培訓需求分析
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什麼是培訓需求分析[1]
所謂培訓需求分析，是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等採用各種方法與技術，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進行系統的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。
人們的學習需求常常是帶有“機會主義”性質的，即人們總是在工作組織中的某個特定“機遇”出現時，才意識到自己需要得到一定的培訓。而當培訓和日常工作相衝突的時候，人們往往又放棄了進行必要的培訓和學習。而對於一個組織來說，培訓需求分析既是確定培訓目標，設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成為培訓活動的首要環節。
- （一）培訓需求的層次分析
- 戰略層次分析。（對未來的分析，人力部發起，考慮改變組織優先權的因素。）
- 組織層次分析。（找出企業存在問題並確定是否培訓，考察企業目標和對目標發生影響的因素。）
- （二）培訓需求的對象分析
- 在職員工培訓需求分析：新技術、技能要求的培訓，通常使用績效分析法。
- （三）培訓需求的階段分析
- 目前培訓需求分析。（目前存在的問題和不足。）
- 未來培訓需求分析。（未來發展的需要。）
- 能力要求
員工培訓需求的種類[1]
培訓需求的產生不僅僅來源於企業中各個層次的員工個人的需要，它也同樣來源於企業中的各個特定職能部門群體的需要，甚至企業作為一個組織整體都有可能產生培訓需求。這就導致了培訓內容和形式的多種多樣，特點也各不相同。
1、員工個人的培訓需求
某些培訓的需求是來源於企業中每一名成員的。例如，當企業的生存和發展取決於其領導者和手下員工對變化是否具有積極應對的意願時，或者當企業轉人一個新的行業中時，相關的培訓需求產生是普遍的。
2、企業中各個職能部門的培訓需求
源於企業中特定群體的培訓需求。這些群體可能是一個具體的單位、部門或者機構，比如財務部門，人事部門；也可能是居於一個特定層次的職能，例如臨督；也可能是一種具體業務，或者僅僅是從事的一項特殊任務的機構，如清潔部門和安全保衛部門。
3、企業整體的培訓需求
源於企業整體的培訓需求包括：企業轉入新的經營領域所進行的準備，員工為新工作所做的調整和預備；員工和組織的各種自我發展和提高的活動；規範培訓或對不達標行為的指導和培訓手段的現代化。
培訓需求分析的作用[1]
培訓需求分析作為現代培訓活動的首要環節，它在培訓中具有重大作用。具體表現為：
1、充分認識現狀與目的差距
培訓需求分析的基本目標就是確認差距，即確認績效的應有狀況同現實狀況之間的差距。績效差距的確認一般包含三個環節；一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析，即理想的知識技能能力的標準或模式是什麼？二是必須對現實實踐中的或現實缺少的知識、技能、能力進行分析；三是必須對理想的或所需要的知識，技能、能力與現有的知識、技能、能力之間的差距進行分析。這三個環節應獨立有序地進行，以保證分析的有效性。
有時需求分析並非如此簡單，每一個環節都有可能面臨各種挑戰。很多資源被用來確認所需要的知識，技能、能力、但這些資源相互之間可能發生衝突，這就要求組織內部必須能夠做出相互的調解。現代的知識、技能、能力的範圍可能相當寬泛，或者一項不可接受的實踐可能不會經常發生，但是當它確實發生時又會產生嚴重的問題。當變革在組織標準和工作人員職位方面都發生時，需求分析並不僅僅是簡單的任務確定，它要求在變化的環境和對象中做出決策。
2、促進人事管理工作和員工培訓工作的有效結合
當需求分析考慮到培訓和開發時，需求分析的另一個重要作用便是能促進人事分類系統向人事開發系統的轉換。現代包括企業在內的一般組織之中，大部分有自己的人事分類系統。人事分類系統作為一個資料基地，在做出關於補償金、員工福利、新員工錄用、預算等的決策方面非常重要，但在工作人員開發計劃、員工培訓和解決實際工作中等方面用處很小。
如果一個人事分類系統不能夠幫助人力資源部門的工作人員確定企業員工缺少什麼技能以及如何獲得這些技能，員工們就不可能在一個較高的工作崗位上開發和承擔責任。如果這種系統不能包括培訓的詳細、特殊的需要它對員工培訓部門是沒有用的，當密切結合在一起時，這種系統就會變得更加具有綜合性，同時也具備了人力資源開發的功能。因此，把兩項工作有機的結合在一起，更有利於企業節約成本，提高培訓工作和人事管理工作的效率。
3、提供解決工作中的實際問題的方法
這是進行培訓需求人分析的重要原因之一。可供選擇的方法可能是一些與培訓無關的選擇，如組織新設與撤銷、某些崗位的人員變動、新員工吸收，或者是幾個方法的綜合。一個選擇便是對已經工作在組織中的工程人員進行再培訓，另一個選擇可能是雇佣已經獲得高薪的、非常有資格的工程專家，或者是組織雇佣一些低薪的、缺乏相關素質的員工，然後對他們進行大規模培訓。所有這些方法的選擇具有不同的培訓分類。最好的方法是把幾種可供選擇的方法綜合起來，使其包含多層次的培訓策略。這樣有利於節省成本，又能夠較好的實現目標。
4、能夠得出大量員工培訓的相關成果
培訓需求分析能夠形成一個規劃開發與評估的研究基地。一個好的需求分析能夠得出一系列的研究成果，確立培訓內容，指出最有效的培訓戰略，安排最有效的培訓課程。同時，在培訓之前，通過研究這些資料，建立起一個標準，然後用這個標準來評估所進行的培訓項目的有效性。
5、決定培訓的價值和成本
如果進行了好的培訓需求分析，並且找到了存在的問題，管理人員就能夠把成本因素引入到培訓需求分析中去。這個時候需要培訓人員將不進行培訓的損失大於進行培訓的成本，那麼培訓就是必然的、可行的。反之，如果不進行培訓的損失小於培訓的成本，則說明當前還不需要或不具備條件進行培訓。
6、能夠獲得各個方面的協助
工作人員對必要的工作程式的忽視，並不能排除組織對工作人員承擔的責任。如果一個組織能夠證明信息和技能被系統地傳授，就可以避免或減少不利條件的制約。同時，高層管理部門在對規劃投入時間和金錢前，對一些支持性的資料很感興趣。中層管理部門和受影響的工作人員通常支持建立在客觀的需求分析基礎之上的培訓規劃，因為他們參與了培訓需求分析過程。無論是組織內部還是外部，需求分析提供了選擇適當指導方法與執行策略的大量信息，這為獲得各方面的支持提供了條件。
培訓需求分析的特點[1]
從以上培訓需求分析的含義，可以看出培訓需求分析具有下列幾個特點：
1、需求分析主體的多樣性
從需求分析的主體來看，需求分析的主體具有多樣性，在一個企業中，培訓需求分析的參與者可能有以下這些人：
1）員工自身。員工培訓的對象就是每位員工自己，瞭解他們想學習什麼，在實際工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以補充，將非常有助於培訓得到員工的支持和歡迎。
2）人力資源部工作人員。培訓需求分析的整個工作是由人力資源部門主持的，而且人力資源部門掌握了大量有關本企業員工知識技能、工作水平以及工作要求的相關資料，同時他們對每個崗位的要求和變化也是最清楚的。
3）上級。上級對員工的優缺點一般比較清楚，他們能幫助人力資源部門明確培訓目標和培訓內容。通常一些緊急培訓項目的提出都是由上級提出並親自督促執行的。
4）下屬。與下屬訪談，可聽到對上級的評價，發現其工作中的優點和不足，從中還可發現上級在哪些方面還存在缺陷，需要通過適當的培訓來提高。
5）同事。在一起共事的人通常互相比較瞭解，能向培訓部門提出比較中肯的建議，當然這要求員工能夠對自己的同事做出公正客觀的評價，參與分析的同事應該與受訓員工沒有太大的利害衝突關係。
6）有關方面的專家。專傢具有豐富的經驗和深厚的知識，因此向專家清教，無疑會得到一些啟示。
7）客戶以及其他相關人員。 企業外的人員對企業存在的問題分析一般會更為客觀，這對培訓項目的設計是有幫助的。
2、需求分析主體的多層次性
從需求分析的客體來看，需求分析的客體具有多層次性，即要通過對組織及其成員的目標、技能、知識的分析，來確定個體的現有狀況與應有狀況的差距，組織的現有狀況與應有狀況的差距及組織與個體的未來狀況。
具體來說它包含了三個不同的層次：個體層次、組織層次、戰略層次。個體層次是如何可以讓員工在一個特定的職位上取得更大績效，進而得到更大的個人發展空間。組織層次的培訓則著眼於組織中的某個職能部門或者機構研究如何使得一個部門或者機構能夠更加有效的發揮作用，把一個團隊的績效最大化的問題。而戰略層次的培訓就是以整個企業組織為客體，考慮企業如何維持和強化自身的優勢地位，併在市場的機遇和挑戰面前立於不敗之地。
3、需求分析的核心在於從差距中確定培訓的必要性及培訓的內容
從需求分析的核心來看，需求分析的核心就是通過對組織及其成員的現有狀況與應有狀況之間差距的分析，來確定是否需要培訓以及培訓的內容。
產生培訓需求原因可能有下麵的一種或幾種。其中大致包括：企業經營方向的變化，工作環境和崗位的變化、企業員工的人員變化以及企業績效低下。具體需要：
1）企業經營方向的變化。隨著現代社會的科技水平的迅猛發展，越來越多的企業比以往任何時候都靈活的調整著自己的經營方向。這就給整個企業的所有員工提出了重新定位的問題。如何適應一個新的生產和經營環境，並且能夠取得更佳的工作成績，就需要員工培訓來提供平穩過渡的橋梁。
2）工作環境和崗位的變化。即使是在同一企業中繼續工作，許多管理者和手下的員工也必須接受其工作內容、工作環境的顯著變化，或者於脆重新接受一項嶄新的工作。這在近些年來表現得極為突出。這些變化的產生源於：新的生產設備、新的加工方法新的工藝流程、企業管理風格的改變、以及企業的重新定位等變化。因此，組織和個人要在這種環境中得以生存並獲得發展，就必須對變化做出靈活的反應。對自身做出某些調節，這就產生了培訓的需求。
3）企業員工的人員變化。只要人們改變工作，無論這是主動選擇，還是被迫選擇的結果，無論其在本企業內或在其他企業內或在其他企業間改變工作，他們都必須接受相關的培訓，或者他們必然存在一種潛在的培訓需求；剛剛踏入社會的年輕人要獲得參加工作的相關培訓；而有著多年工作經驗的員工則需要掌握新知識、學習新技能的培訓；對試圖獲得長遠發展和進一步提升的人而言，相關培訓更是不可或缺的。
4）企業績效低下。企業在對待由技術和其他變化所導致的培訓需求時，也同樣重視企業的生產經營績效。事實上，實現企業正常的既定的績效是相當重要的，但現實卻常常令人感到遺憾。某個環節的執行失誤，對具體工作的疏忽大意，工作情緒低落等等都使企業應達到的績效沒有得好的實現。因此針對提高企業績效的員工培訓也應運而生。
4、需求分析結果的指導性
從需求分析的結果來看，需求分析具有很強的指導性，即它是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提、也是進行培訓評估的基礎。
培訓需求分析有多種途徑，如從企業經營戰略著手，從現有員工的構成結構入手，從對企業的現有工作績效進行分析入手，或由工作中的一些重大事件（一般為失誤）入手等等。儘管培訓需求分析的突破口和路徑不同，但各種分析的結果大體上應該是相同的，因為組織中存在的問題是客觀的，組織所需要達到的目標也是客觀的。所以從哪一個方面入手並不重要，重要的是在需求分析過程中採取正確的方法，依靠合理的手段。
舉例來說，從企業的經營戰略入手，培訓部門應該分析當前或者未來的經營距略對員工的要求是怎樣的，以及如何利用相關的培訓手段來使得員工達到這些要求。這是個從培訓計劃培訓籌備、課程安排到日程安排、組織實施的複雜過程。
另外，一般企業的人力資源部門都會進行人力資源工作分析，編製企業中各個職位的工作說明書和工作規範，這是培訓需求分析最容易獲得的資料來源。工作說明書不僅說明瞭工作職責，而且指出工作應達到的績效標準以及相應的工作中人的行為。工作規範則說明瞭工作對人的要求。由這兩者可大致確定培訓的目標，因為這是對企業員工最基本的要求。
總之，培訓需求的分析方法有很多，無法——介紹。這裡介紹比較有代表性的兩種方法：
1、諾伊分析方法
諾伊分析方法是由著名企業管理專家R·A·諾伊提出的，它包括組織分析、任務分析以及人員分析三個要素。
在進行培訓需求分析，制定培訓規劃時，可以將調查收集的數據分門別類，分別歸入組織、人員、崗位這三個層面，然後從這三個層面上進行具體、詳盡的分析，以獲得所需的信息。
2、必要性分析方法
所謂必要性分析方法，是指通過收集並分析信息或資料，以確定是否通過培訓來解決組織存在問題的方法。它包括一系列的具體方法和技術。
必要性方法的意義在於：通過對組織進行徹底的分析，以確定組織中所存在的問題的類型以及是否可以由培訓來解決這些問題，還包括了運用培訓方式來解決這些問題的成本和收益如何等等一系列問題。
- （一）做好培訓前期的準備工作
- 建立員工背景檔案：（培訓檔案，俗稱培訓台帳。隨時增添內容。）
- 同各部門人員保持密切聯繫。（與各部門訪談）
- 向主管領導反映情況：採用設立信箱的形式收集需求並反饋。（個人需求—收集—向上彙報，或主動與公司高級管理人員訪談，如生產副總、安全副總等，落實下一步的培訓發展戰略）。
- 準備培訓需求調查。（將上述資料彙總後，將列出公司戰略層級的培訓方向與部門經理談，部門經理再落實給員工等等）
- （二）制定培訓需求調查計劃
- 培訓需求調查工作的行動計劃－各工作的時間進度。（一般情況下公司每年的培訓計劃將在年初1月份左右發佈實施，因此培訓需求計劃在上年的10月份開始進行）
- 確定培訓需求調查工作的目標。儘量提高可信度。（由於存在自下而上的收集程式，主管因素較大）
選擇合適的培訓需求調查方法－（第三個能力點具體講解，繁忙企業不宜面談；專業技術企業不家觀察，但可問卷調查或個別會談。）
- 確定培訓需求調查的內容要註意不要太寬泛要多角度進行，便於取證，否則浪費時間金錢。（例如培訓預算表頭，項目、培訓對象、內容、基本預算等）
- （三）實施培訓需求調查工作
- 提出培訓需求建議或願望。（分層級採集，例如可以開會將公司層面的培訓發展戰略佈置給各部門領導）
- 調查、申報、彙總需求建議。報告給培訓負責人（編製培訓預算初稿，對培訓項目進行分類，如管理類、技術類、市場營銷類、外語類、重點培訓項目類等等）
- 分析培訓需求。（關註員工現狀、存在問題、期望。共同協商，根據公司層級、組織部門層級、個人需求三個方面進行溝通訪談）
- 彙總培訓需求意見，確認培訓需求。初步計劃和預算方案。（經過修改後的進一步培訓計劃與預算）
- （四）分析與輸出培訓需求結果（主要以分析報告為結果）
- 對培訓需求調查信息進行歸類、整理。
- 對培訓需求調查信息進行分析、總結。
- 根據緊急程度、個別需求或當前未來需求進行分析。
- 撰寫培訓需求分析報告。以調查信息為依據。
- （一）迴圈評估模型
- 兩種培訓者：積極的、消極的。
- 搜集、跟蹤組織的業務人事和政策程式變動，及時預測和掌握組織的培訓需求。
- 組織整體層面、作業層面和員工個人層面進行分析。
- （二）全面性任務分析模型
- 對組織、成員進行全面系統調查，確定差距，決定是否培訓和培訓內容的一種方法。
- 計劃階段；研究階段；任務和技能目錄階段；規劃設計階段；執行新的或修正的培訓規劃階段。
- （三）績效差距分析模型
- 是一種重點分析方法。
- 發現問題階段；預先分析階段；需求分析階段。
- （四）前瞻性培訓需求分析模型
- 對知識型員工的前瞻性分析是非常必要。
- 隨著發展，適應未來變化的需求會產生。（新市場、新技術或設備）
1.提高對培訓需求分析的重視程度，進一步完善培訓管理體系建設。
培訓需求反映了企業要求具備的理想狀態與現實狀態之間的差距，這個差距就是培訓需求。一個企業要想獲得有效的培訓，為企業的經濟效益帶來收益，管理層必須加強對培訓需求分析的重視程度。培訓需求分析就是判斷是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程，它對企業的培訓工作致關重要，是真正有效地實施培訓的前提條件，是使培訓工作實現準確、及時和有效的重要保證。
在培訓工作中，企業的培訓制度往往體現著高層領導的管理理念，也決定了培訓在企業中所處的位置。因此，企業的領導應協同人力資源部經常與員工溝通併進行培訓需求調查，科學地把握不同學歷、不同年齡層員工對培訓各方面的需求，確定員工需要進行哪些方面的培訓，哪些員工需要培訓，培訓的內容和方式是什麼，培訓真正見效所需要的時間，培訓的成本如何。只有針對員工真實的需求進行培訓，才能切實地達到培訓的目的，取得良好的培訓效果。
只有在準確定位培訓需求後，才能進行培訓方案的設計，編製培訓計劃，從而避免培訓工作流於形式。特別是人力資源部門要瞭解企業的目標、面臨的挑戰以及迎接挑戰中需要具備何種技能的人；隨後，人力資源部與高層領導者共同進行現狀分析，來探討企業總體的培訓需求、確定培訓的方向與重點；然後，人力資源部再召集各部門負責人，瞭解其對部門員工的期望。同時，在員工崗位績效評估的過程中設自我開發的欄目，瞭解員工的培訓需求，而後將兩者結合起來設計部門、員工的年度培訓計劃。無論是組織內部還是外部，通過需求分析收集了制定培訓計劃、選擇培訓方式的大量信息，這無疑給將要制定的培訓計劃的實施營造了良好的氛圍，使培訓規劃得到全員性的支持。
2.建立短期培訓需求分析與前瞻性培訓需求分析相結合的分析模式。
為瞭解決企業在培訓工作中短期培訓需求分析與前瞻性培訓需求分析相脫節的現象，在進行員工培訓需求分析時，企業人力資源管理部門應透徹理解企業戰略，準確把握企業發展方向，突出前瞻性培訓需求分析實際效能。採用前瞻性培訓需求分析方法，預測企業未來工作變化、職工調動情況、新T作職位對員工的要求以及員工已具備的知識水平和尚欠缺的部分。因此，負責培訓和開發的工作人員應該在制定培訓計劃以前要把握住這種變革，滿足技術的不斷進步和員工在組織中個人成長的需要。然而，需求分析的“前瞻性”未必都是塒戰略與、 務發展要求的響應，如果由於企業缺乏明確戰略規劃，就會存在著與企業戰略目標相脫節的風險。這種直接依據企業戰略規劃或經營管理報告等企業文獻得出前瞻性實質內容的風險將更大。這時就需要短期培訓需求分析作為有效的補充。短期培訓需求分主要是分析企業現階段的生產經營目標、生產經營目標實現狀況、未能實現的生產任務、企業運行中存在的問題等方面，找出問題產生的原因，確認培訓是解決問題的有效途徑。因此，在改進分析模式時，應將取其“前瞻性”的精髓融入各階段的短期培訓需求分析中，從而使企業戰略性發展與現階段業務發展方向對培訓需求的影響分析進行有機結合，形成機制化的分析模式。
3.以科學的信息收集方法，奠定好培訓需求分析的基礎。
收集培訓需求信息的方法有很多，主要有六種：調查問卷法、觀察法、關鍵人員訪談法、閱讀工作說明書法、訪問專家法、重大事故記錄法等。在具體收集培訓需求信息時，不能只片面地使用一種方法，而要結合使用兩種以上的方法，避免得到的信息不全面或不真實。準確全面的培訓需求信息，可以為培訓需求分析工作奠定堅實的基礎。
4.強化我國代企業培訓需求的層次化分析模式。
企業的培訓需求是由各個方面的原因引起的，確定進行培訓需求分析並收集到相關的資料後，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓需求進行分析。培訓需求分析可以在三個層次上進行，即組織層次分析、工作崗位層次分析和員工個人層次分析。並且，這三大層次並不是截然分開的，而是相互關聯、互有交叉。因此，在進行培訓需求分析時，應把三個層次綜合起來，以保證培訓需求分析的有效性。
(1)組織層次分析。它指的是確定組織範圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰略要求，需要對組織的外部環境和內部環境進行分析，包括政府的產業政策、競爭對手的發展情況、企業的發展目標、發展戰略、企業的生產率、事故率、疾病、辭職率、缺勤率和員工的工作行為等進行分析，關鍵問題是發現組織目標與培訓需求之間的聯繫。因此，在分析的過程中應該根據需要確定培訓需求和培訓對象的實際，綜合考慮組織未來要求的人事計劃、培訓成果轉換的組織培訓氣候和改善組織氣氛與個體滿意度三個方面因素。
(2)工作崗位層次分析。這一層面的分析需要確定培訓的內容，即員工達到理想的工作績效所必須掌握的技術和能力，包括系統地收集反映工作特性的數據，並以這些數據為依據，制定每個崗位的工作標準。同時還要明確員工有效的工作行為所需要的知識、技能和其他特征。工作分析、績效評價、質量控制報告和顧客反映等都為這種培訓需求評估提供了重要信息。這個層次的培訓需求決定了培訓的內容。
(3)員工個人層次分析。主要是確定員工目前的實際工作績效與企業的員工績效標準對員工技能的要求之間是否存在差距，主要是為了將來評價培訓的結果和評估未來培訓的需要。信息來源包括員工業績考核的記錄、員工技能測試成績以及員工個人填寫培訓需求問卷等資料。例如天津一汽公司開展培訓需求分析的實例進行具體說明。
該企業為了使培訓有的放矢，真正對員工有所幫助，首先根據員工工作態度和工作技能的項要求，並結合本企業實際對員工個人培訓需求進行分析，將把員工劃分在四個區域內，如下圖：
對於第Ⅰ區的員工(工作態度好，且工作技能高)，他們已經是或者很快會成為企業的骨幹員工。對於這些員工，企業應考慮其成長和職業發展的需要，安排相應的培訓，如需要應投資對其進行相應的深造，達到激勵的目的。對於在第Ⅱ區的員工(工作態度不好，且工作技能高)，他們的工作技能已經符合企業的要求，所以要解決的是工作態度問題。企業通過座談或單獨溝通的形式，及時地瞭解該區員工的想法，從而給他們更多的施展才華的機會。對於第Ⅲ區的員工(工作態度好，且工作技能低)，主要側重於保健性培訓，培訓的目的是使他們儘快地適應崗位的要求，使他們能夠更好地為企業工作。對於第Ⅳ區的員工(工作態度不好，且工作技能也很低)，人力資源部門分別與該類員工和其直接上級進行一次談話，全面地瞭解實情，如果情況屬實，要求員工在有限的時間內達到崗位要求，否則就要進行轉崗或辭退處理。該企業對員工進行有效地劃分之後，清楚地看到不同的員工對培訓的需求是不一樣的，所以一桿子地對員工安排一樣的培訓，效果肯定不好。這樣使該企業清楚地分析出員工真正的培訓需求，制定了有效的培訓計劃，為企業的發展帶來收益，節約培訓資源。如天津一汽公司為了進一步確認培訓需求分析的基本目標是否存在差距，又建立了完善的效果評估與跟蹤制度來檢驗培訓效果。只有在培訓的效果得到評估後，整個培訓過程才算結束。
在對培訓效果進行評估時，該企業研究了以下問題：一是培訓後員工的工作行為是否發生了變化?二是這些變化是不是培訓引起的?三是這些變化是否有助於實現企業的目標? 四是下一批受訓者在完成相同的培訓後是否會發生相同的行為變化?天津一汽公司通過深層次、綜合性的培訓需求分析實施了不同方式方法員工培訓，贏得了員工的支持，形成系統化的體系模式，為公司培養大批專業型人才奠定了基礎。
企業培訓要擺脫“為完成培訓指標而培訓”的尷尬局面，逐步成為人力資源發展戰略的重要一環。這就要求人力資源部門確實有效的為企業制定出適應企業總體目標發展和員工培訓需求的培訓計劃。而做好這些工作的首要環節就是一一培訓需求分析。企業在決定對員工進行培訓之前，必須運用科學的方法，認真進行組織分析、任務分析和人員分析。然後再確定參加培訓的人員，制定相應的培訓計劃，並對培訓需求進行評估和跟蹤，使培訓真正做到有的放矢，對症下藥，這樣才不會浪費企業的培訓資源。
好