行業資源

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什麼是行業資源[1]

  行業資源是指包括行業主管政府和行業中的服務組織(行業協會或商會等)在內的,以行業企業為核心的各種社會組織所擁有的和具備的各種物質資源人力資源

影響行業資源的因素分析[2]

  行業資源指企業組織所處的經營領域的資源。行業資源主要包括5種要素,這5種要素共同作用,決定了行業競爭的性質和程度,它們是形成企業在某一競爭領域內競爭戰略的基礎(見圖)。作為經營管理者,應充分瞭解這5種要素是怎樣影響競爭資源的,並由此明確在該行業中,企業應當處於什麼樣的戰略地位。

  Image:行业资源因素.jpg

  1.買方對行業內企業的影響

  買方對行業的影響主要取決於買方與行業的討價還價能力。主要包括如下因素:

  (1)行業內企業產品的差別程度。如果行業內企業的產品是差別化的,那麼行業內企業在與買方的交易中就占有優勢;反之,如果行業內企業的產品是標準化的或差別很小,那麼買方在交易中就占有優勢,而且會使行業內企業的產品價格下降。

  (2)買方對價格的敏感程度。如果客戶對價格很敏感,那麼客戶就會對行業形成較大的成本壓力。在以下幾種情況下,客戶可能會對價格很敏感。一是涉及的原材料對客戶產品成本的比例很大;二是涉及的原材料對客戶產品的整體質量無關緊要;三是客戶的邊際利潤已經很低。

  (3)買方擁有行業內企業成本結果信息的程度。客戶擁有供應商成本信息越準確,客戶的討價還價能力越強。一些大的客戶強烈要求獲得供應商的成本數據。在供應商的生產成本下降後,客戶也要求同比例地降低價格。

  (4)買方行業與供應商行業的集中程度。如果買方行業的集中程度大,供應商只能將產品賣給很少幾個客戶,此外別無市場,那麼買方就擁有較大的談判優勢;反之,如果供應商的行業很集中,買方除了可以在少數幾家供應商中買到這種產品外別無選擇,那麼供應商就會比較主動。

  (5)買方採購量的大小。

  (6)買方的轉換成本。如果買方因為轉向購買替代晶而使產生的轉換成本很小,買方對行業內企業的壓力就比較大,反之,買方就比較容易被行業內企業“套牢”。

  (7)購買者後向一體化的可能性。後向一體化即購買者也開始從事原材料的製造和銷售,也就是說,進入供應商的經營領域。啤酒和軟飲料生產廠商通過聲明要採取後向一體化戰略——從事“易拉罐”的生產,就會從“易拉罐”生產廠商那裡取得一系列優惠條件。

  2.供應方對行業內企業的影響

  供應方對行業的影響也很大。例如,他們可以通過提價來轉嫁他們不斷上升的成本,或降低所提供的商品服務質量降低成本。但要使得這樣的變動長期有效,供應商應該比他們的顧客更具有討價還價能力

  供應方對行業的影響因素及其影響作用的機理與上面提到的“買方對行業內企業的影響”的內容基本相同。

  3.替代品威脅

  替代品給行業產品的價格規定了一個上限。因為當一種產品的相對價格高於替代品的相對價格時,人們就轉向購買替代晶。例如,零售商店不僅同其他零售商店競爭,而且還同郵購商店競爭。因此,管理者必須密切關註那些質量有所改進的或價格有所下降的替代品。放鬆管制和科技進步為一大批替代晶從傳統產品那裡搶奪市場份額提供了可乘之機。例如,金融業的放鬆管制使得很多原來只能由銀行從事的業務變成了可以由很多非銀行機構經營。同樣,激光照排技術的發展產生了傳統鉛印版本書籍的替代晶。現在,圖書已經沒有鉛印版本了。

  4.新加入者的威脅

  來自行業外的第四種影響力量,也是最敏感的影響力量是潛在的入侵者。一般而言,當行業具有較高的投資回報的時候,就會吸引很多潛在的加入者。新加入者的競爭將導致整個行業內平均利潤的下降,除非行業市場正處在迅速擴張時期。

  潛在加入者是否會真的採取行動加人到行業中來,取決於加入者對行業屏障的認識,包括進入屏障和退出屏障。進人屏障就是企業為進入某一個新行業所要剋服的困難(或堆擔的風險);退出屏障就是企業要退出某一個行業所要承擔的損失。

  行業內企業借捷足先登之利可以對入侵者形成一定的進人屏障,但究竟能否阻止其進人.還要取決於進入與退出屏障的高低。進入屏障主要包括:

  (1)行業內企業的規模經濟性。規模經濟性指的是由於大規模生產經營而形成的成本優勢。通常情況下,老企業比新加入企業的規模大,這將給那些產量低、成本高的新加人者進入該行業造成很大的障礙。

  (2)學習效應學習效應,亦稱學習或經驗曲線效應,指的是由於做某件事(某項活動)的次數增加,人們可以從中掌握更有效率的做事方法?從而降低成本。成本的下降主要是由於員工對工作的改進、生產佈局的合理化、專門設備和工藝的開發、經營管理控制等。學習效應對那些以知識為基礎的企業更為重要。從某種意義上講,對學習或經驗加以管理較之對其他的管理更為重要。

  需要註意的是,規模經濟性與學習效應常常同時發生,但從管理角度看,兩者具有本質的區別,不能混為一談,規模經濟性指的是某一時刻的產量對成本的影響狀態;而學習效應指的是產量的積累量對成本的影響狀態。

  (3)行業內企業已經建立起的一些與規模無關的其他優勢。這些優勢與企業的規模大小沒有關係,包括:行業內企業擁有專有或專利技術,已占據最佳的地理位置,已控制了最佳或主要的原材料來源,已形成了較為豐富的學習效應。

  (4)產品差異。如果顧客已經對行業產品形成了獨特的認識、信念或偏好,已經成為行業內企業的“忠誠顧客”,那麼新加入者要想占領市場,就必須剋服消費者對這種老品牌的忠誠。

  (5)需求如果進入一個行業的初始投資額(固定成本流動資金等)較高,那麼能支付這筆投資的新加入者的數量就會很少。例如,對將要進入石油化工行業的新企業而言,籌集投資所需資金是一個很大的進人障礙。

  (6)顧客的轉換成本。這裡的轉換成本是指顧客從一個銷售商轉到另一個銷售商時所發生的成本(包括機會成本會計成本和感情成本)。有些時候,轉換成本會給新加入者吸引顧客造成很大的困難。

  (7)進入分銷渠道的難易程度。好的分銷渠道已被行業內企業瓜分完畢。新進入者面臨擠入已有分銷渠道或建立新的分銷渠道的壓力。

  (8)預期的市場增長率隨著增長機會的不斷縮減,進人一個新市場的誘惑力也不斷減弱。處於快速增長市場中的企業,對新加入者的抵制不強烈,因為市場提供了足夠多的機會。但在一個增長緩慢的市場中,老企業就要拼命抵制新加入者,因為新加入者會掠奪老企業的市場份額

  (9)行業內企業已受到政府政策的保護。例如資源開發行業、金融行業、航空行業等。

  (10)預想的報複。即使新加人者可以剋服上述障礙,也不能迅速做出是否進人行業的決策。因為新加入者還必須考慮到行業內企業對它的入侵會有怎樣的反應。威懾也是一種入侵屏障。

  (11)退出戰略最後,新加入者還要考慮退出屏障,包括經濟上的、戰略上的和感情上的退出屏障。

  雖然這是一張普遍的分析新加人者的因素清單,但在不同的行業,阻礙新加入者的因素也不同,應當具體問題具體分析。

  5.行業內企業的競爭

  行業內的企業並不都是競爭對手,通常的情況是既有競爭又有合作。理解這一點非常重要。廣告戰、價格戰、服務戰等競爭方式比比皆是,但技術合作、委托製造、合資聯盟,甚至各種內部的結盟也隨處可見。

  行業內企業的競爭程度取決於很多因素:

  (1)行業內企業的數量和力量對比。當行業內企業的數量較多且力量比較均衡的時候,總會有企業自以為是地採取某些競爭手段,引發行業的動蕩。當企業數量很多且力量又不平衡時,中小企業則要按照“龍頭老大”——行業的領導者所建立的游戲規則行事,這樣的行業比較穩定。而當企業數量少但規模都很大時,行業錶面比較平靜,競爭潛流在深處涌動,直到發生引致行業結構變化的“大地震”。

  (2)行業市場的增長速度行業市場增長迅速時期,競爭強度弱一些,各自都在忙著收穫。而當行業市場增長緩慢或進入衰退時,市場份額之爭常會非常激烈。

  (3)行業內企業的差別化與轉換成本。當行業內企業營銷戰略差別化程度比較高時,即每個企業都服務於一個差別化的細分市場時,競爭程度較低。而當差別化程度很低時,競爭就較為激烈。這也是戰略管理強調定位的主要原因。

  如果一個企業可以輕易地轉換到另一個企業的細分市場上,這時行業競爭就會激烈,會有很多的模仿者。反之,如果一個企業能夠形成別的企業無法模仿差異化,這時的競爭壓力就會相對弱一些。

  (4)戰略賭註。行業內企業對在本行業內發展的戰略賭註下得越大,競爭就會越慘烈;反之,則會和緩一些。

  (5)游戲規則。在許多傳統行業,由於歷史的原因,沉澱了具有行業特色的游戲規則,企業只能在游戲規則的範圍內競爭,很少越雷池而動。例如,巧克力已成為一個全球性的行業,但在這個行業中大家都遵守一個共同的原則:無論原料價格漲落與否,其最終產品的價格不變。你可以改變包裝的大小,但標價不能有大的改變。而在電腦信息技術等新興行業,則沒有這樣多的規矩,因此,競爭就更加劇烈,價格變動也更頻繁。

  (6)行業的分散與集中程度。分散與集中,指的是行業銷售額在行業內企業間的分配比例。當少數幾家企業控制了行業很大一部分銷售額的時候,則稱這個行業具有較高的集中程度,反之稱其為分散的。有一些行業“天生,,就是集中的,如石油化工,因為它要有較大的初始投資;也有的行業恐怕“永遠”都是分散的,如修鞋。但絕大部分行業,都有一個由分散到集中的發展過程。分散行業競爭比較弱,而集中行業則具有較高強度的競爭,尤其是在由分散向集中過渡的時期。國內彩電行業的競爭就是最好的例子。

  (7)投入與退出壁壘退出壁壘既有經濟上的、戰略上的,也有感情上的。經濟上的投入越大,特別是固定的專用資產投入越大,退出就越困難,就越容易形成死守陣地的殊死搏鬥。員工安置等成本過高,也是影響退出的重要壁壘。退出一個行業常常還會在戰略上牽連其他業務,有時其損失是巨大的。感情也是一種退出壁壘,它包括主要領導的感情、員工的感情、顧客的感情、公眾的感情和政府的感情。退出壁壘高,競爭就激烈,反之則相對和緩。

  廣義上可以把退出壁壘也看做是入侵壁壘的一種。當企業估計到退出壁壘很高時,對進人該行業就要持謹慎的態度

  綜上所述,行業中的企業要面對5種力量的影響,它必須識別這5種力量,並選擇恰當的行業作為自己的業務領域。總的來說,競爭越激烈,獲利性越低。因此,那些低進入屏障、買方與供應方處在較強的討價還價地位、替代品威脅嚴重、行業內企業競爭激烈的行業是沒有吸引力的行業。在這樣的行業中,企業難以建立戰略性競爭優勢,更難以獲得超額利潤。相反,那些進入屏障較高、買方與供應方只有較低的討價還價力量、替代品威脅較少、行業內企業競爭不很激烈的行業,才是具有吸引力的行業。

參考文獻

  1. 王前新著.高等職業技術院校發展戰略研究.華中科技大學出版社,2005.5.
  2. 郭咸綱 陳力凡著.G管理模式·12個子模式 企業柔性戰略模式.清華大學出版社,2005年04月第1版.
  
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