企業願景

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企業願景（Corporate Vision），也稱公司願景（Company Vision）

　　企業願景又譯企業遠景，簡稱願景（Vision），或譯做遠景、遠見，在90年代盛行一時。

　　企業願景是指企業戰略家對企業前景和發展方向一個高度概括的描述。由企業核心理念（核心價值觀、核心目的）和對未來的展望（未來10～30年的遠大目標和對目標的生動描述）構成。

　　所謂願景，由組織內部的成員所制訂，藉由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家願意全力以赴的未來方向。所謂願景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，透過開發願景、瞄準願景、落實願景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。

　　願景形成後，組織負責人應對內部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發內部士氣，並應落實為組織目標和行動方案，具體推動。

　　一般而言，企業願景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標，作為企業發展的指引方針。在西方的管理論著中，許多傑出的企業大多具有一個特點，就是強調企業願景的重要性，因為唯有借重願景，才能有效的培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度的目標。

　　企業的願景不只專屬於企業負責人所有，企業內部每位成員都應參與構思制訂願景與溝通共識，透過制訂願景的過程，可使得願景更有價值，企業更有競爭力。

　　企業願景是企業戰略發展的重要組成部分。企業願景顧名思義是指：根據企業現有階段經營與管理髮展的需要，對企業未來發展方向的一種期望、一種預測、一種定位。並通過市場的效應，及時有效的整合企業內外信息渠道和資源渠道，以此來規劃和制定企業未來的發展方向、企業的核心價值、企業的原則、企業的精神、企業的信條等抽象的觀念或姿態；和企業的使命、存在意義、經營方針、事業領域、核心競爭力、行為方針、執行力度等細微性的工作。從而讓企業的全體員工及時有效地通曉企業願景賦予的使命和責任，使企業在計劃---實行---評價---反饋的迴圈過程中,不斷地增強自身解決問題的力度和強度。

　　 吉姆·柯林斯（Jim Collins）和傑里·波拉斯(Jerry I．Porras)在《built to last : successful habits of visionary companies》一書中將企業劃分為兩種類型。

　　第一種類型是明確企業願景，併成功地將它扎根於員工之中的企業。這些企業大多是排位世界首位的受尊重的企業。

　　第二種類型是認為只要提高銷售額即萬事大吉，而沒有明確的經營理念或企業願景，或企業願景沒有擴散到企業。這些企業絕不可能居世界首位，只有企業全體員工共同擁有企業願景，則這個企業就有了成長為優良企業的基礎。 　　

　　企業願景可以劃分為三個層次：

　　上層是企業針對社會或世界的；

　　中層是企業的經營領域和目的；

　　下層是員工的行動準則或實務指南。

　　企業願景的本質就是將企業的存在價值提升到極限。傳統觀念認為，企業的存在價值是企業作為實現幸福的人類社會的手段與工具，在促進全社會幸福和尋找新的財富來源的過程中創造出來的。近來在此基礎上對企業的活動增加了與全球自然環境共生（如ISO14000環境管理體系）和對國際社會的責任和貢獻（如國際性的標準SA:8000(Social Accountability 8000 <社會責任8000> 的簡稱）等內容，使企業存在價值這一概念更加完整。在價值觀經歷全球化變革的時代，企業願景及其概念範圍也有必要擴大。

　　在先進企業的經營活動中，很容易發現優秀企業願景的例子。如"重視實際和價值"的GE公司的理念，"強調人類健康信條"的強生公司（Johnson & Johnson,J$J公司）的理念，"尊重革新和創意"的3M公司的理念，"強調持續革新和改善"的Motorola公司理念等等。

　　企業願景的作用是促使組織的所有部門擁向同一目標並給予鼓勵。同時，它也是員工日常工作中的價值判斷基準。為此，在規定企業願景時應明確企業的提供價值和目的。企業的提供價值是企業本質的存在理由和信念。這不同於財務報表上的利潤或"近視(myopia)"的期望值。如沃爾瑪公司(wal-mart公司)的"顧客第一 "P&G公司的"品質第一和正直的企業"等正是體現企業提供價值的代表性例子。

　　企業願景的另一構成要素企業目的是給企業員工指示發展方向，提供激勵的基本框架，如merck公司(美國默克集團)的"幫助同疾病鬥爭的人"，GE公司的"以技術和革新來使生活豐饒"等都是體現企業存在目的的代表例子。

　　從上述世界性的優秀企業的例子中可以看出，並不是在企業創立之初就能規定明確的企業願景的內容及其實行方法，也沒有怎樣才是最好的標準答案。就是說，企業願景不是由其內容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經營活動來規定和強化的。例如許多企業都可以規定"利用尖端技術生產出電子產品來貢獻社會和人類 "作為同樣的企業願景，但關鍵是這種願景有多麼深遠並且是否能一貫堅持下去。

　　 在當今的企業經營活動中必需企業願景的原因：

　　1. 重整企業願景

　　急劇變化的企業環境引起企業的生存危機，企業要想擺脫困境，就迫切需要重整企業願景。特別是在大部分東南亞國家，金融危機不期而遇，在其影響下，不但是企業經營，甚至國家的運轉本身也處在了一種危機狀況之中。如果以危機為藉口，不去明確企業願景，而是在現在狀況下隨波逐流，採取與企業願景相違的行動，那麼即是能獲得高額利潤，最終也無法取得社會認同。即使是在危機之中，企業也應在日常的企業活動之中努力遵守源於經濟理論、社會道德的企業願景，如果企業不從企業願景出發去選擇行動方案，就不可能進行真正的危機管理或對策所以明確的企業願景是企業活動中，解決問題或進行革新活動的必要條件。

　　2. 整合的企業願景

　　要使企業員工都自覺地參與到企業經營活動之中，就需要有整合了企業所有理念的企業願景。和西歐優秀企業相比，東方企業很少有將明確的企業願景或行動指南，準確地教育企業員工並反映到實踐當中的傾向。當然也有重視企業願景的企業，但畢競是少數。這是因為東方企業往往把企業願景當作企業原則、社訓、企業精神、信條等抽象的觀念或姿態，並不明確企業的使命、存在意義、經營方針、事業領域、行動方針等。此外，還一貫重視"人和"、"誠實"等過於含蓄的非規定性的潛意識力量。而西歐的企業極其重視企業願景的具體化、明確化，因為它們要融合不同民族、文化等異質要素，去完成共同的目的。

　　當前，隨著結構重組(restructuring)和再造工程(reengineering)、標桿學習(benchmarking)等西方管理方法的普及，終身雇佣制逐步解體，取而代之，個人經理的自律性受到了重視。若要在自律的基礎上，企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和願景，同時實現自我，就必須明確企業願景。僅僅從經濟代價或交換的角度去理解個人或企業關係是不全面的。當個人能理解和參加到企業願景中時，就能融進企業里，文字化的企業願景不應是抽象的概念或隻言片語，而應包含具體明確的方針。當提出明確的企業願景，並傳播到每個員工，激發起員工的自覺參與意識時，企業就能獲得發展。

　　3. 強化關係性

　　要強化企業的關係性，就必需有企業願景。近來在管理和營銷領域，關係性(relationship)概念受到關註。這是企業在對大量生產、大量銷售體製造成個體的人際關係衰退後進行反思產生的概念，許多學者認為這種概念對於曾堅持生產者觀念的企業是必要的。關係的概念不但適用於企業和顧客的交往，也適用於企業與內部員工之間關係。經營者和員工之間關係不是指簡單的勞動合同，而是指以相互信賴和密切聯繫基礎上的關係。即，非機械的伙伴關係，這種關係需要通過公司內部溝通創造出共同價值的"共同創造"觀念。另外，這種關係的基礎要求由企業成員共用的共同企業願景。有了共用的企業願景，就能迅速正確地溝通，企業成員在同一企業願景、共同的目標下建立關係的話，企業成員就能在相互溝通和活動中創造共用價值(shared value)。

　　4. 知識競爭力

　　當前企業願景受重視的另一個理由是"知識競爭力"作為企業競爭力要素開始受到關註，傳統觀念的企業競爭力是由產品或服務的生產能力、銷售能力、資本的調配和運營能力等與企業利潤直接相關的要素決定的。但隨著近來企業活動領域的巨大變化，應重新討論企業競爭力的來源。企業競爭力由複合要素構成。價格、質量、品牌、技術含量是產品競爭力的重要因素。

　　而近年來，以下兩種有助於提高競爭力要素受到關註。

　　首先是組織知識(organizational knowledge)。

　　其次是應變能力。今天，企業環境劇變，如果不能創造性地、有柔韌性地應對這種變化，企業本身的生存發展就會陷於危境。有人認為組織決定於戰略，若戰略隨環境而相應變化，則組織也應隨環境變化。此時關鍵是以企業願景為據。即企業戰略是達成企業願景的手段。

　　5. 價值創造力(value creation ability)

　　企業提供的商品和服務是具有價值創造可能性的"企業價值創造物"，而非價值本身。所有商品和服務都是在人類生活的某種特定時期、場所和狀況下，與其他信息結合起來創造出獨特的使用價值來感動或滿足人們。作為企業競爭力的新的要素，我們提到組織的知識、應變能力、價值創造力，但必需清楚，這些要素作用的發揮取決於企業願景這種知識資源基礎管理(knowledge resource-based management)體系的確立。

　　企業願景包括兩部分：核心信仰（Core Ideology）、未來前景（Envisioned Future）。

　　核心信仰包括核心價值觀（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 它用以規定企 業的基本價值觀和存在的原因，是企業長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑，核心 信仰必須被組織成員共用，它的形成是企業自我認識的一個過 程。核心價值觀是一個企業最 基本和持久的信仰，是組織內成員的共識

　　未來前景是企業未來10-30年欲實現的巨集大願景目標及對它的鮮活描述。

　一般來講，企業的願景通常包含四個方面的內容：

　使整個人類社會受惠受益。例如，有些企業的願景就表達出企業的存在就是要為社會創造某種價值；

　實現企業的繁榮昌盛。例如，美國航空公司提出要做“全球的領導者”，這就是謀求企業的繁榮昌盛；

　員工能夠敬業樂業；

　使客戶心滿意足。客戶滿意是最基礎的願景，因為客戶是企業成功最重要的因素，如果客戶對企業的願景不能認同，那麼願景也就失去了意義。

　由於企業不僅是企業領導者的企業，也是員工、合作伙伴和社會的企業，隨著企業走向發展和壯大，企業必須經歷企業邁向社會化的過程。

　　企業願景是企業未來的目標、存在的意義，也是企業之根本所在。它回答的是企業為什麼要存在，對社會有何貢獻，它未來的發展是個什麼樣子等根本性的問題。

　　企業願景的設定包括以下兩個方面：

　　第一，企業目的的確認。企業目的就是企業存在的理由，即企業為什麼要存在。一般來說，有什麼樣的企業目的，就有什麼樣的企業理念。正確的企業目的會產生良好的理念識別，並引導企業的成功；錯誤的企業目的會產生不良的理念識別，並最終導致企業的失敗。

　　第二，明確企業使命。企業使命和企業宗旨是同義語，是企業經營理念指導下，企業為其生產經營活動的方向、性質、責任所下的定義，它是企業經營哲學的具體化，集中反映了企業的任務和目標，表達了企業的社會態度和行為準則。

　　現代企業的最高使命是其應該具有的社會責任感。要求企業不僅考慮到自身的利益，而且能夠承擔起自己的社會責任。

　　企業的社會責任包括：

　　第一，企業的社會使命，亦即企業成員對社會做出貢獻及協調各種利益集團之間關係的使命；

　　第二，企業的社會服務，亦即企業應當為社會提供的滿足各種需要的服務；

　　第三，企業的社會產品，亦即企業提供的各種產品，既要為企業自身帶來利益，也要對社會具有價值；

　　第四，企業的社會利益，亦即企業必須把維護和實現社會整體利益作為評價其經營活動成果的有效依據和指標；

　　第五，企業的行為定位，亦即企業在使用各種自然資源和社會資源時，應當優先考慮由於這種使用而可能給社會帶來的影響和後果。

　　概括起來說，企業的社會責任，是企業對各種不同的社會利益集團和群體所承擔的道義上的責任。

　　企業願景的責任方是企業的治理層結構，包括企業所有股東，董事會成員以及企業CEO和其他的高級管理人員需要為企業定義企業的願景，需要承擔在企業內進行宣傳企業的願景，需要檢查企業的運作是否符合企業願景的方向和要求。

　　科林斯和帕裡斯在其著作中將企業劃分為兩種類型：一種是有明確的企業願景，併成功地將它扎根於員工之中的企業，這些大多是排在世界前列的廣受尊敬的企業；另一種類型的企業認為只要增加銷售額便萬事大吉，而沒有明確的企業願景，或企業願景沒有擴散到整個企業，這些企業絕不可能位居世界前列。只有具備全體員工共同擁有的企業願景，這個企業才有了成長為優秀企業的基礎。

　　在當今的企業活動中企業願景的效用主要體現在以下六個方面：

　　1.提升企業的存在價值

　　企業願景的終極目標就是將企業的存在價值提升到極限。企業的存在價值是企業本質的存在理由和信念。這不同於財務報表上的利潤或“近視(Myopia)”的期望值。傳統觀念認為，企業的存在價值在於它是實現人類社會幸福的手段與工具，是在促進全社會幸福和尋找新的財富來源的過程中創造出來的。近來由於企業價值觀經歷全球化和信息時代的變革，企業願景的概念範圍也隨之擴大。在以往那些企業活動的基礎上增加了與全球自然環境共生和對國際社會的責任和貢獻等內容，使企業存在價值這一概念更加完整。在先進企業的經營活動中，我們很容易發現優秀企業願景的例子。如“重視實際和價值”的GE的理念，“強調人類健康信條”的J&J公司的理念，“尊重革新和創意”的3M公司的理念，“強調持續革新和改善”的摩托羅拉公司理念等等。

　　企業願景涵括的意義分為三個不同層次：企業對社會的價值處在願景的最高層，中層是企業的經營領域和目標，下層是員工的行動準則或實務指南。企業對人類社會的貢獻和價值是企業賴以存在的根本理由，也是其奮鬥的方向，它是最高層次的企業願景，具有最高的效力；企業的經營領域和目標是低一層次的概念，指出企業實現價值的途徑和方式；行為準則和實務指南是在這個過程中應該遵循的經濟和道德準則。願景所處的層次越高，具有更大的效力、延續的時間更長。

　　2.協調利害關係者

　　對於一個特定的組織來說，利害關係者通常是指那些與組織有利益關係的個人或者群體。弗里曼_l認為，利害關係者就是指“能夠影響組織任務的完成或者受組織任務的實現影響的群體或者個人”。如果組織忽略了某個或者某些能夠對組織產生影響的群體或者個人，就有可能導致經營失敗。

　　正像利害關係者會受到企業的決策、行動的影響一樣，這些利害關係者也會影響該企業的決策、行動，兩者之間存在著雙向的影響和作用力。實質上，企業與利害關係者之間是一種互動的共生關係。企業在制定企業願景時，必須界定利害關係者的類型，他們的利益訴求以及相應的策略。如何識別各種各樣的利害關係者，並通過企業願景加以反映和協調，是企業高層管理人員的重要任務。如果利害關係者的利益不能在願景中得到尊重和體現，就無法使他們對企業的主張和做法產生認同，企業也無法找到能對他們施加有效影響的方式。比如說，一家化工企業如果只是以贏利為目標而沒有將環保責任融入願景，必將遭到環保組織、當地社區甚至消費者的抵制。

　　3.整合個人願景

　　現代社會的員工特別是知識員工非常註重個人的職業生涯規劃，都有描述自己未來的個人願景。要使企業員工都自覺、積極地投入到企業活動中，就需要有企業願景來整合員工的個人願景。

　　一般而言，與西方的先進企業相比，中國企業很少用明確的企業願景或行動指南指導員工並貫徹到實踐當中。這是因為中國企業往往把企業願景理解為企業宗旨、企業文化、企業精神、信條等抽象的概念或形態，並不明確企業的使命、存在意義、經營方針、事業領域、行動指南，並且過於看重“人和”、“誠實”等過於含蓄的非規定性的潛意識力量。

　　而國外企業極其重視企業願景的具體化、明確化，強調對個人願景的引導和融合。因為它們要融合不同民族、文化等異質要素去完成共同的目標。

　　在現代社會，企業不能僅僅從經濟代價或交換的角度去理解個人和企業的關係。相對於經濟利益，員工往往更加重視自我價值的實現和個人能力的提升。企業在制定願景的時候，應當激發員工的自覺參與意識，理解和尊重員工的個人願景並將他們恰當地融入到企業共同願景當中。通過這種方式產生的企業願景能夠獲得員工的認同和響應，因為他們在充分發揮個人能力去達成企業共同願景的同時能夠實現自我。

　　企業願景還能收到軟約束的效果。眾多的中國企業由於治理制度的缺陷，無法對其經理人形成有效的制約，經理人經常利用制度的缺陷牟取個人私利。但如果企業願景融合了經理人的個人願景，個人利益和企業利益之間就能形成長期意義上的一致性，企業變成了幫助他們實現自我價值的平臺，企業願景就能對經理人員發揮無形的制約作用。

　　4.應對企業危機

　　在動態競爭條件下，環境的關鍵要素複雜多變且具有很大的隨機性。企業的生存時刻面臨極大挑戰，處理不慎就可能演變為致命危機。

　　企業應對危機、擺脫困境迫切需要願景，明確的企業願景是動態競爭條件下企業應對危機的必要條件和準則。一方面，企業不能停留於簡單的刺激——反應模式，光顧著埋頭救火而忘記了抽出時間進行長遠規劃的必要。如果以未來的不可預測性或情況緊急為托詞而不去明確企業願景，只是在危機到來時被動應付，那麼即使能勉強度過難關，最終也會因迷失方向而無所適從。另一方面，已經擁有遠遠的企業在制訂危機處理方案時，必須努力遵循源於經濟理論、社會道德的企業願景。必須從企業願景出發去尋找行動方案，考慮所採取的行動是不是與企業一貫的方針和自身承擔的使命和社會責任相一致。以願景為危機處理的基準才能保證企業的長遠利益和社會認同。

　　企業願景還有可能將危機轉化為機遇。本質上，所謂機遇是指同企業環境建立良好的、建設性的互動關係；而危機常以某種方式出現，迫使企業必須處理好環境的問題，否則就會在財務、公眾形象或者社會地位方面受到損害。但是危機如果處理得當，就可能轉變為企業的機遇。世界上成功的企業在面對危機時，往往為了保證願景的貫徹而不惜犧牲巨大的當前利益，這些負責任的舉動為它們贏得了廣泛的尊重，無形中提升了企業形象，提高了在消費者心目中的地位，這些都為以後的市場開拓提供了便利。

　　5.累積企業的努力

　　企業的現狀是日積月累的努力的最終結果，而企業願景就是有選擇地、高效地累積這些努力的關鍵手段。願景是企業有能力實現的夢想，也是全體員工共同的夢想。願景能描繪出企業將來的形態，引導企業資源投入的方向。企業因為有願景．就可以一直朝相同的方向前進，在追求短期目標的同時，也可以為中、長期的目標的實現奠定基礎。共同願景還能讓每一個人的努力發生累積的效果。

　　企業沒有願景，就會分散力量，也會導致經營上的問題，即使短期內有不錯的業績，也會因為和長期目標不夠一致，各種力量會互相抵消。不管是現在的事業或新事業都是為了達成企業願景，反過來說企業有了願景，才有新事業誕生。在動態競爭中，環境要素複雜多變，擁有願景的企業可以在別人還未看見、尚無感覺的時候，已經開始了對未來的規劃和準備。經過長時間努力，當市場機會出現時，企業已經備妥所有的競爭力，從而占據競爭的主動，贏得先動者優勢。相反，企業如果沒有願景，只是看著別人的做法亦步亦趨，終究要因為累積的時滯而被淘汰。

　　6.增強知識競爭力

　　當前企業願景受重視的另一個理由是組織知識、應變能力等“知識競爭力”作為企業競爭力要素開始受到廣泛關註。這些要素的作用發揮取決於企業願景這種基於知識資源的管理體系的建立。

　　傳統觀念的企業競爭力是由產品或服務的生產能力、銷售能力、資本的調配和運營能力等與企業利潤直接相關的要素決定的。但隨著近來企業活動領域的巨大變化，企業開始重新審視競爭力的來源，組織知識和應變能力受到廣泛關註。而企業願景有助於知識和能力的獲取及其作用的發揮。

　　許多學者把企業組織看作知識主體，而把它的知識創造力看作企業應當追求的競爭力要素。組織知識是企業多年以來周而複始地開發、應用、總結而形成的，是以往採取的眾多戰略步驟的結果，存在一種路徑依賴性。路徑依賴性越高，越不易被對手所模仿，企業的競爭優勢就能更長久。企業如能制定明確的、長期的願景，保持戰略的穩定性和連續性，並保證一切戰略戰術行動均圍繞願景而展開，就能使組織知識擁有長期的戰略積澱和深厚的文化底蘊，提高其路徑依賴性，增強對手模仿的難度。

　　在動態競爭條件下，如果不能創造性地、柔韌地應對環境變化，企業本身的生存發展就會出現問題。一般認為，組織取決於戰略，戰略的張力和柔性決定著組織的靈活程度和應變能力。而企業願景是戰略規劃的最終目的和根本依據，其長期性和預見性提供了規避風險的線索。科學明確的願景決定企業戰略的選擇範圍，在保證戰略方向正確性的同時留有迴旋的餘地，提升企業的應變能力。

　日本松下電器的創始人松下幸之助曾經講到，中層經理一旦進入松下，就會被告知松下未來 20 年的願景是什麼。首先告訴他松下是一個有願景的企業；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據整個企業未來的發展，制定自己的生涯規劃，使個人生涯規劃立足於企業的發展願景。

　如果一個企業有願景，員工就會追隨它，而且員工也不會迷失方向。

　“選擇了一個企業，就是選擇一種生活”，如果企業領導者可以樹立長遠的經營目標，就會贏得員工、伙伴和社會的認可。

　將企業願景與社會責任結合，形成企業獨有的品牌主張，能為品牌帶來知名度，引起消費者的註意。一項調查表明， 83% 的消費者自己傾向購買符合環保標準的產品。當不同產品的價格和品質相同，很多的消費者表示，他們會選擇購買有社會責任感的企業的產品。

　如何將企業願景與社會責任相結合呢？我們來看一些例子：

　日本最大的玩具公司萬代玩具公司的願景是：“我們公司存在的目的就是要實現全世界小孩的夢想”；

　海爾的企業願景是：“創中國的世界名牌，為民族爭光”；

　蒙牛乳業倡導：“市民健康一杯奶，農民致富一家人”。

　蒙牛牛根生常講，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，農民，股民。

　市民飲奶。農民供奶。股民投資奶。而其中的農民，是蒙牛“三民情結”中最敏感的一環。蒙牛以化解三農問題為己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛給自己的使命是：“百年蒙牛，強乳興農”，“願每一個中國人身心健康”。

　時至今日，蒙牛已與產品市場的億萬公民、資本市場的千萬股民、原料市場的兩百萬奶農，以及數十萬生產銷售大軍，結成了命運共同體。　 　　 　　被譽為“西部大開發以來中國最大的造飯碗企業”。

　　蒙牛成立以來，帶動了周邊奶農新增奶牛 80 萬頭，成為農民致富的帶頭人。

　這種企業願景使命的確立，對蒙牛創造 5 年增長 200 倍的奇跡，起了關鍵的作用。

　一個企業，當把企業願景與社會責任結合到一起的時候，要讓企業的社會責任感及善行讓大眾知道。要達成這個目標，企業必須遵從幾個品牌策略的基本原則：

　第一，要確立焦點：比如，蒙牛把自己的焦點主要放在乳業興農方面，海爾把焦點放在創中國的世界名牌方面；焦點不僅能帶來高曝光率，也能帶來影響力。

　第二，要能持久一貫。長期維持焦點能為企業帶來驚人的累積效果。拿蒙牛來說，多??所帶來的效果，遠遠超過偶一為之的善行。

　第三，要能將主張和品牌結合：一個結合品牌和主張的方式，就是選擇一個和本業相關的議題領域。例如：海爾的創造中國的世界名牌，就是個典型的例子。

　第四，取個響亮的名字：在宣揚主張時取個響亮的名字，往往能取得極佳的效果。麥當勞為疾病兒童建立了一個溫暖的治療之家，就取名為“麥當勞之家”。響亮的名稱能讓主張更清楚，讓影響更具威力。

　　目前，越來越多的企業都意識到和重視文化理念在企業發展、經營管理、企業文化建設中不可缺少的導向、激勵等積極作用，企業文化理念里最高層次的文化理念主要是企業願景（或企業宗旨）和企業使命，但是，筆者在為一些企業提供企業文化咨詢和培訓中發現，目前普遍存在著企業願景和企業使命等文化理念因為企業願景和企業使命的概念模糊，而存在矛盾、通用、混用等現象：

　　一、有很多企業在設計和展示本企業的企業願景（或企業宗旨）和企業使命的時候，經常因為對概念的理解和定義、認同不一致，而出現在甲企業里的企業使命，在乙企業里是類似為企業願景或企業宗旨；在運用企業願景和企業宗旨方面，有的用企業願景，有的用企業宗旨，其實，這兩詞的內涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一詞是我們習慣、用了很多年的常用詞或舊詞，“願景”只是最近幾年時興的“新”詞。

　　二、在某一個企業里，企業使命和企業願景（或企業宗旨）都有表述，但是因為設計企業願景（或企業宗旨）和企業使命的設計人員或企業員工對企業願景（或企業宗旨）和企業使命的理解不清晰，尤其是對企業願景（或企業宗旨）和企業使命各自定義範圍或要回答的問題所存在的差異不能清晰地理解，有很多的企業在企業願景和企業使命等方面有較多重合，員工本來可以簡單、具體地理解和記憶的企業願景或企業使命，變得有些模糊，導致員工對企業的文化理念產生厭煩、抵觸情緒。

　　因此，為了真正挖掘、提煉、運用、發揮好企業願景和企業使命的文化理念作用，有必要具體分析、理解企業願景和企業使命的異同點及其之間的關係。

　　三、企業願景（宗旨）和企業使命都是對一個企業未來的發展方向和目標的構想和設想，都是對未來的展望、憧憬，也正是因為兩者都是對未來展望的共同點，人們很容易理解為一個意思或一個概念，因此在很多不同的企業之間或在一個企業內部經常出現企業願景和企業使命等互相通用或混用的現象。筆者認為：當企業在設計和展示企業文化理念時，如果一個企業的員工大多數都不能較準確地、清晰地理解兩者的概念和內涵的區別，最好是選用一個有關企業未來發展情形的文化理念，或者企業使命，或者企業願景（企業宗旨）。如：本人在為安徽和威集團設計企業文化理念時，為了避免和威集團的員工在企業願景（或企業宗旨）和企業使命的理解上會出現矛盾或記憶難度的現象，我們採取的方法是：只用企業使命一個概念來設計或說明和威集團未來的發展方向、目標、目的、使命，在企業使命裡面在具體再分解到 “社會使命”、“產品使命”、“經濟使命”等三個方面，這樣一來，員工理解有關企業未來的文化理念就很清晰了。

　　和威集團企業使命

　　（1）社會使命：

　　帶動產業，致富一方；推進行業，貢獻社會。

　　（2）產品使命：

　　協助客戶形成並保持競爭優勢，促進人們改善生活質量。

　　（3）經濟使命：

　　保持贏利能力增長，實現企業上市並使股票增值，讓每個員工都實現成功、致富並享受快樂。

　　四、如果一個企業必須要分開表述企業願景（或企業宗旨）和企業使命才能足以清楚地說明、設計企業未來的發展方向和目標、並對員工產生激勵、導向作用，那就首先要在企業願景（企業宗旨）和企業使命的概念及其區別上達成統一的理解和認同，尤其是要統一認清企業願景（企業宗旨）和企業使命的差別在哪裡。

　　企業願景（或企業宗旨）是指企業長期的發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司的在未來社會範圍里是什麼樣子，其“樣子”的描述主要是從企業對社會（也包括具體的經濟領域）的影響力、貢獻力、在市場或行業中的排位（如世界500強）、與企業關聯群體（客戶、股東、員工、環境）之間的經濟關係來表述。企業願景主要考慮的是對企業有投入和產出等經濟利益關係的群體產生激勵、導向、投入作用，讓直接對企業有資金投資的群體（股東）、有員工智慧和生命投入的群體、有環境資源投入的機構等產生長期的期望和現實的行動，讓這些群體、主體通過企業使命的履行和實現感受到實現社會價值的同時，自己的利益的發展得到保證和實現。

　　企業使命是在界定了企業願景概念的基礎上，這時就要把企業使命具體地定義到回答企業在全社會裡經濟領域經營活動的這個範圍或層次，也就是說，企業使命只具體表述企業在社會中的經濟身份或角色，在社會領域里，該企業是分工做什麼的，在哪些經濟領域里為社會做貢獻。企業使命主要考慮的是對目標領域、特定客戶或社會人在某確定方面的供需關係的經濟行為及行為效果。

　　從企業願景（或企業宗旨）和企業使命等理論概念的關係來講，企業使命是企業願景的一個方面，換句話說企業願景（或企業宗旨）包括企業使命，企業使命是企業願景中具體說明企業經濟活動和行為的理念，如果要分開來表述企業願景和企業使命，企業願景里就應不再表達企業經濟行為的領域和目標，以免重覆或矛盾。

　　下麵是一些公司的願景的例子：

　　(1)索尼公司的願景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會。

　　(2)通用電氣願景：以科技及創新改善生活品質，在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡。

　　(3)微軟公司的願景：電腦進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟體。(4)福特公司的願景：汽車要進入家庭。

　　(5)中國移動通信。

　　企業使命——創無限通信世界，做信息社會棟梁；

　　企業經營宗旨——遭求客戶滿意服務。

　　(6)波士頓咨詢公司的企業使命：協助客戶創造並保持競爭優勢，以提高客戶的業績。

　　你的公司肯定有自己的短期和長期目標，但是問題的關鍵是，你的員工是否真的認同公司的目標呢?成功公司的員工從上到下對公司發展目標會形成一種共同的認識，因而形成了對公司文化的認同感，保證了企業能夠長期發展。^[1]

　　企業願景與企業使命的案例：

　　（一）企業願景和企業使命互通的：

　　1、麥當勞的願景：控制全球食品服務業

　　2、柯達的願景：只要是圖片都是我們的業務

　　3、索尼公司的願景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會Dream In Sony

　　4、通用電器使命：

　　** 以科技及創新改善生活品質

　　** 在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取互相依賴的平衡；

　　5、微軟公司願景（使命）：電腦進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟體；

　　6、福特公司願景（使命）：汽車要進入家庭；

　　7、中國移動通信：

　　企業使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁，

　　企業經營宗旨：追求客戶滿意服務

　　8、上海家化公司：奉獻優質產品，幫助人們實現清潔，美麗，優雅的生活。

　　9、波士頓咨詢公司的企業使命：協助客戶創造並保持競爭優勢，以提高客戶的業績

　　（二）混用、重合的案例：

　　1、TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業；企業使命：創新科技、共用生活；

　　企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益；

　　2、華僑城集團

　　* 企業願景：華僑城集團是企業家創新的舞臺，是明星企業的孵化器，是創業者夢想成真的家園，是具有高成長性和鮮明文化個性的國際化企業。

　　* 企業使命：華僑城集團致力於人們生活質量的改善、提升和創新，以及高品位生活氛圍的營造，致力於將自身的發展融入中國現代化事業推進的歷史過程中。

　　* 企業宗旨：

　　** 致力於顧客利益的最大化；

　　** 致力於所有者權益的充分實現；

　　** 致力於與員工共同成長；

　　** 致力於為社會作出貢獻。

　　3、金地

• 企業願景：以品質提升價值，做中國最受信賴的地產企業

　　以卓越的品質提升產品價值、員工價值和企業價值，從而贏得社會的信賴，既是我們堅守的信條，也是我們事業的目標。卓越的品質，不僅僅是地產作品的優異質量，還包括到位的服務、高尚的生活品位。

　　我們為員工提供實現自我價值的舞臺，對客戶信守承諾，為股東提供穩定持續的投資回報，對社會盡職盡責。

• 企業使命：創造生活新空間

　　我們通過提供高品質、高附加值的地產作品、高質量的服務，為顧客創造新的生活空間；我們通過與員工的共同發展，為員工創造新的成長空間；我們通過理性的經營、持續的增長，為股東創造新的贏利空間；我們通過貢獻物質財富和精神財富，為社會創造新的城市空間。

　　（三）個性化的文化理念：

　　海爾的核心價值觀：創新；

　　海爾精神：敬業報國、追求卓越；

　　海爾作風：迅速反應、馬上行動；

　　海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰；

　　海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；

　　海爾質量理念：優秀的產品是優秀的人乾出來的；

　　海爾的營銷理念：先賣信譽、後賣產品；

　　海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；

　　市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；

　　海爾售後服務理念：用戶永遠是對的；

　　海爾出口理念：先難後易；

　　海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；

　　海爾技改理念：先有市場、再建工廠；

　　海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活；

　　海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準；

　　海爾的資源理念：不在於擁有多少資源，而在於利用多少資源；