衝突

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衝突(Conflict)

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什麼是衝突

  為了使群體有效地完成組織目標和滿足個人需要,必須建立群體成員和群體之間的良好和諧關係,即彼此間應互相支持,行動應協調一致。但是,現實的情況是,個人間存在著各種差異,群體間有不同的任務和規範,對同一個問題就會有不同的理解和處理,於是就會產生不一致,或是不能相容。也就是說,衝突在組織或群體內是客觀存在的。

  衝突可以定義為:個人或群體內部,個人與個人之間,個人與群體之間,群體與群體之間互不相容的目標,認識或感情,並引起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態。該定義強調了三個方面:

  第一,衝突是普遍的現象,它可能發生於人與人之間,人與群體之間,群體內部的人與人之間,群體與群體之間,等等。

  第二,衝突有三種類:目標性衝突:即衝突雙方具有不同的目標導向時發生衝突;認識性衝突;即不同群體或個人在對待某些問題上由於認識、看法、觀念之間的差異而引發的衝突;感情性衝突,即人們之間存在情緒與情感上的差異所引發的衝突。

  第三,衝突是雙方意見的對立或不一致,以及有一定程度的相互作用,它有各種各樣的表現形式:如暴力、破壞、無理取鬧、爭吵等等。

衝突的來源[1]

  1、溝通差異是指衝突來自語意上的難懂、誤解,以及溝通媒體上的噪音干擾。

  2、結構差異是指來自組織結構本身的設計不良,而造成了整合的困難,最後則導致衝突。

  3、個人差異是來自於價值系統系統與人格特征的不同。

衝突的相關觀點[1]

  關於衝突對群體行為的影響,存在著三種主要觀點:

  第一,衝突的傳統觀點(20世紀30年代至40年代),這是衝突的早期觀點,認為所有的衝突都是不良的、消極的、它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞,衝突是有害的,是應該避免的。比如霍桑試驗所作的結論就把衝突單純地看成是由於溝通不良,人際間缺乏坦誠和信任,管理者員工的需求和抱負不敏感所帶來的破壞性後果。

  第二,人際關係觀點(20世紀40年代至70年代中葉),這種觀點認為衝突是任何群體與生俱來,不可避免的結果,但它並不一定是壞的,存在著對群體工作績效產生積極影響的潛在可能性,這種觀點建議要接納衝突,使它的存在合理化。

  第三,相互作用觀點(20世紀70年代以後),這種觀點代表當代思想,認為衝突不僅可以成為群體內的積極動力,某些衝突對於群體的有效工作是必不可少的,融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現出冷漠、靜止和遲鈍。這一理論的主要貢獻在於:鼓勵衝突,即鼓勵管理者維持一種衝突的最低水平,從而使群體保持旺盛的生命力,善於自我批評和不斷創新

衝突的發展階段[1]

  一般而言,衝突的發展要經歷五個階段,它們是潛伏階段、被認識階段、被感覺階段、處理階段和結局階段。

  1、潛伏階段

  潛伏階段是衝突的萌芽期,這時候衝突還屬於次要矛盾,對衝突的存在還沒有覺醒。在這個階段,衝突產生的溫床已經存在,隨著環境的變化,潛伏的衝突可能會消失,也可以被激化。

  2、被認識階段

  在這個階段,已經感覺到了衝突的存在,但是這時還沒有意識到衝突的重要性,衝突還沒有對員工造成實際的危害。如果這時及時採取措施,可以將未來可能爆發的衝突緩和下去。

  3、被感覺階段

  在這個階段,衝突已經造成了情緒上的影響。可能會對不公的待遇感到氣憤,也可能對需要進行的選擇感到困惑。不同的個人對衝突的感覺是不同的,這與當事人的個性價值觀等因素有關。

  4、處理階段

  需要對衝突做出處理,處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協、合作等等。對於不同的衝突有不同的處理方式,即便是同樣的衝突,不同的個人採取的措施也不盡相同。對衝突的處理,集中體現了個人的處世方式和處世能力,也體現了個人的價值體系和對自己的認識。

  5、結局階段

  衝突的處理總會有結果。不同的處理方式會產生不同的結果。結果有可能是有利於當事人的,也可能不利於當事人。當衝突被徹底解決時,該結果的作用將會持續下去。但很多情況下,衝突並沒有被徹底解決,該結果只是階段性的結果。有時甚至處理了一個衝突,又會帶來其他幾個衝突。

衝突的作用

  根據相互作用的觀點,認為衝突都是好的或都是壞的看法顯然並不恰當也不符合實際情況,因此我們有必要來具體分析衝突的積極作用和消極作用。

  1、衝突的積極作用

  首先,解決衝突的過程有可能激發組織中的積極變革。人們為了消除衝突,就要尋求改變現有方式和方法的途徑。尋求解決衝突的途徑,不僅可以導致革新和變革,而且可能使得變革更容易為下屬所接受,甚至為員工所期望。

  北京開關廠就提供了一個案例,說明一個組織有效地解決了衝突而得到的好處。在20世紀90年代初,廠行政處發生了一件事,一名事業部員工到行政處要求給電腦換電池,因具體負責該項工作的人員不在而多次撲空,這名員工和行政處發生的衝突引起了行政處領導的重視,在解決衝突的同時,進而提出“99+1=0”的觀念,意思是說99項工作做好了,只有一項工作沒做好,其工作效果就等於零。廠長黃國城又在此公式的基礎上,根據市場經濟的要求和北京開並廠的實際對“99+1”的內涵給予了新的界定:“企業的一切工作以市場為導向,99項工作做好了,沒有市場等於零;99項工作做好,顧客不滿意等於零;99項工作做好了,要抓住市場,要爭取用戶滿意,必須從零開始。”現在99+1=0已成為北京開關廠的管理理念,成為指導企業各項工作的指導思想。

  其次,在決策的過程中有意地激發衝突,可提高決策的有效性。在群體決策過程中,由於從眾壓力或由於某權威控制局面,或凝聚力強的群體為了取得內部一致,而不願考慮更多的備選方案,就可能因方案未能列舉充分而造成決策失誤,如果以提出反對意見或提出多種不同看法的方式來激發衝突,就可能提出更多的創意,提高決策的正確性和有效性。

  再次,衝突可能形成的一種競爭氣氛,促使員工振奮精神、更加努力。引起一個或多個目標發生衝突的競爭,也有一定好處,如果員工覺得在工作績效方面存在著一種競爭氣氛,就可能振奮精神,以求得在競爭中名列前茅。

  2、衝突的消極作用

  衝突也可能帶來嚴重的後果:

  首先,衝突可能分散資源。衝突可能分散人們為實現目標而做出的努力,組織的資源不是主要用來實現既定目標,而是消耗在解決衝突上,時間和金錢就是常被分散到肖除衝突上去的兩種重要資源。

  其次,衝突有損員工的心理健康。有一些研究表明,置身於對立的意見中,會造成“敵意”、緊張和焦慮。隨著時間的推移,衝突的存在可能使相互支持,相互信任的關係難以建立和維持。

  第三,要求內部競爭而引發的衝突,可能對群體效率產生不良影響。

  內部競爭可能引發衝突,如當兩個銷售公司為了擴大銷售額以贏得總公司的獎勵,就可能因追求局部利益,在爭奪資金、人員等方面產生衝突,如果處理不當,就可能對總公司整體效果產生影響,如果企業鼓勵員工多做努力制定一定的產量目標,人們就可能重視產品數量,而犧牲產品質量

衝突的抑制[2]

  1、迴避:藉由暫時冷卻或中場休息,以避免過度激化的僵局。

  2、遷就:先抑制自己的需求,滿足其他人的需求,以便維持雙方一種和諧的關係。

  3、強迫:迫使對方讓步,以滿足自己需求的作法。

  4、妥協:衝突的雙方各讓一步,來取得協議。

  5、協同:透過彼此公開而具誠意的溝通,來瞭解彼此雙方的差異所在,並努力找出可能的雙贏方案,,使雙方都獲得最大的可能利益。

參考文獻

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評論(共3條)

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58.28.155.* 在 2011年4月15日 07:37 發表

hao

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张灏 (討論 | 貢獻) 在 2012年5月24日 07:41 發表

為什麼都沒有reference啊???編輯之後是不是應該提供文獻資料的啊~!

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Yixi (討論 | 貢獻) 在 2012年5月24日 10:15 發表

张灏 (討論 | 貢獻) 在 2012年5月24日 07:41 發表

為什麼都沒有reference啊???編輯之後是不是應該提供文獻資料的啊~!

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