培訓需求

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培訓需求(Training Needs)

目錄

什麼是培訓需求

  培訓需求是指特定工作的實際需求與任職者現有能力之間的距離,即理想的工作績效-實際工作績效=培訓需求。

培訓需求的層次化[1]

  基本層次定位

  培訓需求是培訓計劃中的一個必要環節,它回答的問題是找到一個培訓活動要達到的目標,這個培訓活動不僅僅是培訓授課,還應該包括培訓項目的策劃、年度培訓計劃的制訂、培訓規劃培訓策略培訓發展模式的選擇等。甚至培訓組織變革作為一個項目來講,也可以作為培訓管理活動之一。

  任何一個培訓活動都必須先有計劃,計劃制訂過程中,需求分析就是首要的環節。從總體上看,培訓管理活動可以分四個層面,即策略層面、運作層面、項目層面、教學層面。其中計劃管理工作也可以分為:培訓規劃、年度計劃類、項目計劃教學計劃四類。

  相對應地,培訓需求可以劃分為:培訓策略層需求、年度培訓需求、培訓項目需求、課程需求四個層面。這四個層面的需求分析,其調查目的、調查對象、調查策略、調查手段、分析結果處理等都有所不同。

  培訓策略層需求分析

  培訓規劃制訂前必須進行充分的培訓策略層需求分析。培訓規劃必須密切結合企業戰略,從企業的人力資源規劃和開發戰略出發,對企業一定期限內的培訓發展進行規劃。其本質也是計劃,如培訓發展兩年規劃、年度規劃等。培訓規劃往往可以按照兩年考慮,但每年度必須進行修正調整,調整後自然以年度培訓規劃來看待。

  培訓規劃基本任務是一級策略(由人力資源策略)轉化設置年度培訓目標、二級策略(運作策略、績效管理策略等)。其中,培訓目標是通過年度需求調查、人力資源部門素質測評,結合人力資源發展策略來完成,包括內容目標(以課程體系表現)、績效目標(如覆蓋率)、組織目標(如隊伍建設)、成本目標(人均費用)等。這裡,培訓規劃中回答的問題往往事關企業發展,例如是否建立培訓中心、培訓學院或培訓大學?是否引入國外職業教育資源?是否橫向擴大培訓中心的功能?課程體系如何規劃?各崗位類別需要什麼方向的課程?公司年度的課程開發總體任務應該是什麼(培訓規劃要對年度計劃提出要求或方向性指導)?要回答這些問題,就必須進行充分的調查與研究。需求調查與研究的主題包括:公司培訓組織變革、公司培訓模式演變、體系規劃藍圖、培訓覆蓋率等。這個層面的分析主要體現組織分析,與組織的戰略發展目標密切聯繫,信息來源也以高層管理人員為主。

  需求調查與研究方法有以下幾類:一類是數據研究,上年度培訓策略檢討與工作總結、本年度人力策略新要求調查、培訓組織效能評價等;二類是主觀評估,高層主管訪談、員工主觀意見收集等;三類是比較法,橫向對比如同行業、國際著名公司的培訓經驗或策略借鑒;四類是追隨法,緊密跟蹤培訓最新發展動向,例如網路培訓模式的技術引入論證等。

  基於培訓規劃的需求調研一般由公司培訓委員會負責、培訓部主導、其他所有部門參與。其中,必須充分重視高層、同行業、著名公司的經驗與技術。

  年度培訓需求分析

  年度培訓計劃是根據年度培訓規劃中的策略,進行作業計劃組合的制訂。這個作業計劃組合包括培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等內容,它回答的是公司培訓做什麼、怎麼做、需要多少資源、會得到什麼收益等基本問題。要回答這些問題,就必須對以下主題進行科學的需求調查分析:組織建設計劃包括部門架構調整、人員配備、考核管理體系等;資源管理計劃包括講師管理、課程資源管理費用管理等;項目運作計劃當然包括各類培訓項目的組合,也包括課程子方向分解或細化;年度預算要進行分解提報;機制建設實際上是屬於作業計劃里的政策規則,為保證年度計劃實施質量的。

  另外,課程體系規划出來後,課程資源怎麼組織?由誰來開發?走什麼樣的流程?需要何種機制來保證?相關的制度或規定如何?像類似資源管理方面的問題也必須進行訪談、總結等研究分析並提出改善方案。

  年度培訓需求調查與研究分析手段主要有:一類是分析法,問題分析(最後求解到員工個人)、績效分析;二類是經驗法,歷年項目需求;三類主管意見歸納法員工訪談、意向調查等。這裡的問題分析,應該是通過發展目標要求下的相對問題與現有要求下的絕對問題點分析,包括組織問題、員工問題,我們希望通過分析來解析出員工自身問題,只有這個才可以通過培訓來解決。類似流程的問題,我們無法通過培訓來解決。

  本層面的需求分析與公司及各職能部門的年度工作計劃相聯繫,信息來源以中高級管理人員為主,且主要是中層管理人員。

  培訓項目需求調研

  培訓項目需求調研是為了順利完成培訓項目計劃任務。後者是從組織的戰略出發,在全面、客觀的培訓需求分析基礎上做出的對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等的預先系統設定,同時,也回答需要多少資金、具體操作流程、註意事項等基本問題。這裡首要的是培訓內容調研。

  項目一般是根據年度項目計劃,以學員群體為對象設立,並可以明確地提出項目目標以及相應的課程組合。這個課程組合確定之前往往需要項目前的詳細調研,培訓目標一般很量化和明晰,每個課程也會有初步定位。對於任何一個項目,其課程組合需求一定是要有針對性的調查研究的,這個工作不能提前或期望在年度計劃中完成。培訓項目有三類:一類是基於任務的,如管理標準化體系建設動員培訓;二類是面向對象的,如產品經理培訓;三類是以內容為主要關註點的,如商務禮儀培訓。

  培訓項目需求分析方法一般有以下幾種方法:一類是任務分析法,就培訓所服務的企業活動進行分析,看哪個環節、哪類員工需要培訓,培訓什麼;二類是員工崗位評估法,結合崗位說明書、個人績效、個人職業規劃、個人素質測評、個人主管意願等,來進行確定;三類是歸納法,根據全公司共性的問題進行歸納,然後設置專題課程或培訓項目。

  該層面主要與培訓具體實施操作相聯繫,一般由培訓主管與相關的職能部門負責人共同完成。

  課程需求分析

  課程需求分析主要是為了設計培訓課程(這也是教學計劃制訂工作的一部分)。課程需求調研分析適合的方法有以下幾類:一是引導歸納法,對現有課程大綱進行引導,學員主管意見的歸納、學員上司的意見;二是學員素質分析法,設計系列問題,通過測試結果,科學推定學員的受訓內容重點;三是經驗法,借鑒以前的經驗,並根據學員行為觀察與分析,最後得到學員受訓重點。

  本層面主要與培訓過程相聯繫,工作主要承擔人由直線經理與責任講師共同完成,培訓部門提供專業支持,信息來源主要是培訓對象及其主管。

  策略層需求、年度需求、項目需求、課程需求四個層面的培訓需求與培訓管理活動的四個層面一樣,也是相互聯繫、密不可分的。

人員層面的培訓需求分析

  人員分析是從培訓對象的角度分析培訓的需求,通過人員分析確定哪些人需要培訓及需要何種培訓。人員分析一般是對照工作績效標準,分析員工目前的績效水平,找出員工現狀與標;隹的差距,以確定培訓對象及其培訓內容和培訓後應達到的效果,主要從員工的工作背景、學識、資歷、年齡、工作能力等進行分析。

  1.員工的知識結構

  對員工知識結構的分析,不僅是為了準確地制定培訓方案,更為了充分地利用各種有效的資源,從而使得培訓取得最大的經濟效益。在對公司員工的知識結構進行分析時,我們一般從文化教育水平(如正規的學歷教育)、職業教育培訓經歷(如社會辦教育及業餘教育等)和專項短期培訓經歷(如各類認證培訓等)三個方面進行。

  2.員工年齡結構

  企業培訓也是一種投資。員工的年齡越小,相對來說,企業預期的投資回報期也就越長。同時,年齡的大小和個人的接受能力有著非常直接的關係,因此,在培訓需求分析時應考慮合理的年齡搭配,並以此決定崗位的培訓內容。

  3.員工能力分析

  能力分析即分析員工實際具備的能力與完成工作所必需的能力之間的差距。如果工作表現差歸因於員工的能力缺失,培訓則可以扮演一個好角色。通常績效評估可用於評估員工的能力。

  然而,績效評估往往只反映誰沒有達到期望值,並不體現為什麼沒有達到期望值,這時候培訓管理者應與員工作進一步面談討論改進之處,與員工共同決定發展的方式以獲得最大的收益。

  組織、任務、人員三個層面的培訓需求分析是一個有機的系統,缺少任何一個層面都不能進行有效的分析。而在實際應用中,這三方面的需求往往並不完全一致,而是呈交叉現象。對一個組織而言,確立培訓需求應取組織整體、工作任務及員工個人三方的交集,以三方的共同需求作為組織的培訓目標。

培訓需求分析的層次與內容[2]

  一、培訓需求分析的個體層次

  培訓需求分析的個體層次是以工作人員個體作為分析的對象,主要分析工作人員個體現有狀況與應有狀況之間的差距,在此基礎上確定誰需要和應該接受培訓及培訓的內容。

  對工作人員進行分析的一個重要方面是個體績效分析。它往往是通過績效評估的方式進行的。通過對工作人員績效的分析,可以發現工作人員績效水平的高低,從而進一步尋找績效水平較低的原因:知識技能問題、組織體制問題、士氣問題等,以決定是否需要通過培訓來解決問題。

  對工作人員進行分析的另一重要方面是知識、技能和能力分析。首先要確定一個分析標準,即工作人員從事某一工作所必需的知識、技能和能力,我們拿這些標準同工作人員現有的知識、技能和能力進行比較,尋找它們的差距,以此為依據來決定誰需要參加培訓及培訓的內容。

  1.培訓部門對個體的分析

  在培訓需求分析中,培訓部門應同組織領導人員、人事部門、工作人員等加強聯繫,相互指導、幫助和鼓勵。培訓部門可以通過散髮廣告、佈告、通知、傳單等,同個體工作人員討論各項培訓選擇;通過同面臨各種問題的領導者一起工作,來決定培訓需要解決的問題。組織健全的培訓部門都有針對每一個工作人員的培訓詳細目錄,該目錄記錄了每一個工作人員曾經參加的培訓,並指出未來培訓和開發的可能性。這對確定工作人員的培訓需要是非常重要的。

  2.組織人事部門的分析

   組織人事部門在組織中的特殊地位及其與工作人員的關係,決定了它也是確定誰需要及誰會獲得培訓的關鍵參與者。組織人事部門一般也是通過績效評估的方式來瞭解工作人員的實際表現。

  3.工作人員對自身的分析

  工作人員還通過制定個人發展計劃和工作總結的方式來分析自己的現狀。組織人事部門發動工作人員制定個人發展計劃,但發展計劃的具體內容,即發展的目標和達到目標的方法,還是由工作人員親自製定。個人發展計劃是確保工作人員不僅僅維持在一個水平上的最佳方式。同時,工作人員還通過工作總結的方式,進行自我反省,發現自己的差距與不足,從而決定通過適當的培訓類型來解決自身存在的問題。

  工作人員進行自我需求分析與組織的培訓需求可能有衝突,同時工作人員的自我需要分析有時也有其一定的局限性。如作為機構和組織,它往往更多地是從組織需要和角度來確定和衡量人員的個體培訓需求,因而個人的培訓意願可能與組織的培訓需求不一致;工作人員有時不能覺察到自己可以利用的各種培訓選擇,往往需要其他人員的指導和幫助。但是培訓需求分析中沒有工作人員的參與對於培訓計劃的確定以及培訓目標的最終實現也是不利的。一般情況下,只有工作人員最瞭解自己的培訓需要,最瞭解自己的缺失與不足。沒有工作人員的自從我分析,可能會造成培訓與培訓需要的脫節。同時,如果一個工作人員對組織分配的培訓沒有積極性,那麼他就會想方沒法規避培訓責任;如果一個工作人員沒有完全理解培訓的益處,那麼他很難被激勵起來;如果一個工作人員對派出參加培訓感到不滿意,那麼他往往表現出缺乏培訓熱情,並且在培訓過程中會因缺乏積極投入而影響最終培訓效果。因此,在培訓過程中,如果沒有工作人員自我需求分析,不但培訓很難順利進行,而且培訓效果也很難保證。

  二、培訓需求分析的組織層次

  培訓需求的組織分析有廣義與狹義之分。從廣義上講,培訓需求的組織分析主要是指通過對影響培訓規劃設計和組織績效的組織目標、資源、環境等因素的系統分析,準確找出組織存在的問題,並確定培訓是否是解決此類問題的最有效的方法及組織最需要的培訓類型等。從狹義上講培訓需求的組織分析主要是指通過對完成組織任務所需要的知識、技能狀況同現有狀況的差距的分析,確定組織的培訓需要及內容。本文采用廣義上的概念。

  1.組織目標的分析

  組織目標作為一定時期內組織及其成員的行為動力和前進方向,既對組織的發展起決定性作用,也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用。一般說來,組織目標決定培訓目標,培訓目標為組織目標的實現服務。有什麼樣的組織目標,就會有什麼樣的培訓目標,組織目標與培訓目標具有內在的一致性。當組織目標不清晰、不明確時,培訓目標便難以確定,培訓規劃也難以設計與執行,詳細說明培訓過程中應用的標準也不可能。因而在培訓需求分析中,詳細說明組織目標顯得尤為重要。

  既然明確、清晰的組織目標有助於培訓目標的確定、培訓規劃的設計與執行,那麼當組織目標不清晰而組織績效低下時,應如何處理呢?在該種情況下,對於組織來說,應通過組織變革等方式首先確定組織目標,然後再決定是否是培訓問題。

  2.組織氣候的分析

  所謂組織氣候是指在組織記憶體在的,能夠影響培訓效果的諸因素的總稱,包括價值觀、人際關係狀況、態度、制度構成、領導水平等。一般情況下,培訓與組織氣候的關係是辯證的,一方面,組織氣候決定、影響和制約培訓效果,組織氣候的變化必然導致培訓效果的變化;另一方面,培訓效果對組織氣候具有反作用。

  很多研究看到了組織氣候對培訓的重要作用。有研究者指出,當培訓規劃與工作現場的價值不一致時,培訓效果將很難保證;有研究者警告說,培訓部門對知識、技能的獲得投入了大量的精力,而對培訓後將要發生的情況考慮不足;還有研究者認為,如果受訓者同事的行為方式同受訓者在培訓中學習到的行為方式相一致,那麼受訓者在工作中將會被"提醒"而運用所學到的行為方式。上述幾種觀點都說明瞭培訓轉換中的組織氣候問題的重要性。

  3.資源分析

  資源分析主要包括組織人員的安排、設備類型、財政資源的描述,其中最重要的是人力資源分析。

  人力資源分析主要是對組織內現有人力資源狀況的分析,它往往涉及到組織工作人員的數量、質量結構等方面。一般說來,由於人們調離原單位到其他不同的組織工作、退休、在組織內部獲得晉升、生產結構、工藝流程的改變導致的人員下崗,以及組織內產生新任務等,都會造成人力資源之不足。這就促使組織想方設法彌補人力資源之不足;或者到組織外重新雇佣一批人員,或者是迅速設計培訓規劃為現有工作人員提供指導,為新工作任務作准備。這些工作都必須建立在人力資源分析基礎之上。

  三、培訓需求分析的戰略層次

  傳統上,人們習慣於把培訓需求分析集中在個體與組織方面,並以此作為設計培訓規劃的依據。一般說來,集中於個體與組織的需求分析,對組織的過去和現在的需求比較敏感。但是如果組織發生了重大變化怎麼辦?這就要求在註重過去與現在需求分析的同時,還應該重視組織及其成員未來的需求分析,即戰略分析

  在戰略分析中,有三個領域必須考慮到:組織優先權的改革、人事預測、組織態度,它們是戰略分析的主要工具。

  1.組織優先權的改變

  一般說來,組織優先權是指組織當前的工作重心,或組織當前必須優先考慮的問題。隨著外界環境的變化,組織優先權也不斷發生變化。

  組織優先權的改變,說明瞭這樣一種觀點:培訓部門不能僅僅考慮現在的需要和建立在過去傾向基礎上的服務提供,它必須具有一定的前瞻性;它必須分析組織的未來需要,並儘量為組織未來的可能變化作准備,這就需要提前制定培訓規劃。

  既然培訓需求的未來分析是重要的,分析人員如何瞭解或通曉組織優先權的改變呢?主要有以下幾個方面:同採購部門保持密切聯繫,詢問有關新進技術設備的信息;同建築商或房地產部門加強聯繫,因為建立新的組織或廠址可能需要對工作人員進行培訓;經常關註當地媒體對該組織的報道,如果可能的話,閱讀單位簡報,要特別註意關於組織的預測、擴張計劃的信息;通過組織的發展計劃和規劃,瞭解組織的發展方向和目標;組織領導人定期召開的評估本單位工作狀況的會議,經常涉及組織的未來發展問題,分析人員應申請旁聽會議等。

  2.人事預測

  人事預測是對組織未來人力資源狀況的一種預先分析,主要包括需求預測和供給預測兩部分內容。需求預測主要考察一個組織所需的人員數量及這些人員必須掌握的技能。供給預測不但要考慮可能參加工作的人員數量,而且也要考查這些人員所具有的技能狀況。例如,通過需求預測,運輸部門可能預測到需要增加一部分工程技術人員。而通過供給預測,運輸部門就可以發現全國,尤其是一些關鍵地區和部門工程技術人員的短缺狀況。運輸部門就可以利用這些信息制定一個包括培訓、工資待遇、職務晉升、新員工錄用的計劃,以保證所需人員的雇佣、培訓和再培訓。

  3.組織態度分析

  在培訓需求的戰略分析中,收集全體人員對其工作、工資晉升、同事等的態度和滿意程度的信息是非常重要的。這主要是因為,首先,對態度和滿意程度的調查能幫助查出組織內最需要培訓的領域;其次,對態度與滿意程度的調查不僅可以表明是否需要培訓以外的方法,而且也能確認那些阻礙改革和反對改革的領域。

  工作人員可以根據滿意程度的不同,標出他們對調查問題的看法。根據工作人員的態度狀況,我們又可以形成一些問題;如組織中的個人或團體是否缺乏技術技能?是否缺乏處理人際關係的技能?組織是否被認為觀念複雜和整體和諧?組織利益同個人利益是一致還是衝突?對這些問題的不同回答,將會產生不同的培訓與組織開發衝動。如果認為技術能力欠缺,那麼進行傳統培訓可能是適宜的。如果人際關係技能比較欠缺,那麼管理培訓可能是適宜的。如果觀念認同是一個問題,那麼組織目標的重新解釋或重新確定可能是適宜的。如果工作人員同組織之間的一致性比較差,那麼強化職業生涯開發可能是適宜的。因此,在培訓需求的戰略分析中,對組織成員態度進行系統的分析,有助於瞭解組織未來的培訓需求及培訓內容。

  必須明確的是,培訓需求分析的三大層次並不是截然分開的,而是相互關聯、互有交叉。具體表現為:個體分析是組織分析和戰略分析的基礎,無論是組織分析,還是戰略分析,最終均體現為工作人員個體的培訓需要的確定;戰略分析是個體分析和組織分析的延伸和深化,個體分析和組織分析集中於組織及其成員的現有培訓需要,戰略分析集中於組織及其成員的未來培訓需要,都是對組織及其成員培訓需要的分析。因此,在進行培訓需求分析時,應把三個層次綜合起來,同時進行,以保證培訓需求分析的有效性。

培訓需求的方法[3]

  一、培訓需求分析的基本分析框架

  培訓需求分析可以使用複雜方法,也可以使用簡單方法,簡單方法來源於培訓需求分析的基本分析框架,它可以歸納為有邏輯的三個步驟:

  第一步,查找績效差距。培訓需求分析應從何入手,有關培訓的理論認為應當從績效差距入手:培訓之所以必要,傳統理論認為是因為企業工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距;新的理論則認為也應包括企業戰略企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距,這種差距導致低效率,阻礙企業目標的實現。只有找出存在績效差距的地方,才能明確改進的目標,進而確定能否通過培訓手段消除差距,提高員工生產率。

  第二步,尋找差距原因。發現了績效差距的存在,並不等於完成了培訓需求分析,還必須尋找差距的原因,因為不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。有的績效差距屬於環境、技術設備或激勵制度的原因,有的則屬於員工個人難以剋服的個性特征原因,只有在員工不是因為難以剋服的個性特征原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時,培訓才是必要的。

  第三步,確定解決方案。找出了差距原因,就能判斷應該採用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。企業根據差距原因有時採用培訓方法,有時採用非培訓方法,有時也採用培訓與非培訓結合的方法,一切都根據績效差距原因的分析結果來確定。

  二、快速進行員工培訓需求分析的三個步驟與相應工具

  培訓需求分析的基本分析框架,指出了培訓需求分析的方法可以歸納為簡便快捷的三個步驟,只要配以一定的分析工具,獲取必要的信息,並辨認信息的實際含義,就能幫助管理者完成相關分析

  1.查找績效差距的方法與工具

  績效差距是培訓需求分析的切入點,一旦發現員工在什麼方面存在績效差距,就等於確定了績效差距領域,找到了要分析的目標。而確定績效差距領域的關鍵途徑是要獲取什麼人在什麼方面存在績效差距的具體信息,這主要可以從兩個方面著手。

  首先,從直線管理者獲取信息是重要的途徑之一。由於直線管理者對下屬的情況熟悉,最瞭解下屬工作績效的問題在哪裡,所以只要提供一定的工具,就能幫助他們或通過他們獲取存在績效差距的信息,由此辨別是什麼領域存在績效問題。具體辦法是,使用一個空白的培訓候選人名單,然後填上有關需要瞭解的信息,再從有關信息確定績效差距領域。尋找績效差距的提問表是一個獲取信息的工具,可以幫助直線管理者和人力資源管理者通過提問發現有績效問題的人是誰,問題存在於什麼地方,問題的性質和嚴重性等具體情況。

  其次,直接從員工那裡獲取信息也是一個重要途徑。由於員工對自己工作中的問題、障礙切身的感受,那麼通過他們瞭解情況也能獲取一定的重要信息,這些信息對於績效差距問題的澄清有重要意義。當然,員工不一定完全清楚自己不懂什麼或在工作上缺少什麼,以及需要什麼樣的培訓,這就需要由直線管理者給以確認和補充,才能保證信息的準確與完整。具體方法是通過直線管理者給員工發放培訓申請表,由員工填寫有關信息後,交給直線管理者加以補充,最後返回給人力資源管理部門在這一分析步驟中,關鍵點在於保持開放心態和嚴謹態度,善於發現有價值的信息。不要急於馬上就考慮解決的方案,也不要先入為主地確定問題所在,需要做的不過是收集存在績效差距問題的有關信息,此時還遠未到下結論的時候。因此在下一步驟開始之前,千萬不要害怕花時間去收集信息、理解信息,有時還可以根據收集的信息,通過現場觀察或對有關人員訪談進一步發掘信息。

  2.尋找績效差距原因的方法與工具

  一旦收集了必要的績效差距信息之後,就可以進一步分析存在績效差距的原因是什麼,以便確定解決方案。

  以上已談及績效差距存在多種原因,培訓並不是唯一解決方案,只有在員工不是因為難以剋服的個性特征原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時,培訓才是必要的。因此在獲取必要的績效差距信息後,需要深入思考、反覆斟酌,對產生頤效差距的真實原因做出判斷,才能決定是否採用培訓方案。查找績效差距原因的方法可以採用績效問題原因歸類法。

  績效問題原因歸類法是將績效差距信息與一定的績效問題原因分析表相比較,根據具體績效差距信息顯示的特征,通過比較與思考,最後將其歸類於其中一種重要原因。績效問題原因一般分為環境原因和個人原因兩大類,環境原因包括生產技術設備落後、工作設計有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導不夠等;個人原因也分為能力原因和難以改變的個人特征原因。只要發現績效差距信息符合其中一個項目,就找到了績效差距原因。如果原因是工作環境方面的或者個性特征方面的,那麼即使進行了培訓,問題也依然會存在。這樣的話,培訓部門就會出現工作無效率的情況,帶來資源浪費,是應當儘力避免的。所以,在分析過程中主要是全力發現是否存在因員工能力不夠而導致的績效差距。績效問題原因分析表不存在一個固定模式,它是可以變通的,既可以模仿,也可以根據企業自身實際情況加以省略或補充。在使用時,可以先遮擋解決方案提示的內容,以便在尋找原因時儘可能自己思考,不要馬上就看提示得出結論。

  3.制定解決方案

  找出了差距原因之後,自然就容易得出解決問題的方案。工具3提供的可選擇的解決方案實際上指出了一個基本思路,不過在操作時還需要進一步思考和細化,以便針對性更強一些。例如,“個性特征不適應工作”所涵括的範圍很大,既可指員工個性與工作職位不匹配(如性格內向不適合銷售工作),也可以指員工個人懶散或進取精神不足,前者企業需要考慮採用調換工作崗位,後者則要考慮採用解聘去解決問題,在這裡培訓都不是恰當的補救措施。

  即使確定了績效差距是由於員工能力不足的原因引起,也需要考慮員工是否具備學習的條件。一個員工的學習動機不強烈,認為培訓課程對自己的職業並不重要,他就不會積極努力地去學習。同時,受訓員工存在家庭有小孩或病人需要照顧、個人的文化水平比較低等困難時,培訓的效果也會打折扣。如果員工的學習動機不強烈,或存在阻礙學習的困難,讓這樣的員工參加培訓,培訓效果自然會受到削弱。所以,培訓是一項昂貴的解決方案,需要認真考慮可能導致無效或減低效率的各種因素。如果員工缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓條件又具備的話,這時培訓才是需要的。

  如果員工具備完成工作的知識與技能,只是由於設備、溝通、激勵等問題妨礙企業績效的提高,那麼培訓就不是解決問題的最好方案。但要註意的是,當引進新的技術設備或激勵制度時,或改進管理溝通時,就產生了新的培訓需求,因為企業期望達到的績效標準變了。儘管這類培訓有時並不是針對所有員工,而是針對管理人員

  三、有效性與局限性

  運用快速進行員工培訓需求分析的方法,雖能有效剋服一些企業存在的培訓目標不明確的缺點,但是它也具有一定的局限性。這種方法用於目標小、人數少的及時性培訓比較有效,而對於目標大、人數多、具有戰略影響的培訓則顯得有效性較差。其原因就在於,它未能從企業戰略和組織環境的角度全面對培訓需求進行分析,而僅僅能分析反應性的培訓需求(即現存績效問題反映出的培訓需求),卻無法根據企業長期發展和員工職業生涯發展來進行前置性的培訓需求分析。因此,在運用這種方法時,如果能結合企業戰略目標、企業組織上與技術上的重大變革進行考慮,那麼有效性就可能進一步提高。

參考文獻

  1. 張先超.培訓需求的層次化
  2. 王學棟,牛向東.現代培訓需求分析的層次與內容.中國培訓2001年07期
  3. 楊洪常,朱凌玲.快速分析員工培訓需求的方法.中國人力資源開發
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評論(共2條)

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123.113.45.* 在 2011年5月17日 09:40 發表

註意本文將組織層次與戰略層次混淆,在專業眼光看,組織層次約等於戰略層次,還應加入員工分析

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Yixi (討論 | 貢獻) 在 2011年5月17日 12:53 發表

123.113.45.* 在 2011年5月17日 09:40 發表

註意本文將組織層次與戰略層次混淆,在專業眼光看,組織層次約等於戰略層次,還應加入員工分析

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