企業價值觀

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企業價值觀（Value of the enterprise/Enterprise value/Enterprise management values/Corporate Values）

　　企業價值觀，是指企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。從哲學上說，價值觀是關於對象對主體有用性的一種觀念。而企業價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關於企業意義的終極判斷。

　　對於任何一個企業而言，只有當企業內絕大部分員工的個人價值觀趨同時，整個企業的價值觀才可能形成。與個人價值觀主導人的行為一樣，企業所信奉與推崇的價值觀，是企業的日常經營與管理行為的內在依據。

　　這裡所說的價值是一種主觀的、可選擇的關係範疇。一事物是否具有價值，不僅取決於它對什麼人有意義，而且還取決於誰在做判斷。不同的人很可能做出完全不同的判斷。如一個把判斷作為本位價值的企業，當利潤、效率與創新發生矛盾時，它會自然的選擇後者，使利潤、效率讓位。同樣，另一些企業可能認為企業的價值在於致富、企業的價值在於利潤、企業的價值在於服務、企業的價值在於育人。那麼，這些企業的價值觀分別可稱為“致富價值觀”、“利潤價值觀”、“服務價值觀”、“育人價值觀”。

　　企業價值觀簡而言之，企業的價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。

　　（1）價值觀是企業所有員工共同持有的，而不是一兩個人所有的。

　　（2）企業價值觀是支配員工精神的主要的價值觀。

　　（3）企業價值觀是長期積澱的產物，而不是突然產生的。

　　（4）企業價值觀是有意識培育的結果，而不是自發產生的。

　　企業價值觀是一個企業在經營管理中，所明確的提倡什麼、反對什麼，哪一種行為是企業崇尚的、鼓勵員工去做的，哪一種行為是企業反對的、員工不應該去做的。這種價值觀是一個企業的文化核心，它能夠凝聚企業全體員工的思想觀念，使企業員工的行為朝著一個方向去努力，反映出一個企業的行為和員工行為的價值取向。^[1]

　　價值觀是企業文化的核心。菲利浦·塞爾日利克說：“一個組織的建立，是靠決策者對價值觀念的執著，也就是決策者在決定企業的性質、特殊目標、經營方式和角色時所做的選擇。通常這些價值觀並沒有形成文字，也可能不是有意形成的。不論如何，組織中的領導者，必須善於推動、保護這些價值，若是只註意守成，那是會失敗的。總之，組織的生存，其實就是價值觀的維繫，以及大家對價值觀的認同。”

　　實際上，企業文化是以價值觀為核心的，價值觀是把所有員工聯繫到一起的精神紐帶；價值觀是企業生存、發展的內在動力；價值觀是企業行為規範制度的基礎。

　　企業價值觀是企業精神的靈魂，保證員工向統一目標前進。企業價值觀的發展與完善是一個永無止境的工作，企業的各級管理人員要認真考慮究竟什麼是企業最實際、最有效的價值觀，然後不斷地檢討和討論，使這些價值觀永葆活力。事實上，這樣做有助於大家統一思想，步調一致，促進發展。GE的嚴厲和它強調共有價值觀，並非相互矛盾的事情，二者皆來自相同的根源——企業必須掌握自己的命運。

　　無數例子證明，企業價值觀建設的成敗，決定著企業的生死存亡。因而，成功的企業都很註重企業價值觀的建設，並要求員工自覺推崇與傳播本企業的價值觀。為了讓企業員工瞭解企業的價值觀，價值觀應該用具體的語言表示出來，而不應該用抽象難懂、過於一般化的語言來表示。

　　例如，海爾公司把價值觀表示為“真誠到永遠”，IBM提出“最佳服務精神”,把為顧客提供世界上第一流的服務作為最高的價值信念等等。同時，不同的企業，其價值觀最好儘可能使用不同的語言來表示，避免雷同，要做到這點雖然很難，但應努力去做，使價值觀表示的能夠反映一個企業的基本特征，能夠把一個企業的對內對外態度和另一個企業區別開來。

　　在西方企業的發展過程中，企業價值觀經歷了多種形態的演變，其中最大利潤價值觀、經營管理價值觀和社會互利價值觀是比較典型的企業價值觀，分別代表了三個不同歷史時期西方企業的基本信念和價值取向。

　　最大利潤價值觀，是指企業全部管理決策和行動都圍繞如何獲取最大利潤這一標準來評價企業經營的好壞。

　　經營管理價值觀，是指企業在規模擴大、組織複雜、投資巨額而投資者分散的條件下，管理者受投資者的委托，從事經營管理而形成的價值觀。一般地說，除了儘可能的為投資者獲利以外，還非常註重企業人員的自身價值的實現。

　　企業社會互利價值觀，是70年代興起的一種西方社會的企業價值觀，它要求在確定企業利潤水平的時候，把員工、企業、社會的利益統籌起來考慮，不能失之偏頗。

　　當代企業的價值觀的一個最突出的特征就是以人為中心，以關心人、愛護人的人本主義思想為導向。過去，企業文化也把人才培養作為重要的內容，但只限於把人才培養作為手段。西方的一些企業非常強調在職工技術訓練和技能訓練上投資，以此作為企業提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上是把人作為工具來看待，所謂的培養人才，不過是為了改進工具的性能，提高使用效率罷了。當代企業的發展趨勢已經開始把人的發展視為目的，而不是單純的手段，這是企業價值觀的根本性變化。企業能否給員工提供一個適合人發展的良好環境，能否給人的發展創造一切可能的條件，這是衡量一個當代企業或優或劣、或現金或落後的根本標誌。

　　德國思想家康德曾經指出，在經歷種種衝突、犧牲、辛勤鬥爭和曲折複雜的漫長路程之後，歷史將指向一個充分發揮人的全部才智的美好社會。隨著現代科學技術的發展，現代和21世紀文明的真正財富，將越來越表現為人通過主體本質力量的發揮而實現對客觀世界的支配。這就要求充分主義人的全面發展問題，研究人的全面發展，無論對於企業中的人，還是對全社會，都有著極其重要的意義。

　　企業價值觀的作用主要表現在：

　　1．企業價值觀為企業的生存與發展確立了精神支柱。企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準，一經確立併成為全體成員的共識，就會產生長期的穩定性，甚至成為幾代人共同信奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮鬥。企業的發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工接受，並以之為自豪，那麼企業就具有了剋服各種困難的強大的精神支柱。

　　2．企業價值觀決定了企業的基本特性。在不同的社會條件或時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，並以此作為價值判斷的基礎，其它價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值。這種價值被稱為“本位價值”。企業作為獨立的經濟實體和文化共同體，在其內部必然會形成具有本企業特點的本位價值觀。這種本位價值觀決定著企業的個性，規定著企業的發展方向。例如，一個把利潤作為本位價值觀的企業，當利潤和創新、信譽發生矛盾和衝突時，它會很自然地選擇前者，使創新和信譽服從利潤的需要。

　　3．企業價值觀對企業及員工行為起到導向和規範作用。企業價值觀是企業中占主導地位的管理意識，能夠規範企業領導者及員工的行為，使企業員工很容易在具體問題上達成共識。從而大大節省了企業運營成本，提高了企業的經營效率。企業價值觀對企業和員工行為的導向和規範作用，不是通過制度、規章等硬性管理手段實現的，而是通過群體氛圍和共同意識引導來實現的。

　　4．企業價值觀能產生凝聚力，激勵員工釋放潛能。企業的活力是企業整體力(合力)作用的結果。企業合力越強，所引發的活力越強。

　　5．企業價值觀是企業判斷是非的唯一標準

　　價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對於價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據。美國管理學家彼得斯和沃特曼在對國際知名的成功企業深入考察後指出：我們研究的所有優秀公司都很清楚它們主張什麼，並認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經營上的成功。迪爾和肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。更重要的是，這樣，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。

　　價值觀作用的最集中的體現便是當企業或者企業個人在企業運營過程中面臨矛盾，處於兩難選擇時應當如何做的時候。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個決定，支持這個決定的便是價值觀。提倡什麼？反對什麼？弘揚什麼？抑制什麼？基本商業倫理和企業精神是什麼？企業信仰必須遵循產業社會的一般道德準則，並且，有效地處理與人類社會以及個人價值準則之間的一系列重要關係；由此來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關者地位或滿足相關者利益。

　　企業價值觀是企業領導者與企業員工判斷失誤的標準，其一經建立，併成為全體員工的共識，就會成為長期遵奉的信念，對企業具有持久的精神支撐力。美國著名的心理學家馬斯洛指出：人的需求是有層次的，不僅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我實現等高層次精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來。當個體的價值觀與企業價值觀一致時，員工就會把為企業工作看作是為自己的理想奮鬥。企業在發展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業如果能使其價值觀為全體員工所接受，並以之為自豪，那麼企業就具有了剋服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業家都認為，一個企業的長久生存，最重要的條件不是企業的資本或管理技能，而是正確的企業價值觀。企業的命運如何最終由價值觀決定。

　　那麼，塑造企業價值觀的途徑是什麼?

　　第一.以企業領導人的言傳身教來樹立統一的價值觀。員工的企業價值觀並非天生，需要企業的灌輸與宣傳，經過不斷地潛移默化後，員工才能逐漸接受並內化為企業價值觀．在這個過程中，需要企業領導人的倡導與宣傳，宣傳工作以深化對價值觀的認識。

　　第二，健全配套機制，企業價值觀滲透到企業日常經營管理過程中的每一環節。

　　第三，塑造企業精神。包括了一個企業所應有的企業傳統，時代意識，基本信念，價值觀，理念。成功的企業都擁有自己的企業精神。

　　但是，在塑造共有價值觀的時候，不能只看到它會帶來好處，同時也要看到可能發生的危險，主要有以下幾種：

　　(1)過時的危險。即當經濟環境發生變化時，原來的共有價值觀仍然牢固地支配著人們的行為，妨礙企業去適應新的環境。可以想象，一個牢固地樹立了“經久耐用”價值觀的服裝公司，就較難適應顧客的“時裝熱新潮”。

　　(2)墨守陳規的危險，即不願意或者很難抓住共有價值觀所強調的事情之外的機會。

　　(3)不一致的危險，即言行不一的危險。如一個總經理，平常很有說服力地宣傳要更好地為顧客服務的價值(觀)，但每當臨近年終時，他卻只過問財務狀況而把顧客晾在一邊。

　　特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價值觀創造出公司員工的實質意義，使他們感受與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數人的心目中，成為一種實實在在的東西。它是整個企業文化系統，乃至整個企業經營運作、調節、控制與實施日常操作的文化內核，是企業生存的基礎，也是企業追求成功的精神動力。

　　人們發現，在不同的價值觀體系下，美國的企業、日本的企業和歐洲的企業的發展戰略表現出了明顯不一致的特征。一些企業在內外部條件相近的情況下，發展上卻採取了完全不同的戰略。例如同為製藥保健品企業，巨人集團採取了多角化和極度擴張的戰略，三株集團採取專業化的戰略，通過大規模的營銷實行市場發展戰略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共用”的理念，採取全方位創新，重點集中的發展戰略。造成他們戰略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業價值觀是不能忽視的重要因素。儘管研究背景不盡相同，但是許多學者的研究成果都反映了價值觀與戰略管理的密切關係，主要有：

　　1．麥肯錫的7s理論

　　1980年waterman，peters和phillips提出了這一理論，後來帕斯卡和阿索斯通過對日、美企業的對比研究，實證了這一理論。這一理論認為，戰略過程中最重要的7個因素可以用7個s開頭的英文單詞表示出來，他們是 strategy(戰略)，structure(結構)，system(系統)，style(作風)，staff(人員)，skills(技能)和 superordinate goals(共同價值觀)。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。只有這些因素形成一個和諧的整體，企業才能夠取得成功。

　　peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進一步明確指出：崇尚服務、質量和創新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價值觀提供了企業的競爭優勢，從而也成為戰略管理需要重點考慮的因素。

　　2．文化五維度理論

　　根據荷蘭學者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個維度來描述和比較。這個五個維度從本質上是價值觀的五個方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個人／集體主義、陽剛／陰柔意識和短期／長遠取向。

　　權力距離是指社會成員對組織中權利的不平等分佈的接受程度。權利距離越大，說明企業的戰略決策比較的專制、獨裁，企業是集權的組織結構，權力距離小則說明人們期望民主、分權的組織結構。

　　集體主義趨向下，人們傾向於接受緊密聯繫的社會組織的約束，願意把組織內外的人加以區分。個人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價值觀。

　　陽剛／陰柔的意識主要反映在對競爭的看法上，陽剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調中庸和睦，關心他人，註重生活質量。

　　對不確定性的逃避態度主要是對待風險的態度，強烈迴避不確定性即厭惡風險的價值觀，一般傾向於建立一個高度正式化、制度化和等級化的組織，規避風險。相反，甘冒風險的價值觀則喜歡靈活和不確定性的結構。

　　短期／長遠取向主要反映了人們對將來與現在利益進行權衡時的傾向。

　　五維度理論提出了影響戰略管理過程的具體價值觀因素。

　　3．普拉哈德的定向思維觀點(dominant logic)

　　普拉哈德認為，企業在長期的經營過程中形成了一個系列的定向思維，成為企業判斷事物價值優劣的依據，它就像一個過濾器，使得企業在分析各種數據信息，制定戰略時把註意力集中於某些部分上，忽略其他的一些內容。定向思維從本質上是一種價值觀的體現。

　　4．戰略管理的文化學派

　　對價值觀對戰略管理的影響的研究集大成者是戰略管理的文化學派，該學派最重要的一個觀點是，戰略管理的過程是一個社會交互作用的過程，它是基於組織成員價值觀、信念和對戰略的理解的共用和統一的基礎上，它道破了價值觀在整個戰略管理過程中的基礎作用和指導作用。

　　戰略管理包括三個階段：企業戰略分析，戰略方案的制定、評價與選擇；戰略實施與控制。價值觀對戰略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。

　　1．戰略分析階段

　　這一階段包括對企業巨集觀政治、經濟、文化環境、企業所處行業、競爭對手以及企業內部資源能力的分析。

　　企業的內外部環境是客觀存在並且按照其固有的規律向前發展的，企業的價值觀通過影響企業對這些客觀存在和發展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰略分析。具體而言，可以有以下的表現：

　　(1)企業是從市場定位出發，機會導向，還是從內部的能力出發，以能力為導向?諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機製造商，是市場定位選擇的結果，intel卻一直堅持在晶元領域發展則是充分重視企業的核心能力。

　　(2)對於不同的外在環境，企業的態度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅?家電進入國際市場，海爾採用先難後易的戰略，他們認為是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業則選擇了經濟落後的第三世界國家作為其海外擴張戰略的主要目標。

　　(3)與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關係還是你死我活的惡性競爭關係(背後是性惡論和性善論的假設)，是以競爭為主還是以合作為主。linux操作系統實行完全的代碼共用，這使全世界的linux軟體開發商能夠共同合作開發linux軟體，改進其性能。微軟的windows系統則拒絕公佈關鍵的代碼，並且採用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟體。

　　2．戰略方案的制定、評價與選擇

　　這一階段包括制定企業的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰略分析的不同結論必然產生不同的戰略方案，同時對戰略方案的價值判斷也會影響最終戰略方案選擇，具體表現在：

　　(1)公司的使命和最終目標是什麼?是追求利潤最大化還是社會效益最大化?是顧客第一還是股東第一?是註重技術還是註重市場?這些問題的回答屬於企業價值觀的範疇。

　　(2)是重視長期利益還是看重短期利益?這是戰略選擇和評價的一個重要問題。國內許多小公司沒有長遠目標，採用各種不法手段進行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優秀的、有優良傳統的公司都把長期利益放在第一位。

　　(3)鼓勵競爭還是鼓勵協作?世界上最大的幾家汽車製造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關係。而intel和amd，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。

　　(4)民主決策還是家長制、一言堂?很多企業在制定企業戰略的時候群策群力，充分調動企業職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業則完全是老闆拍板。

　　 (5)甘於冒險，不斷創新還是穩健發展，老成持重?

　　3．戰略實施與控制

　　戰略實施與控制是戰略管理過程的行動階段，主要包括戰略的發動，分解戰略計劃，戰略在經營活動中的實施、戰略實施情況反饋和控制、評估。戰略實施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業價值觀的現實情況。

　　(1)指揮型：顧名思義，它是老闆驅動的，自上而下推動的，集權制的，符合“經濟人”假設。

　　(2)變革型：這種模式是環境變化驅動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以“經濟人”假設為前提。

　　(3)合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅動，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經濟人”假設和“自我實現人”假設相結合。

　　(4)文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰略的模式，因此是一種全員驅動的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實現人”的假設。

　　隨著後工業時代或者所謂知識經濟時代的來臨，環境的迅速變化，許多優秀的企業逐步從科學管理進入文化管理時代，如何調動全體員工的積極性，通過學習和創新來適應環境，成為戰略管理的首要任務。在這種情況下，在 90年代出現的願景(vision)驅動式管理，開始成為一種新的戰略管理模式，並迅速得到推廣。

　　具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰略意圖(strategy intent)，彼得·聖吉提出的共同願景(shared vision)和柯林斯與波拉斯提出的願景型企業 (visionary company)。這些學者在從IBM、intel、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結中發現，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標、戰略和行動適應變化的環境，是企業不斷自我更新，取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹優秀的企業願景是企業取得成功的關鍵。具體而言：

　　企業的願景包括兩個部分，一個是企業的核心信仰 (core ideology)與未來景象(envisioned future)。前者包括企業的核心價值觀和核心使命，用於規定企業的基本價值觀念和存在原因，是企業長期不變的因素。後者是企業未來10年到30年裡努力實現的巨集大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業去創造，並需要重大變革和進步才能獲得的東西。

　　核心信仰規定了企業的耐久性，是企業最基本持久的信念，具有內在性，獨立於環境變化、競爭要求和管理時尚之外。核心信仰必須被企業的成員共用，是每一個員工所看重的價值，它在企業的形成過程是一個組織的自我實現過程，

　　未來景象的作用是用來激勵變革與進步。它明確而有力，是人們努力的焦點，是團隊精神的催化劑，通過對巨集大遠景目標的富有激情而堅定地描述，來激發員工的熱情和動力。

　　願景驅動的管理模式不僅要建立一個優秀的願景，還需要創造各種有效的機制來保障核心信仰的保持和激發未來景象的變革。這些機制包括更有效的企業文化氛圍，適合企業特點的員工甄選與培訓，企業內部成長的領導人選擇機制以及永不滿足的自我完善、自我超越機制等。

　　可以看出，願景驅動是文化管理思想在戰略管理思想中的一個集中體現，它第一次把價值觀管理，企業文化的塑造和企業戰略管理有效地統一起來，使軟管理和硬管理統一起來，使企業制度同企業的核心信念統一起來，使個人的自我實現和組織的自我實現統一起來，把企業持續的成功和企業價值觀的長期穩定統一起來。可以預言，願景式驅動管理必將成為本世紀企業戰略管理髮展的新趨勢。

　　一個公司的價值觀——它贊同什麼，在公司裡人們相信什麼——這對於它在競爭上的成功是至關重要的。事實上，價值觀驅動著企業的商業前途。一個良好的、有助於公司持續成功公司價值觀的建立是艱難的。價值觀的辭彙比較容易撰寫，但將它管理好，執行好，讓它成為真正意義上驅動人們行為的動力，則需要公司的一把手及其管理團隊做出艱難的努力。

　　偽裝的“價值觀”比價值觀缺失更可怕

　　在企業文化建設熱潮來臨以前，專家們一致都在批判我國企業存在著“價值觀缺失症”，實際上只是企業並沒有以組織的名義旗幟鮮明地提出自己的共同價值觀，或者說企業並沒有明確自身在企業經營管理中所倡導的、遵循的基本信念和原則，但是，其在運行過程中，每一個商業行為，企業內部的每一件事，無不反映了企業的價值觀，只是沒有明確和書面化而已。

　　而隨著企業文化這一概念的大眾化，甚至是企業的清潔工都能“背”出公司的價值觀時，反而是一個危險的信號。

　　安然公司的破產是一個非常典型的案例，美國安然公司（Enron），這個總部設在休斯敦的世界能源巨頭，在全球500強企業之中高居第七，2000 年時的生意規模過千億元，是許多美國人夢寐以求的最佳工作選擇。它曾被認為是新經濟時代傳統產業發展的典範，做著實在的生意，有良好的創新機制。“溝通、尊重、誠信、卓越”是安然的價值觀，但是導致安然破產的一系列事實證明瞭它的“價值觀”實際上是一個偽裝，當這層偽裝被揭破後，安然神話隨之破滅，由此而失業的普通員工是最大的受害者。

　　所謂企業內部人際關係，就是人們在共同的企業實踐活動中結成的相互關係的總稱，是人們在交往中產生的人與人之間心理上的距離，它反映著人們追求滿足的心理狀態。人際關係是以情感為紐帶的，不同的人際關係會引起不同的情感體驗，這些不同的情感體驗又反過來淡化或加深這種人際關係。企業內部人際關係一般分為兩個層次，即正式組織人際關係和非正式組織人際關係。

　　1．價值觀思想認識上的統一是企業內部人際關係的基石

　　只有在價值觀思想認識上產生了統一，企業內部才容易形成協調融洽的人際關係，乾群之間，職工之間團結友愛，互相體貼，親密無間，消除心理上的障礙，減少矛盾糾紛，避過影響團結的暗礁，才能形成無懈可擊的群體。因此，企業內部價值觀思想認識上統一後，才能產生共振共鳴，命運上互為一體，喜樂憂患相共，這無疑是體現企業人際關係協調的一個重要標誌。

　　2．價值觀利益上的互動和協調是企業內部人際關係的核心

　　平等友愛，互助互利，這既是人際交往的原則，又是人際關係協調的標誌。所以，在企業內部，廣大職工不僅要以極大的熱情和主動性，搞好本職工作，而且更重要的是通過價值觀利益上的互動和協調，相互提供幫助，創造條件，相互滿足各自的需要。只有在價值觀利益方面合理地加以協調，才是企業人際關係協調最實際的反映。相反，只講索取，不談奉獻，假公濟私，就難以談上企業良好的人際關係的建立，更不用說去發展和鞏固。

　　3．價值觀信息上的溝通是企業內部健康人際關係形成的關鍵

　　企業內部人際關係應是開放的，即上情下達，下情上知，彼此溝通。職工需求什麼，領導心中有數，儘力滿足，領導希望什麼，職工清楚知曉，盡職盡責，獻智出力，共謀振興企業之大業。不少企業內部人際關係不協調，往往與價值觀信息溝通不夠有關。不正常不健康的企業內部人際關係往往渙散團結，腐蝕心靈，使企業內部正常的人際關係被扭曲變形，庸俗化。因此，價值觀信息上的溝通是健康人際關係形成的關鍵

　　4．價值觀實踐上的一致是企業內部人際關係的保證

　　在企業內部，價值觀實踐上的一致表現為職工服從命令，聽從指揮，步調一致。只有在價值觀實踐上達成一致，才能形成一個團結融洽，充滿溫暖的企業群體，企業內領導與職工關係和諧，工作就能配合默契，生產效率就會倍增。反之，價值觀實踐不一致，各行其是，就會給人們帶來煩惱和痛苦，影響到職工的精神狀態，使職工充沛的精力白白被內耗，生產效率也自然會下降。可見，價值觀實踐上的一致才是企業內部人際關係協調的一個真正標誌。

　　在90年代以前，惠普的企業宗旨是設計、製造、銷售和支持高精密電子產品系統，以收集、計算、分析資料、提供信息、幫助決策、提高個人和企業的效能。 90年代後，第二任總裁J·楊提出，以上企業宗旨在電子時代還可以，但在信息時代需要加以修改。為此，惠普花費了400萬美元求助於咨詢公司，得到了現今企業宗旨：創造信息產品，以便加速人類知識的進步，並且從本質上改變個人和組織的效能，公司把它作為自己發展的“引擎”。1939年，美國斯坦福大學的比爾·惠利特和戴夫·帕卡德決定開創接著的事業，由他們兩人的姓聯合命名的惠普公司初期生產的是產品價格低、性能好的聲波振蕩器。到1942年，員工僅有 60人，1960年銷售額突破6000萬美元，到1997年，銷售額高達428億美元，利潤達31億美元，在《財富》500強中排名第47位。企業由最初生產聲波振蕩器的小公司發展到以電腦印表機為主，電腦設備、電子儀器品種跨國公司。惠普公司在長達半個多世紀的經營中，強大的企業文化系統在促進企業業績增長方面起到關鍵作用。

　　公司創立伊始，公司的創立者們就明確了其經營宗旨：瞄準技術與工程技術市場，生產出高品質的創新性電子儀器。在這一經營宗旨上，惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論，這一價值觀與經營理論同時體現在他們聘用與選拔公司人才中，換言之，他們是按這一價值觀標準來聘用和選拔公司人才的。他們對公司員工大力灌輸企業宗旨和企業理念，使之成為惠普公司的核心價值觀。惠普公司公司的價值觀就是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調集體協作精神。在這一核心價值觀基礎上，公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化。這種被稱為“惠普模式”的企業文化是一種更加註重顧客、股東、公司員工的利益要求，重視領導才能及其他各種惠普激發創造因素的文化系統，在這一文化系統中，惠普模式註重以真誠、公正的態度服務於消費者。在企業內部提倡人人平等與人人尊重。

　　在實際工作中，提倡自我管理、自我控制與成果管理，提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模，堅持寬鬆的、自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作作風。惠普的企業文化及其在此之上所採用的經營方式極大地刺激了公司的發展，有力促進了公司經營業績增長，公司在50-60年代純收入就增加了107倍，僅從1957年—1967年公司股票市場價格就增加了5.6倍。投資回報率高達15%。進入90年代，惠普公司重點發展電腦，時至今日，它已成為全球最大的電腦印表機製造商。

　　隨著公司規模的不斷擴大，公司的企業文化培育出更為豐富的文化內涵。同時，隨著社會經濟的進步、市場環境的變化，惠普公司也在不斷變革著自身的文化體系，90年以來，企業新一代決策者們保留了原有文化體系那些被認為是惠普企業靈魂的核心價值觀，並根據經濟發展現狀，廢止了一些不合時宜的東西，加入新的內涵。約翰·科特認為“改革後形成的新型企業文化，其主流的確是對市場經營的新環境的合理反饋。這種與新的市場環境的適應性顯然是一種充分合理的適應性。因此，它也是一種比原有企業文化更高、更好的適應市場經營環境的企業文化。”

　　在這種“更高更好”的企業文化推動下，惠普在90年代又得到了空前發展。1992年收入達16億美元，1993年達20億美元，1994年達到25億美元，1995年後，收入進一步加快，年收入從31億美元增加到1997年的428億美元。惠發展說明企業文化的強大推動力。公司提倡人人尊重與人人平等，註重業績的肯定，對員工表示出信任和依賴，倡導顧客至上的經營觀，以向顧客提供優質且技術含量高的產品，有效解決顧客的實際困難，極力為公司股東服務，這些準則和價值觀為企業的發展奠定了堅實的基礎。

　　惠普公司的發展歷程與驕人業績從實踐上證明瞭：強有力的企業文化是企業取得成功的新的“金科玉律”。