投資回報是10年前的2.18倍,同期標準普爾500指數為102%,道瓊斯工業指數為153%。

  從永續經營考慮,萬科當然要立足於企業的中長期前景。但作為一家上市公司,萬科股票流通率達到30%,顯然萬科相當一部分股東是短期投資者。衡量萬科不斷成長的具體標準,是公司的持續發展,還是股東實際回報的提升?如何兼顧兩者的利益呢?

  Pulte Homes公司顯然在良好業績增長與股東穩定回報之間取得了平衡,這讓萬科更清醒地意識到,企業必須更多從股東角度考慮成長問題。而這恰恰是萬科鞏固和進一步拓寬強大的融資平臺,確保公司跨地域經營的良好勢頭得到源源不斷地資金支持的關鍵所在。

  去年11月,萬科與華能國際中國電信一起獲得英國《投資者關係》(IR)雜誌主辦的亞洲區最佳投資者關係獎,這個獎項一定程度上代表了業界權威對萬科投資者關係管理的認可。但是熱鬧過後,萬科再次返身而視:儘管自1997年以來,萬科累計分紅派現金額是國內所有上市房企中最高的,2002年每股收益也在同行中位居前列,但與當年汽車、銀行、鋼鐵、石化和電力等五個活躍板塊中優秀的企業,如前三季度凈利潤增長均超過50%的上海汽車民生銀行等等相比,萬科的公司成長性還存在一定差距,而且公司的盈利水平亦不夠突出——2003年底凈資產收益率雖比2002年有所增長,也只是達到了11.5%。

  據此,萬科提出投資者關係管理四個基本做法:第一,保持持續良好的增長性;第二,給投資者長期穩定的回報;第三,在資本市場運作及公司融資策略制定時充分聽取中小股東的意見;第四,重視投資者關係

  今年下半年,萬科將發行19.9億可轉換公司債券。在確定有關發行方案時,萬科從維護中小股東利益的角度出發,對原方案中的發行規模、轉股溢價幅度、向下修正條款、回售條款和提前購回條款都進行了重新修改,使董事會最後通過了被認為是“迄今為止市場上最有利於中小股東的發行方案”。

  毫無疑問,關註投資者利益,對全體股東負責,已經成了萬科向Pulte Homes公司看齊時的一項主要指標。

新標桿精神之二:細分客戶市場

  20年來,強烈的客戶意識一直貫穿於萬科的發展歷程中。

  成立之初,萬科是日本著名電器品牌索尼的產品代理商,索尼在銷售及售後客戶服務等環節上做得非常出色,萬科亦深受影響。進入房地產開發領域後,萬科便迅速以營銷優勢打開局面,物業管理也獲得了相應的口碑。

  在第二個10年裡(1992年底到2001年),萬科從香港新鴻基地產客戶關係管理模式獲得了不少啟示,比如1998年成立的“萬客會”,便是仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”,足見萬科一直以來對客戶的尊重和關註。

  根據獨立第三方所作調查,目前萬科客戶的重覆購買意向為63%,30%左右的業主由老客戶推薦,70%以上則靠市場口碑吸引。從調查數據上看,萬科客戶滿意度還是不錯的。不過,Pulte Homes公司達到40%以上的客戶實際重覆購買率,仍讓萬科看到了進一步培養客戶忠誠度的充分空間。(有關客戶忠誠度的相關觀點可以參考本期“外腦”欄目《用“願意推薦”指數測量公司未來的發展速度》一文—編者註) 顯然,對進行大規模跨地域經營的Pulte Homes公司與萬科來說,同樣面臨著每一個局部地區內強勢企業品牌對全國性企業品牌的有力挑戰,客戶的品牌忠誠度如何,往往是開發商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關鍵。萬科要繼續發展和提高,借鑒標桿企業這方面的成功經驗是理所當然的。

  迄今,萬科已成為全國性知名品牌,市場占有率為1%,而Pulte Homes公司全美市場占有率高達4%,能做到這一點,體現了Pulte Homes公司對各個細分客戶市場全面把握和積極滲透的能力。

  與目前國內僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同,美國房地產產品市場發育很成熟,已細分為首次置業、首次換房、二次換房和活躍長者置業四大塊,Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有細分市場中均提供主流產品的開發商,2001年更通過併購Del Webb公司,獲得了Sun City品牌,最終是公司成為55歲以上活躍長者置業市場的領導者,而這一市場在美國增長是最快的。

  萬科已經註意到,中國現在60歲以上人口超過了10%,開始進入老齡化社會階段,這為房地產企業帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業的新市場,這個市場具有良好的成長性。當萬科決定著手研究開發針對此類市場客戶的產品,Pulte Homes公司在這方面的成功開發經驗,可謂恰逢其時。

  鬱亮坦言,在不斷變化的市場環境中,確立Pulte Homes公司這一新標桿,對其進行全方位的研究、理解和學習,將為邁進第三個10年的萬科提供一個有助於在提高企業效益的基礎上實現規模增長的更為理想的參照系。

標桿管理的四種類型

  內部標桿管理以企業內部操作為基準的標桿管理。它是最簡單且易操作的標桿管理方式之一。辨識內部績效標桿的標準,即確立內部標桿管理的主要目標,可以做到企業內信息共用。辨識企業內部最佳職能或流程及其實踐,然後推廣到組織的其他部門,不失為企業績效提高最便捷的方法之一。 

  競爭標桿管理以競爭對象為基準的標桿管理。競爭標桿管理的目標是與有著相同市場的企業在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較,直接面對競爭者。

  職能標桿管理以行業領先者或某些企業的優秀職能操作為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的合作者常常能相互分享一些技術和市場信息,標桿的基準是外部企業(但非競爭者)及其職能或業務實踐。由於沒有直接的競爭者,因此合作者往往較願意提供和分享技術與市場信息。

  流程標桿管理以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。標桿管理是類似的工作流程,而不是某項業務與操作職能或實踐。這類標桿管理可以跨不同類組織進行。它一般要求企業對整個工作流程和操作有很詳細的瞭解。

萬科品牌:企業內外傳播的蝴蝶效應

內向傳播企業核心價值觀

  從戰略理論的角度出發,一個企業要獲得持續快速的發展,需要有清晰的戰略思想公司戰略是建立一種框架,根據這個框架,各部門與業務單位編製戰略計劃。一個公司戰略需要四項活動:確定公司使命;建立戰略業務單位;為每個戰略業務單位在市場吸引力和業務優勢上安排資源;計劃新業務和放棄老業務。而事實上,中國的大多數企業都是在對市場的混沌認識之下發展起來的。

  萬科就是如此。1984年成立的萬科,直至1989年才開始涉足房地產業。在這前面的四年,可以看成是企業資本積累的階段。而整整影響到萬科以後的發展的,正是初涉足房地產業時確立的以服務為突破點,借鑒SONY的客戶服務理念,在全國首創“物業管理”概念,並形成了一套超前的物業管理模式。從這個理念可以看出,王石帶領的萬科已經開始構建企業的價值觀。這對一個企業而言是非常關鍵的。企業價值觀經過有效的內部傳播,獲得員工的認同併為之奮鬥,是一個團隊走向成功的基礎。這種初始的企業價值觀確立,直接影響到萬科未來發展整個過程中的品牌形成和發展。

  從首創“物業管理”模式而響徹全國到全國第一個業主委員會的成立,從萬客會的成立到近年來“建築無限生活”品牌理念的提出,萬科的企業價值理念得到切實地行為化。這得益於企業有效的內部傳播。

  王石本人的價值理念和做事風格在企業價值觀的內部傳播上起到了關鍵的作用。萬科的工作牌後面有個小卡片,上面印著萬科的核心價值觀。那就是:第一,客戶是我們永遠的伙伴;第二,人才是萬科的資本;第三,陽光照亮的體制;第四是持續增長。在成立萬科之初,創始人王石就按照這個思路要求企業。到今天,這些觀點已經深入人心。萬科的成功,得益於企業核心價值觀有效的內部傳播。

  企業的核心價值觀深入員工的內心,並引發他們相應的行動,經過發展,就形成了具有強大力量的企業文化。走在萬科的園區內,哪怕是遇見最普通的清潔工,都會看到他們微笑的面容和問候;而且,更令人驚喜的是,哪怕是園區的清潔工人,他們什麼問題都能回答,從戶型面積、價格到佈局,甚至到裝修材料,再到整個園區的情況,無一不是回答得井井有條。萬科樓盤的園區,經常會寫著類似句子的牌子掛著:“本地面所用材料由萬科特別製作,您可能會有不適應的地方,敬請留意。”等等。而在萬科給客戶的資料里,也可能經常看到這樣的話:“對不起,我們要坦率地告訴你,在萬科城市高爾夫花園,可能有這樣那樣的客觀不利因素,請你要特別地註意,仔細地考量。”

  這種軟力量使得萬科如鶴立雞群般在房地產行業中占到了房地產企業難以企及的高度。萬達和順馳都曾揚言在數年內超越萬科,但結果都成了空言,主要就是因為文化的積累、品牌的構建並非短短的時間可以建立起來的。

  企業價值觀的確立和有效傳播非常重要,這是值得企業家深思的問題,尤其是房地產業的創業者。因為蝴蝶效應的作用,混亂、不清晰的企業戰略無論對企業的長期發展還是品牌構建,都會產生極為強烈的負面影響。房地產企業要超越萬科,需要先瞭解萬科的成功秘訣。

外向塑造個性清晰、內涵深厚的萬科品牌

  品牌的塑造需要外部傳播,使品牌的核心價值品牌個性深入到目標市場思維中去,從而形成特定的音響、標誌。廣告公關等手段使企業外部傳播、塑造品牌形象的一般途徑。和企業內部傳播類似,最關鍵的還是要具備明晰的品牌和新價值及品牌個性。品牌總是具有人格化的內涵,品牌的核心價值就像人的信仰,而品牌個性則是人的性格。

  萬科的品牌核心價值無疑是和企業的核心價值觀相互對應的,這得益於領導人王石展現出來的高尚人格。王石不僅以其個人價值觀念構建起萬科的企業核心價值觀念,同時也通過個人的不懈努力為萬科的外部傳播和品牌塑造進行強大的推動。可以說,萬科的品牌和王石個人價值觀之間有非常多的共通之處。萬科的品牌塑造過程和王石對萬科價值體系的確立有著強烈的依賴性。

  1991年萬科開發第一個住宅項目天景花園,提出了“優質服務”的口號。隨後,第一任物業管理處經理陳之平走在小區里懷揣抹布,隨時清潔小區;時任萬科地產總經理的姚牧民喝游泳池水,體現小區客戶服務水平的故事被廣為傳播,萬科首創物業管理的服務模式拉開了房地產優質服務的賣點,掀起物業管理浪潮,為眾多房地產開發商所效仿。王石從索尼的經驗中引進和變通得來的“物業管理”模式和“優質服務”口號的運用和推廣,因為首創而迅速形成強烈的影響力,萬科的物業管理模式的創立正是其獨特的品牌標簽。這是萬科品牌之路的起始,這個開始使得萬科在品牌個性和品牌知名度上獲得了雙豐收。此後萬科在開發新項目時對這一模式的堅持事實上具備了無形的外部傳播力,使得萬科品牌的印象在市場中得以擴展和加強。

  1998年,萬科發起創建的客戶俱樂部,簡稱萬客會。萬客會的誕生同樣是一項獨特創舉,隨後這種模式被眾多同行或非同行爭相效仿。這也帶動了萬科品牌的有效傳播。萬客會成為萬科品牌的另一標簽被市場廣泛認同。企業對外傳播持續發力,“我們1%的失誤,對於客戶而言,就是100%的損失”的理念被廣為認同、創立接受客戶網上匿名投訴的對外完全公開的BBS投訴論壇使得萬科品牌印象深入顧客內心、客戶微笑年的概念傳播更掀起全國性的討論,這些別具一格的舉措,成為萬科品牌核心價值成型的有力支撐。

  2001年5月,萬科委托華南國際公司對上海、北京、深圳三地的房地產開發商品牌狀況進行了調研。調研結果顯示萬科住戶認同萬科文化和軟體部分,忽略了硬體部分和質量的優勢;非萬科住戶對萬科的功能性認知勝於情感性認知,未能充分感受萬科創造的小區文化。萬科的品牌塑造的不足之處為:品牌定位不夠清晰明確,個性不夠鮮明,和消費者之間的親和力不夠;而消費者對萬科品牌的理解,仍停留在錶面的產品、服務等功能層面。此後,萬科與精信廣告有限公司簽訂品牌合作協議,正式啟動品牌整合。把萬科品牌的利益點集中在“展現自我的理想生活”,以“以您的生活為本”為品牌核心,提出“建築無限生活”這一品牌口號。概括出萬科品牌的個性:有創見的、有文化內涵的、關懷體貼的。建立品牌識別系統VI)、品牌管理體系、傳播策略及計劃後,萬科踏入整合營銷傳播階段。萬科的對外傳播更為系統化,效果也更為顯著。

  欲窮千里目,更上一層樓。使萬科品牌真正成為行業領導品牌的,是王石的多次對外的隱性傳播。1998年,王石因為疾病之擾,制定了自己的登山計劃,此後一發不可收,王石用文化的雙腳走中國成為媒體關註的焦點。走過不為他人所理解的階段,王石開創了一種逐漸廣為金領階層推崇的健康而富有品位的生活方式,無形中豐富了萬科的品牌內涵並將萬科品牌推向了新的高度。2001年6月,王石成了摩托羅拉A6288手機的形象代言人,媒體競相報道,人人都驚愕不已。近來,王石為中國移動全球通代言的廣告在央視熱播,同樣令人驚羡。毫無疑問,全球通的廣告不僅為中國移動傳播產品形象,同樣為萬科品牌提高了知名度。諸如廣告、個人事件營銷等於王石而言應該說是屢屢呈現,王石在公眾場合的每一次亮相都不同程度地演變為萬科“路演”,媒體在像追星族一般追逐王石時都自覺不自覺、或多或少成了萬科的義務宣傳員。王石開博展現的也不僅僅是其個人的方方面面,同樣將是萬科對外傳播的一個良好媒介。在統一的核心價值觀念之下,萬科品牌不斷走向深化,從而成為行業的領導品牌。

  9月16日,由國務院發展研究中心企業研究所、清華大學房地產研究所和中國指數研究院共同組成的“中國房地產TOP10研究組”進行的“2006中國房地產品牌價值研究”成果揭曉,萬科、中海地產分別以48.2億元、48.09億元的品牌價值,保持中國房地產行業的領導地位。王石甚至在其博客中就此事談及萬科合併中海的意向及其與中海孫文傑交流想法的經過。筆者認為,這多具有新聞價值,不太現實。事實上,萬科的規模擴張和併購已經顯露出萬科核心價值理念沒有進行全員傳播造成的信任危機浮現。

  8月29日,8歲男孩笑笑在萬科南京金色家園小區游泳時溺水死亡,原因是物業公司的工作人員在對泳池進行換水時,沒有事先進行清場,導致笑笑的一條腿被緊緊吸進了泳池壁上的一個放水洞里。笑笑被救上岸後雖然經過醫生3個多小時的奮力搶救,但還是沒有輓回笑笑幼小的生命。

  無獨有偶,世界商業報道(biz.icxo.com)消息:8月30日,沈陽萬科城遭電話舉報,經沈陽市安全生產執法監察支隊的現場突擊檢查後發現,其施工現場存在22項安全險患,被責令3天內整改。

儘管王石在事發3天得到消息後,用博客的方式向受害家屬表示道歉,但輿論仍然存在諸多爭議、業主的質疑勢必將對萬科新上市樓盤的銷售產生很大的影響。萬科的品牌受到折損,品牌溢價必然下降。

  事實上,品牌建立之後,在企業的發展過程中,對品牌的管理難度更大。打江山難,但受江山無疑更具難度。寶潔採用規模強大的品牌管理經理隊伍對其旗下各路品牌進行管理,同樣都難以達到很好的效果。可見,萬科在品牌管理上,需要做的將會更多。造成信任危機的出現,筆者認為主要原因是,萬科在規模擴張和戰略合併的情況下,隨著人員的增多及人員的流動和補充,企業價值觀沒能夠深入新加入人員的內心,對企業任何員工的企業理念傳播和企業文化熏陶的短缺,都有可能帶來企業品牌的危機。在這種情況下,萬科需要不斷深入地執行全員傳播,尤其是對新員工進行培訓和企業文化的教育。“創造健康豐盛的人生” 的核心價值觀需要深入到每一位員工的內心。星巴克將巨額的廣告費用轉換成對新開店面的每一位員工的教育和培訓上,堅持每一位員工都擁有最專業的知識與服務熱忱,正是從品牌管理和品牌提升的角度上所作出的考慮,也取得了很好的效果,值得國內企業借鑒。

  近年來,企業公民成為企業界、理論界討論比較多的一個話題,同時我們看到世界上一流的大公司、大企業已經開始認同,並且探索實踐企業公民責任的有效途徑和方法。統計資料顯示,在世界財富五百強裡面,差不多90%以上的企業建立了自己的倫理體系。今年以來,通用微軟這樣一些具有代表性的全球大公司分別發佈了自己公司的2005年度企業公民報告。微軟公司在自己的《2005企業公民報告》中談到,作為一個成功的全球性的企業,有責任利用自己的資源和影響力來為這個世界和人民帶來一些正面而積極的影響。中國企業從長遠的發展來看,還需要在這方面進行提升。萬科很清楚自己走在發展中的什麼階段,那麼,從企業到企業公民的轉變,將是萬科走向新的高度的需要,這也是萬科品牌具備更為深刻的內涵的有效方法。萬科,請記住,具備戰略高度和有效的內外傳播是企業保持領跑行業優勢的必修課

萬科:標準管理初露品牌戰略導向

  三流企業賣產品,二流企業賣技術,一流企業賣標準。這是近年來職場人士經常調侃的描述中國企業發展現狀的口頭禪了。儘管是閑聊的調侃,其說法未必嚴謹與合理,卻多少道出了當前中國企業走向成功需要經歷的過程以及其追求的境界。正因為福特將汽車生產流程的標準化,才使得汽車得以成為流水線生產商品,從而走入千家萬戶,可見標準管理對於一個行業的意義。

  在當前中國商界,各個行業的領導者也已經逐步將目光轉移到標準上,海爾提出成套家電配送標準成為06年家電業的熱點新聞。而在房產開發上,萬科同樣將造房子的事業焦點鎖在標準上。近期,萬科在提出“住宅產業化”概念7年後,首度採用“工廠化”模式按工序造房子,在上海推行其首例“流水線”生產住宅的項目——由專業工廠生產出整面牆壁後,只需對每面牆拼裝就蓋出標準的模塊式房屋。從企業戰略的角度上看,萬科此舉體現了其逐步從“生產”管理走入品牌管理的戰略發展模式。而標準的確立則是品牌戰略的先導乃至執行標誌。當企業逐步從產品開發營銷管理走入對標準的管理,企業事實上正以標準作為品牌最鮮明而厚實的支撐,管理標準就是管理品牌的核心,企業所採取的行動,都是品牌戰略使然。

  由於當前中國商界的開放性以及市場的急劇變化,企業戰略意識逐步覺醒,尤其是品牌戰略更為眾多行業領導者所重視。各行業領導者在經歷多年的成長和積累之後,已經具備了一定的企業文化內涵和品牌內涵積累,在品牌為王的時代,執行品牌戰略已經成為行業領導者走入永續發展不得不作的前瞻性戰略思考

  那麼,標準的意義就逐步顯露出來。建立行業標準則是這些行業領導者構建品牌戰略所需要的“場”,在這個平臺上,企業品牌逐步扎根落地於行業現實土壤,品牌戰略的執行和推進才能持續得到保障。而對標準的重視和管理,則不斷髮端於對生產細節、管理細節的重視,萬科開始關註標準也是從細節開始。

  2003年,在成都視察項目的萬科董事長王石偶然推開一扇窗戶,卻在不經意間發現這扇窗戶的閉合性存在問題。按照王石的話來說,“肉眼都能看到有縫隙存在”。隨後,王石因為“窗戶事件”在深圳萬科總部的一次內部會議上發火,要公司的工程系統給個說法。會場內無人作答。      作為快速發展的房地產集團的神經中樞,當年萬科與諸多房地產企業一樣,受困於無法觸及每一個樓盤的工程狀況。這使得萬科的發展遇到了“障礙”。而由於王石的重視,“窗戶事件”成了一根導火索,最終促成了萬科後來的“磐石行動”在全國啟動,以全面提升質量。萬科與合作方建立新“伙伴關係”,不僅明確與建築商、監理方以及供應商的關係,還量化評估建築商。技術層面的標準則更為複雜。在隨後的推進中,萬科逐步研究出諸多自己的標準,積累了包括建築外觀、內飾等多方面在內的諸多專利,細化到入戶門和瓷磚的安裝。這種標準化運動最現實的例子,就是近期“流水線”生產住宅項目(由專業工廠生產出整面牆壁後,只需對每面牆拼裝就蓋出標準的模塊式房屋)的落地。“標準化”是否可行,要以客戶為終端進行分析。這樣才能保證標準在行業的意義。萬科的實驗式模式值得借鑒。同時,標準的確立和評估、檢驗,應該受到重視,需要拓展多方面的視角,配置多方面客戶體驗措施,才能保證標準作為品牌之根深入市場土壤。

  作為房地產行業的第一品牌,萬科在十餘年的發展中,經歷了1989年涉足房地產業並專註於房地產業的戰略轉型,通過內傳企業價值觀,外播企業文化、品牌形象,已經真正構建起別於他者的獨特品牌。“建築無限生活”品牌理念的提出應該僅僅是開始,標準化運動則是萬科扎根市場,持續領導行業的戰略執行體現。

  品牌戰略導向是企業發展模式探索中值得關註的高端層面上的思考。萬科將如何走入真正的品牌管理階段,我們拭目以待。管中窺豹,可以略見端倪。中國各行業領導者如何在標準設計和管理上為中國企業界提供更多的亮點,企業發展戰略又以何種思路領導其持續開疆闢土、永續發展,也就更值得我們關註了。

萬科:管理系統的威力

系統素描

  毫無疑問,位於深圳的這幢灰色基調的樓房——萬科總部,是整個系統的心臟和大腦。儘管在絕大多數第一次造訪萬科總部的客人眼裡,這幢大樓沒有想象中的巍峨,這幢由灰色的清水牆、大幅落地的玻璃和幾乎沒有裝裱的木材構成、有點後現代主義意味的建築里,裝著一個不折不扣的“強勢總部”。只要是經過最高領導或者最高職能部門的認可,哪怕是最細小的信息和指令,都能在最短的時間內及時準確地傳達到位於16個城市的萬科一線全資子公司,並落定在正在同時開展的40多個項目上。

  “強勢總部”形成的奧秘,並不主要在於流行的“矩陣式組織結構管理模式,而在於總部與子公司權力的劃分,萬科將諸如投資決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制訂權等很多權力都“上移”到了總部,子公司更多地只是一個執行和操作的機構,這才是秘密所在。舉一個比較典型的財權例子,萬科的資金由總部統一管理,一線公司的主要款項支付都是通過集團結算網路統一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

  萬科採用矩陣式組織結構來對子公司進行管理,子公司職能部門受子公司總經理領導,同時受總公司職能部門直線管理。儘管萬科一直堅持採用“總部相對集權”的管理模式,但也並不是所有的權力都集中在總部,總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也並不完全是指揮與被指揮、領導與被領導的關係,而是根據發展的需要和職能的種類,有些部門總部集權的程度極高,比如財務管理部門、資金管理部門、規劃設計部門等;而其他職能部門,包括營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多地是通過制定政策和管理制度、規範業務流程和監督項目執行,來指導、服務子公司。這樣既保證了總部對子公司的掌控和管理,又保證了一線子公司有相當的自主權,從而在具體業務中發揮自己的活力。

  項目定位與發展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程,組成了萬科整個系統的骨架和軀幹。這些規範的制度和流程,是萬科在20年的發展中一點一滴積累和沉澱下來的,尤其是到了2001年以後,這些制度和流程得到了進一步的成文化、規範化和優化,經過多年的使用和完善,這套系統已經成為萬科核心競爭力的重要組成部分,對公司的健康、持續、高速發展起到了決定作用。

  甚至在一些具體的事情上,萬科都已經把做事情的流程規範化了,使得在很多細微事務上都有章可循。同時,萬科內部形成了萬科“忠實於制度”、“忠實於流程”的價值觀和企業文化,這些制度和規範得以自覺和充分落實。

  萬科在制度和流程管理上有不少創新,把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面,這些標志著企業系統的健全和成熟。譬如,企業如何對待媒體採訪,如何對待媒體的負面報道,就各有一款專門的制度來指引、來規範,制度內容中涉及了負面報道的定義、適用範圍和接待負面報道的流程等條款,還有“要避免溝通內容成為採訪內容”的字句。在國內很多企業還不太會接待媒體採訪時,萬科已經把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規範、條款之專業、邏輯之嚴密見於字裡行間。

  有了這套系統,使得萬科在順境時表現為企業肌體的健康、運轉的正常和發展的穩健;而當市場大勢低迷甚至險惡時,這套系統又能保障萬科能將風險減小到最低限度,縮短度過難關的時間。

  不過,鬱亮總經理認為,萬科的核心能力表現在這套系統、制度和流程上,但制度不是萬能的,因為制度的執行是有成本的。而以“七個尊重”為核心的人文精神和企業價值觀的形成和認可,是萬科這套系統正常運轉、制度真正執行、指引充分使用的基石,這才是萬科最珍貴的。

系統對社會責任的反應

  從2000年開始,萬科進入了一個新的發展期,年銷售額以30%左右的速度增長。現在萬科面臨的是“順境中求突破”。

  2004年初,萬科總經理鬱亮在企業發展的順境中提出了“3+1”的經營管理目標——萬科的目標是成為最受投資者歡迎、最受客戶歡迎、最受員工歡迎和最受社會尊敬的企業,萬科的經營管理會圍繞這個目標來運作。鬱亮認為,這“三個最受歡迎、一個最受尊敬”是對萬科願景“成為中國房地產行業領跑者”的具體解釋和最新闡述。

  把最受社會尊敬列為企業經營管理的目標之一,這在國內企業中是少見的,也是領先的。

  很多企業對社會責任的承諾,更多地是停留在口頭上,而萬科不是這樣。當拖欠民工工資成為政府部門重視、媒體關註的熱點話題時,萬科這套系統又開始運轉了。這時,萬科這套系統就不僅僅是人們心目中想象的只對“利潤”、“經濟效益”敏感的冷血的賺錢機器了,而更像是對社會、弱勢群體充滿良知和溫暖的慈祥老人了。

  早在2003年12月18日,萬科集團工程管理部和財務部就向自己的一線公司發出通知,要求防止拖欠民工工資的事情在萬科的項目上發生。2004年1月8日,萬科集團工程管理部、財務部、審計法務部等四部門又制定出了防止拖欠民工工資的具體措施,從而實現未雨綢繆的目的。

  在解決拖欠民工工資這一社會問題上,萬科承擔社會責任的主要方式是把必須按時支付民工工資的約定以及拖欠民工工資的違約責任寫進合同中,具體解決方案是:今後所有新招標項目,必須在合同中明確約定承建商按時支付民工工資的條款,甲方有權對此進行核查。在承建商的選擇和評估中應增加相應的內容,對有這方面不良記錄的承建商應取消其投標資格。而對那些已經簽訂、還未履行完畢的施工合同,應儘快要求施工單位出具承諾函,如果承建商發生拖欠、剋扣工人工資行為的,萬科有權從工程款中扣除相應款項,直接支付給工人,並有權解除承建合同。

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評論(共5條)

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58.252.243.* 在 2008年5月18日 10:14 發表

聰明的管理者 王石成了中國樓市的巴菲特!

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Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年7月17日 17:14 發表

致,投訴萬科發文者:

MBA智庫並非申訴平臺,您發佈的留言因此被整理,敬請諒解,請選擇有效途徑保障您的利益!

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113.16.55.* 在 2010年4月3日 13:08 發表

萬科還沒有真正進入人們的心中,提升的空間不可估量。不過,會不會像百事可樂和可口可樂一樣呢?

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195.33.106.* 在 2010年11月24日 00:58 發表

大量的負面評價這裡一條都看不到MBA智庫越來越失去客觀性了 尤其是在金錢面前

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2010年11月24日 09:54 發表

195.33.106.* 在 2010年11月24日 00:58 發表

大量的負面評價這裡一條都看不到MBA智庫越來越失去客觀性了 尤其是在金錢面前

MBA智庫是學習的平臺,不是申訴和控訴的平臺,敬請諒解!

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