組織開發

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組織開發（Organizational Development）

　　組織開發是提高組織能力的一套技術措施，其基本目標是改變組織氛圍、組織環境和組織文化。

　　每一個組織都有自己的目標(如以具有競爭性的價格提供產品和服務)，這些目標都是通過對外部環境的觀察，針對某些顧客尚未滿足的需要來制定的。沒有員工，組織就起不了作用。因此，組織需要員工，而員工也需要組織。只有人才能使組織得到發展。組織成功與否在很大程度上取決於如何對人進行選擇、培訓、管理，使每個人都能充分發揮自己的作用。

　　在正常情況下，組織開發的重點是組織的協作能力，解決組織內部衝突和矛盾，建立合作的目標，改變組織價值觀和組織文化，旨在提高組織的生產率和效能。組織開發屬於較新的研究領域，目前在工業發達國家，如美國、日本、英國、德國、荷蘭、挪威、瑞典等國都已發展起來。

　　企事業單位開展組織開發計劃有各種各樣的目標，但企業單位組織中最主要的組織開發目標有以下幾種：

　　1、提高組織的能力，可用營業盈利、革新方法、市場股份等指數來衡量。

　　2、提高適應環境的能力，指組織內成員是否願意正視組織中出現的問題，並且能幫助組織有效地解決這些問題。

　　3、改善組織內部行為方式，包括人際、組織合作關係，信任和支持程度，溝通系統的開放性和完整性，廣泛參與組織戰略計劃決策等。

　　4、提高組織內成員的工作熱情、工作積極性和滿意程度。

　　5、提高個人與群體在計劃和執行中的責任程度。

　　組織開發有許多方法，這裡著重管理文獻中三種最受歡迎的方法。

　　第一種是庫爾特·盧因(Kurt Lewin)的三步模式（三階段變革過程模型），即“解凍”(unfreezing)、“改變”(changing)、“重新凍結”(refreezing)^[1]。

　　在利溫的模式中，“解凍”是指當明顯的挑戰或嚴重的問題要求組織做出變化時，組織有能力隨時做到這一步。“改變”是指組織能放棄舊的行為，而接受新的行為，以解決組織的問題。“重新凍結”是指加強和鞏固新的行為，使它們成為組織新的行為系統的一部分。組織聘請咨詢顧問專家介入組織，實施“實驗室培訓”等技術都是直接出自於這種模式。

　　第二種是拉里·格雷納(Larry Greiner)的過程順序步驟模式。他所研究的重要發現是，除非變化是按照特殊順序步驟進行的，否則這種組織變化是無效的。他還認為，這種變化必須是由外部壓力或外部促進因素給組織上層管理領導帶來的，然後由上層領導做出決策。這種順序步驟包括組織開發顧問專家的介入、設計新的解決問題的辦法、試行新的解決方法以及積極地加強和鞏固新的方式。

　　第三種是哈羅德·萊維特(Harold J.Leavitt)的相互作用變數模式(interacting variables model)。這種模式與利溫和格雷納的模式完全不同，它不強調步驟或階段的組織變化，而是考慮組織系統中不同部分的變化，即他所說的“相互作用的變數 ”。他將組織確定為四種相互作用的變數，即任務、機構、技術和人。

　　萊維特的這一模式有兩個特點使管理人員感興趣。第一，四種變數是相互作用的。也就是說，只要四種變數中的任何一種起變化，就會自動引起其他變數的變化，也許其中一些變化是無法控制的或不想要的。因此，在計劃執行變化過程中，管理人員必須持久地集中註意所需的變化，而且也要註意其他變數變化所帶來的影響。第二，變化可以從四種變數的任何一種開始，但究竟從哪一種開始，需根據管理人員對整個形勢進行診斷後來決定。

　　組織開發的基本出發點是改善整個組織的職能，一旦整個組織的戰略決定後，其中必定包括組織開發和管理開發。組織開發是巨集觀的開發方式，而管理開發是微觀的開發方式。

　　組織開發與管理開發之問的主要區別是，組織開發集中註意的是組織及其工作氛圍；而管理開發是指對個人行為的激勵和規範。如果我們能理解“工作氛圍”的意思的話，我們就能理解組織開發的重點。

　　如同我們生活在自然界的氣候中一樣，我們在人的行為和組織環境的“氛圍”中工作。這種“氛圍”也許會給我們提供動力、刺激和激勵作用，促進人力資源的開發；也許會給人們帶來壓制、障礙、挫折，阻止人力資源的開發。組織環境的“氛圍”是無形的，人們可以感覺到，但看不到、摸不著，它影響著組織內每一個人的情緒和表現。組織氛圍包括許多因素，如領導者的管理方式、領導作風、組織的管理辦法、領導者的價值觀以及對整個組織的影響。正規的組織管理方法包括規章制度、政策、組織機構體制、工資獎金報酬制度等，非正規的組織管理方法包括行為規範、信念、價值觀、態度等。此外，還有交流溝通系統以及所有其他管理系統。