衝突
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衝突（Conflict）
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為了使群體有效地完成組織目標和滿足個人需要，必須建立群體成員和群體之間的良好和諧關係，即彼此間應互相支持，行動應協調一致。但是，現實的情況是，個人間存在著各種差異，群體間有不同的任務和規範，對同一個問題就會有不同的理解和處理，於是就會產生不一致，或是不能相容。也就是說，衝突在組織或群體內是客觀存在的。
衝突可以定義為：個人或群體內部，個人與個人之間，個人與群體之間，群體與群體之間互不相容的目標，認識或感情，並引起對立或不一致的相互作用的任何一個狀態。該定義強調了三個方面：
第一，衝突是普遍的現象，它可能發生於人與人之間，人與群體之間，群體內部的人與人之間，群體與群體之間，等等。
第二，衝突有三種類：目標性衝突：即衝突雙方具有不同的目標導向時發生衝突；認識性衝突；即不同群體或個人在對待某些問題上由於認識、看法、觀念之間的差異而引發的衝突；感情性衝突，即人們之間存在情緒與情感上的差異所引發的衝突。
第三，衝突是雙方意見的對立或不一致，以及有一定程度的相互作用，它有各種各樣的表現形式：如暴力、破壞、無理取鬧、爭吵等等。
衝突的來源[1]
1、溝通差異是指衝突來自語意上的難懂、誤解，以及溝通媒體上的噪音干擾。
2、結構差異是指來自組織結構本身的設計不良，而造成了整合的困難，最後則導致衝突。
3、個人差異是來自於價值系統系統與人格特征的不同。
衝突的相關觀點[1]
關於衝突對群體行為的影響，存在著三種主要觀點：
第一，衝突的傳統觀點（20世紀30年代至40年代），這是衝突的早期觀點，認為所有的衝突都是不良的、消極的、它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞，衝突是有害的，是應該避免的。比如霍桑試驗所作的結論就把衝突單純地看成是由於溝通不良，人際間缺乏坦誠和信任，管理者對員工的需求和抱負不敏感所帶來的破壞性後果。
第二，人際關係觀點（20世紀40年代至70年代中葉），這種觀點認為衝突是任何群體與生俱來，不可避免的結果，但它並不一定是壞的，存在著對群體工作績效產生積極影響的潛在可能性，這種觀點建議要接納衝突，使它的存在合理化。
第三，相互作用觀點（20世紀70年代以後），這種觀點代表當代思想，認為衝突不僅可以成為群體內的積極動力，某些衝突對於群體的有效工作是必不可少的，融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革的需要表現出冷漠、靜止和遲鈍。這一理論的主要貢獻在於：鼓勵衝突，即鼓勵管理者維持一種衝突的最低水平，從而使群體保持旺盛的生命力，善於自我批評和不斷創新。
衝突的發展階段[1]
一般而言，衝突的發展要經歷五個階段，它們是潛伏階段、被認識階段、被感覺階段、處理階段和結局階段。
1、潛伏階段
潛伏階段是衝突的萌芽期，這時候衝突還屬於次要矛盾，對衝突的存在還沒有覺醒。在這個階段，衝突產生的溫床已經存在，隨著環境的變化，潛伏的衝突可能會消失，也可以被激化。
2、被認識階段
在這個階段，已經感覺到了衝突的存在，但是這時還沒有意識到衝突的重要性，衝突還沒有對員工造成實際的危害。如果這時及時採取措施，可以將未來可能爆發的衝突緩和下去。
3、被感覺階段
在這個階段，衝突已經造成了情緒上的影響。可能會對不公的待遇感到氣憤，也可能對需要進行的選擇感到困惑。不同的個人對衝突的感覺是不同的，這與當事人的個性、價值觀等因素有關。
4、處理階段
需要對衝突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協、合作等等。對於不同的衝突有不同的處理方式，即便是同樣的衝突，不同的個人採取的措施也不盡相同。對衝突的處理，集中體現了個人的處世方式和處世能力，也體現了個人的價值體系和對自己的認識。
5、結局階段
衝突的處理總會有結果。不同的處理方式會產生不同的結果。結果有可能是有利於當事人的，也可能不利於當事人。當衝突被徹底解決時，該結果的作用將會持續下去。但很多情況下，衝突並沒有被徹底解決，該結果只是階段性的結果。有時甚至處理了一個衝突，又會帶來其他幾個衝突。
根據相互作用的觀點，認為衝突都是好的或都是壞的看法顯然並不恰當也不符合實際情況，因此我們有必要來具體分析衝突的積極作用和消極作用。
1、衝突的積極作用
首先，解決衝突的過程有可能激發組織中的積極變革。人們為了消除衝突，就要尋求改變現有方式和方法的途徑。尋求解決衝突的途徑，不僅可以導致革新和變革，而且可能使得變革更容易為下屬所接受，甚至為員工所期望。
北京開關廠就提供了一個案例，說明一個組織有效地解決了衝突而得到的好處。在20世紀90年代初，廠行政處發生了一件事，一名事業部員工到行政處要求給電腦換電池，因具體負責該項工作的人員不在而多次撲空，這名員工和行政處發生的衝突引起了行政處領導的重視，在解決衝突的同時，進而提出“99+1=0”的觀念，意思是說99項工作做好了，只有一項工作沒做好，其工作效果就等於零。廠長黃國城又在此公式的基礎上，根據市場經濟的要求和北京開並廠的實際對“99+1”的內涵給予了新的界定：“企業的一切工作以市場為導向，99項工作做好了，沒有市場等於零；99項工作做好，顧客不滿意等於零；99項工作做好了，要抓住市場，要爭取用戶滿意，必須從零開始。”現在99+1=0已成為北京開關廠的管理理念，成為指導企業各項工作的指導思想。
其次，在決策的過程中有意地激發衝突，可提高決策的有效性。在群體決策過程中，由於從眾壓力或由於某權威控制局面，或凝聚力強的群體為了取得內部一致，而不願考慮更多的備選方案，就可能因方案未能列舉充分而造成決策失誤，如果以提出反對意見或提出多種不同看法的方式來激發衝突，就可能提出更多的創意，提高決策的正確性和有效性。
再次，衝突可能形成的一種競爭氣氛，促使員工振奮精神、更加努力。引起一個或多個目標發生衝突的競爭，也有一定好處，如果員工覺得在工作績效方面存在著一種競爭氣氛，就可能振奮精神，以求得在競爭中名列前茅。
2、衝突的消極作用
衝突也可能帶來嚴重的後果：
首先，衝突可能分散資源。衝突可能分散人們為實現目標而做出的努力，組織的資源不是主要用來實現既定目標，而是消耗在解決衝突上，時間和金錢就是常被分散到肖除衝突上去的兩種重要資源。
其次，衝突有損員工的心理健康。有一些研究表明，置身於對立的意見中，會造成“敵意”、緊張和焦慮。隨著時間的推移，衝突的存在可能使相互支持，相互信任的關係難以建立和維持。
第三，要求內部競爭而引發的衝突，可能對群體效率產生不良影響。
內部競爭可能引發衝突，如當兩個銷售公司為了擴大銷售額以贏得總公司的獎勵，就可能因追求局部利益，在爭奪資金、人員等方面產生衝突，如果處理不當，就可能對總公司整體效果產生影響，如果企業鼓勵員工多做努力制定一定的產量目標，人們就可能重視產品數量，而犧牲產品質量。
衝突的抑制[2]
1、迴避：藉由暫時冷卻或中場休息，以避免過度激化的僵局。
2、遷就：先抑制自己的需求，滿足其他人的需求，以便維持雙方一種和諧的關係。
3、強迫：迫使對方讓步，以滿足自己需求的作法。
4、妥協：衝突的雙方各讓一步，來取得協議。
5、協同：透過彼此公開而具誠意的溝通，來瞭解彼此雙方的差異所在，並努力找出可能的雙贏方案,，使雙方都獲得最大的可能利益。
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