企業資源
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企業資源(Enterprise Resource)
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在不同的社會經濟階段，對企業資源的理解不盡相同。現代一些學者認為，企業資源是指企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實現企業經營目標的各種生產要素的集合。我們應從更加廣泛的角度來理解企業資源——凡是能轉化為支持、幫助和優勢的一切物質和非物質都是企業資源。
企業資源的界定可以分為廣義和狹義兩類：狹義的界定是把資源和能力分開；而廣義的界定則把能力也納入到資源的範疇，這裡的能力是指資源組合的能力，包括管理、創新、風險承擔以及應用分析等方面。基於狹義的範疇，把資源定義為：企業資源是指企業可以全部或者部分利用的、能為顧客創造價值的一切要素的集合。需要註意的是，企業資源除了企業所擁有的各種資源要素，還包括那些不歸企業所有，卻可以被企業利用的“合作”組織的資源和公共資源，我們稱之為邊緣性資源。企業對它們不擁有產權，但可以通過契約、付費或者公共關係活動獲得對它們的暫時的或者部分的使用權。企業所能夠利用的這類資源的多少，取決於企業的需要和能力。[1]
所謂“合作”組織的資源可能包括租賃資源、虛擬企業的資源、戰略聯盟組織的資源、客戶資源等，它們可以被企業部分或在一個時間段內應用。所謂公共資源是指政府部門、新聞媒體、產業政策等，它們可以被企業利用，也可能被其他組織所應用。[1]
企業資源特征[1]
在分析企業資源的過程中，必須註意企業資源的基本特征。
(1)企業資源的內涵是不斷擴大的。隨著經濟的發展，越來越多的新要素被納入資源的範疇，例如信息資源正在變得越來越重要。
(2)企業資源是動態的、系統的。隨著企業的運營，資源的數量和質量處於不斷變化的動態過程中。而且企業所擁有或控制的各種資源是一個有機的整體，各種資源相互聯繫、相互影響，共同支撐著企業的運營。因此，企業必須打破孤立的、僵化的資源觀念，以動態的、系統的觀念分析和開發利用資源，實現資源的動態優化。
(3)企業資源邊界日益模糊。隨著信息技術的發展和競爭的加劇，虛擬組織、戰略聯盟、網路化組織等方式大量出現，導致了企業間日益複雜的網路結構和制度安排。這使得企業與環境之間的邊界趨於模糊，企業資源也日益呈現這種態勢，邊緣性資源正在變得越來越重要。
企業的資源可以分為外部資源和內部資源。企業的內部資源可分為：人力資源、財物力資源、信息資源、技術資源、管理資源、可控市場資源、內部環境資源；而企業的外部資源可分為：行業資源、產業資源、市場資源、外部環境資源。
主要是指財務資源和實物資源，它們是企業經營管理活動的基礎，一般都可以通過目前的會計方式來計算其價值。
是企業物質要素和非物質要素的貨幣體現，具體表現為已經發生的能用會計方式記錄在賬的、能以貨幣計量的各種經濟資源，包括資金、債權和其他權利。既包括靜態規模的大小，也包括動態周轉狀況，在一定程度上還包括企業獲取和駕馭這些資源要素的能力和水平。反映企業財務資源狀況的工具就是企業的一系列財務報表。在企業財務資源系統中，最主要的資源是資金。財力資源是企業業務能力的經濟基礎，也是其他資源形成和發展的基礎條件。
主要是指在使用過程中具有物質形態的固定資產，包括工廠車間、機器設備、工具器具、生產資料、土地、房屋等各種企業財產。由於大多數固定資產的單位價值較大，使用年限較長、物質形態較強、流動能力較差，其價值大多顯示出邊際收益遞減規律的一般特性(當然也有一些固定資產即使在折舊完畢之後仍然具有使用價值和價值，甚至會增值，如繁華地段的商業店鋪等)。在傳統工業中，固定資產是企業資源系統的重要組成部分，它是衡量一個企業實力大小的重要標誌。
主要包括時空資源、信息資源、技術資源、品牌資源、文化資源和管理資源等。相對於有形資源來說，無形資源似乎沒有明顯的物質載體而看似無形，但它們卻成為支撐企業發展的基礎，能夠為企業帶來無可比擬的優勢。
是指企業在市場上可以利用的，作為公共資源的經濟時間和經濟空間。時間資源(經濟時間)是指人類勞動直接或間接開發和利用的自然時間或日曆時間。空間資源(經濟空間)是指人類勞動直接改造和利用的、承接現實經濟要素運行的自然空間。“時間就是金錢”、“天時不如地利”等格言，分別說明瞭時間資源和空間資源的重要性。
廣義的技術資源包括形成產品的直接技術和間接技術以及生產工藝技術、設備維修技術、財務管理技術、生產經營的管理技能。此外，技術資源還應包括市場活動的技能、信息收集和分析技術、市場營銷方法，策劃技能以及談判推銷技能等市場發展的技術。技術資源是決定企業業務成果的重要因素，其效力發揮依托於一定水平的財力和物力資源。
信息資源是指客觀世界和主觀世界的一切事物的運動狀態和變化方式及其內在含義和效用價值。企業的信息資源由企業內部和外部各種與企業經營有關的情報資料構成。信息資源在企業的資源結構中起著支持和參照作用，具有普遍性、共用性、增值性、可處理性和多效用性等特征，“知己知彼，百戰不殆”就是運用信息資源使整體資源增值的最好詮釋。
就是由一系列表明企業或企業產品身份的無形因素所組成的資源。品牌資源又可細分為產品品牌、服務品牌和企業品牌三類。品牌資源尤其是成為馳名商標的品牌(又稱名牌)對企業經營成敗至關重要，名牌對企業維繫顧客忠誠、開拓新市場、推廣新的產品等方面具有無可比擬的優勢。
是由企業形象、企業聲譽、企業凝聚力、組織士氣、管理風格等一系列具有文化特征的無形因素構成的一項重要資源。與有形資源比較，其缺乏直接的數量化特征，沒有一個客觀數據基礎，是由一系列社會形象或文化形象的形式存在於評價者心中，與其載體密不可分，文化資源的形成與發展是其他資源效力發揮的累積結果，可以遷移到被兼併或被控股的公司和新成立的企業中，企業形象、品牌信譽等還可以從原來產品轉移到新產品中。
管理是對企業資源進行有效整合以達到企業既定目標與責任的動態創造性活動，它是企業眾多資源效力發揮的整合劑，其本身也是企業一項非常重要的資源要素。直接影響乃至決定著企業資源整體效力發揮的水平。管理資源應包括企業管理制度、組織機構、企業管理策略。
是指存在於企業組織系統內部和可利用的外部人員的總和，包括這些人的體力、智力、人際關係、心理特征以及其知識經驗的總匯。一方面，人力資源表現為一定的物質存在——人員的數量，同時更重要的是表現為這些員工內在的體力、智力、人際關係、知識經驗和心理特征等無形物質。所以，人力資源是有形與無形的統一資源。它是企業資源結構中最重要的關鍵資源，是企業技術資源和信息資源的載體，是其他資源的操作者，決定著所有資源效力的發揮水平。
是指那些不為企業擁有或控制的，但是在市場中存在，而且因為是企業強大的競爭實力、獨特的經營策略技巧和廣泛的關係網路而可以為自己所用的資源。在現代經濟中，凡是具有經濟效益和功能的市場交易都有價值，一般來說，市場資源主要有下列幾種：
是指企業因為與顧客、政府、社區、金融機構等個人或組織之間良好的關係而獲得了可以利用的存在於企業外部的資源，這其中特別應該受到重視的是客戶關係資源。企業與客戶長期良好的合作而建立起顧客忠誠，這樣客戶就成為企業經營中獲取強大競爭優勢的一項重要資源。
- 杠桿資源
指雖然不屬於企業所有，但是企業可以通過OEM生產、特許經營、加盟連鎖、虛擬經營等方式為我所用的資源。OEM生產、特許經營、加盟連鎖等方式往往可以以較少的投入撬動較多資源為自己的經營服務，這種資源的利用方式與物理學上的杠桿原理非常相似。
主要指社會中可供自己利用的，能為企業自身帶來優勢或經營幫助的事件或人物，特別是現實社會中的名人、名物和各種有影響的事件。現實經營中，許多企業不惜重金聘請各種名人為自己題字或者做宣傳活動，就是利用社會資源的典型例子。
- 歷史文化資源
是指各種歷史名人、歷史故事和文化傳說等廣泛存在於社會之中的文化資源。這其中的關鍵是要先人一步發掘和加以運用。有時候，歷史文化資源就是由企業自身所杜撰出來的一些具有一定正面影響的神話文學故事等。
- 其他市場資源
是除了以上所涉及的可以為企業利用，並形成一定競爭優勢或者為企業帶來支持、幫助和利益的各種物質或精神形態的東西。所謂機會無所不在，關鍵是要看經營者眼界的寬廣和策略的高低了。企業經營也是一樣，只要善於開動腦筋，那麼許多看上去原本毫無價值的東西也可以為我所用，比如垃圾，在廢品收購公司也可以變廢為寶。
企業資源的獲取[2]
企業獲取競爭優勢的前提是擁有異質性和非流動性的資源，因此，企業要想成功，面臨的首要任務是如何獲取這些資源，並充分利用仿製者的認知限制、時間劣勢和經濟劣勢等這些難以複製的獨立性機制障礙及早獲取租金，以及持續不斷地獲取新的資源，推動企業向更高、更深層次發展。根據資源的來源和採取的方式不同，可以將企業獲取資源的方式歸納為以下三種類型：內部培育、合作滲透和外部併購。下麵從資源的角度解剖一下這三種類型的特點和主要表現形式。
- (一)內部培育
內部培育是指企業所需要的資源是通過自身長期不斷地摸索、學習、創造等方式積累而獲得的，幾乎所有企業的發展都經歷了這一方式。需要內部培育的資源主要包括幾乎所有的形象資源和部分規則資源，其中以企業商譽和企業文化最為典型。在長期的探索過程中，資源及其使用、整合過程都深深地打下了企業的烙印，因而這種資源是企業最熟悉、最穩定、最具有獨特性和不可複製的資源，同時也是企業最寶貴的資源。即使有些資源可以被他人部分仿製，但由於沒有相應的具有本企業特征的黏滯資源或周邊資源與之匹配，因而也就不能產生協同效應，也就不會給仿製方帶來這方面的競爭優勢。
- (二)合作滲透
合作滲透是通過與外界建立正式或非正式的合作關係來獲得資源，包括非正式的網路和正式的戰略聯盟。網路是以專業化聯合的資產、共用的資源控制和共同集體目的為基本特性的組織管理方式，是介於“市場”和“層級組織”的一種中間性治理結構，包括基於高度信任、投資於高專用性資產的信任增強性網路和基於低信任、投資於低專用性資產的生產網路。信任和使用效率分別是這兩種網路中的關鍵因素。網路的優越性主要體現在以下方面：
(1)它在合作伙伴的核心能力之間架起了橋梁，使合作伙伴有可能獲得對方的核心資源和知識，從而顯著增強組織學習的效果。網路可以促進創新，這已經成為共識。機遇條件、獨占性條件、積累程度和知識基礎是主要影響因素。
(2)網路可以節約資源、降低成本，包括外部規模經濟和交易成本的節約。戰略聯盟是兩(多)個企業(或特定事業和職能部門)為實現資源共用、風險分擔等目的，而通過各種契約結成的優勢互補、要素流動的鬆散型合作組織。優勢互補是戰略聯盟的最大特征。從價值鏈的角度看，網路是雙方共用各自價值鏈上的某些環節，以集中優勢的經營資源和能力，剋服彼此的薄弱環節，無形中擴大了單個企業的邊界。這樣，企業對資源的使用界限也擴大了，一方面可以通過學習將對方的部分資源“轉移”到自己的企業中，以提高本企業現有資源的使用效率，降低轉置成本和企業進出壁壘；另一方面，依據專業化分工思想、出於優勢互補目的而組建戰略聯盟，從某種程度上也會提高社會資源的整體利用效率。
- (三)外部購併
外部購併(收購和兼併，含一般意義上的市場購買)是採取直接的、一次性的，甚至帶有“侵略性”的方式來獲得企業所需要的資源。這是企業獲取資源和能力的一種最直接、最迅速的方式，尤其是在這個以“10倍速”前進的信息社會裡，速度競爭已成為企業戰略管理的焦點，單純依靠步步為營、穩扎穩打的戰略，已經不能適應時代的發展。因此，企業尤其是高科技企業都競相採用購併擴張的方式，力求以最快的速度增長，最快地獲取發展所需要的各種資源和能力。購併可以有效地降低進入新行業的結構壁壘，獲得靠內部培育很難或需要很長時間才能獲得的資源，可以提高企業現有資源或獲得新的資源的利用效率。購併可以產生協同效應，包括財務協同效應、經營協同效應和文化協同效應。財務協同效應包括降低資金成本、實現合理避稅和促使股價上升等；經營協同效應主要體現在效率的變化上，使雙方在產品、技術開發、生產、組織結構、供應鏈關係和戰略能力等方面產生共振；文化協同效應是雙方在核心價值觀上的互相激蕩並最終達成共識。這是購併戰略成功的最高境界，是一種深層次上資源的融合。只有文化上的協同效應才能將經營協同效應和財務協同效應發揮得淋漓盡致，並能夠長期保持下去。
