霍桑實驗

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霍桑實驗(Hawthorne Studies)

目錄

霍桑實驗簡介

  霍桑實驗(Hawthorne Studies)是20世紀20年代中期至30年代初期在美國西方電氣公司(Western Electric Company設在伊利諾州西塞羅市的霍桑工廠進行的有關職工行為的一系列實驗。這個實驗的目的是要研究企業物質條件與工人勞動生產率的關係。但實驗的結果卻出人預料,它促使了人際關係學說的產生和行為科學的創建。霍桑實驗主要有以下內容:

  一是關於車間照明度的實驗。這個階段的實驗是從1924年11月開始,目的是探討車間照明度的變化對工人生產率的影響。他們把12名工人分成兩個組:“控制組”和“實驗組”。“控制組”的照明度始終不變,“實驗組”的照明度和其他條件可以改變。研究者預先設想,在一定範圍內,生產效率會隨照明強度的增加而增加,但實驗結果表明,不論增加或減少照明強度都可以提高效率(有兩個女工甚至在照明降低到與月光差不多時仍能維持生產的高效率。隨後,研究者又試驗不同的工資報酬、福利條件、工作與休息的時間比率等對生產效率的影響。

  二是關於工作時間與其他工作條件的實驗。這一實驗又稱電話繼電器裝配實驗(因為這個實驗在電話繼電器裝配車間進行。實驗從1924年底開始,主要是檢測工作時間長度和工問休息茶點供應對生產率的影響。其結果是,不論是工作條件改變的“實驗組”還是工作條件不變的“控制組”,其產量都持續上升。這一結果又使研究人員感到不解。後來西方電器公司邀請哈佛大學著名教授埃爾頓梅奧Elton Mayo加入。梅奧具有豐富的社會學和心理學知識,他對前兩個階段的實驗結果很感興趣,並且敏銳地指出,工人產量的持續上升主要是因為工人的精神狀態發生著變化。由於參加實驗的工人成為一個引人註目的團體,因而工人生產積極性很高。這樣,就提出了“社會人”的概念。

  三是關於訪談計劃的實驗。從此開始,實驗由梅奧領導的哈佛小組來主持。實驗從1928年9月開始,到1930年結束,共對2萬名左右的職工進行了訪問交談,以便瞭解職工對領導、保險方案、升級提拔、工資報酬方面的意見。訪談計劃實驗得出的結論是:企業管理當局必須對工廠管理人員進行訓練,使他們能更好地傾聽和瞭解工人的情緒及實際問題,以消除工人因不滿而對生產效率的影響。

  四是關於繞線室實驗。這一實驗的目的是研究非正式組織對工人生產率的影響。試驗結果發現:第一,工人對於什麼是合理的日工作量有自己明確的理解,而這個產量往往低於管理當局所規定的產量標準。工人們認為,如果日產量太高,會使管理當局提高產量定額,產量太低則會引起監工的不滿。而不管是產量太高或太低都會影響工人的整體利益。第二,研究人員發現,在所實驗的3個正式組織中存在著2個非正式組織。大部分正式組織的成員都屬於某個非正式組織。非正式組織的成員有他們自己的行為規範和準則。

霍桑實驗四個階段詳情

  霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯為基礎的實驗。從1924年開始到1932年結束,在將近8年的時間內,前後共進行過兩個回合:第一個回合是從1924年11月至1927年5月,在美國國家科學委員會贊助下進行的;第二個回合是從1927年至1932年,由梅奧主持進行。整個實驗前後經過了四個階段。

  階段一,車間照明實驗——“照明實驗

  照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產效率所產生的影響。這項實驗前後共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得並不成功,其結果令人感到迷惑不解,因此有許多人都退出了實驗。

  階段二,繼電器裝配實驗——“福利實驗

  1927年梅奧接受了邀請,並組織了一批哈佛大學的教授成立了一個新的研究小組,開始了霍桑的第二階段的“福利實驗”。

  “福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結果進行歸納,排除了四種假設:(1)在實驗中改進物質條件和工作方法,可導致產量增加;(2)安排工間休息和縮短工作日,可以解除或減輕疲勞;(3)工間休息可減少工作的單調性;(4)個人計件工資能促進產量的增加。最後得出“改變監督與控制的方法能改善人際關係,能改進工人的工作態度,促進產量的提高”的結論。

  階段三,大規模的訪談計劃——“訪談實驗

  既然實驗表明管理方式與職工計程車氣和勞動生產率有密切的關係,那麼就應該瞭解職工對現有的管理方式有什麼意見,為改進管理方式提供依據。於是梅奧等人制定了一個徵詢職工意見的訪談計劃,在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內,研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。

管理定律
AL續
安慰劑效應盧維斯定理
阿爾巴德定理藍斯登定律
暗箱模式藍斯登原則
阿爾布萊特法則垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則藍柏格定理
阿什法則雷鮑夫法則
艾奇布恩定理懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理
牢騷效應
艾德華定理洛克忠告
艾科卡用人法則拉圖爾定律
阿倫森效應魯尼恩定律
暗示效應拉鋸效應
安泰效應M
氨基酸組合效應木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律馬太效應
貝爾效應名片效應
保齡球效應米格—25效應
布里特定理馬蠅效應
比倫定律末位淘汰法則
柏林定律麥克萊蘭定律
巴菲特定律目標置換效應
彼得斯定律梅考克法則
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效應美即好效應
波特定律馬斯洛理論
布利斯定理曼狄諾定律
波特法則冒進現象
布朗定律毛毛蟲效應
伯恩斯定律摩爾定律
布利斯原則木桶歪論
名人效應
拜倫法則N
冰淇淋哲學鯰魚效應
比林定律南風法則
邦尼人力定律尼倫伯格原則
玻璃天花板效應凝聚效應
巴納姆效應納爾遜原則
半途效應希爾十七項
成功原則
貝爾納效應鳥籠效應
貝勃規律O
邊際效應奧卡姆剃刀定律
菠菜法則奧格威法則
標簽效應奧狄思法則
杯子理論奧美原則
弼馬瘟效應歐弗斯托原則
搬鐵塊試驗P
C螃蟹效應
長尾理論帕累托法則
刺蝟法則帕金森定律
長鞭效應皮格馬利翁效應
磁石法則破窗效應
磁力法則皮爾斯定律
蔡戈尼效應皮京頓定理
從眾效應皮爾·卡丹定理
權威效應披頭士法則
蔡格尼克記憶效應攀比效應
超限效應Q
全球化鏈條定律群體壓力
傳染效應喬布斯法則
參與定律犬獒效應
成事定理青蛙法則
拆屋效應喬治定理
出醜效應秋尾法則
D強手法則
多米諾骨牌效應齊加尼克效應
達維多定律情緒效應
倒金字塔管理法R
定位法則熱爐法則
大榮法則柔性管理法則
杜利奧定理儒佛爾定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
燈塔效應|銳化效應
達維多夫定律S
德尼摩定律三強鼎立法則
杜嘉法則手錶定律
杜邦定律水壩式經營法
登門檻效應首因效應
疊補丁效應生態位法則
等待效應
德西效應
狄倫多定律
多看效應
E生魚片理論
250定律隧道視野效應
惡魔效應
F500強企業經
典管理法則
反暗示效應
弗洛斯特法則雙木桶理論
輻射效應失真效應
適纔適所法則
飛輪效應史坦普定理
弗里施法則史華茲論斷
肥皂水效應舍恩定理
凡勃倫效應史提爾定律
法約爾原則斯坦納定理
費斯諾定理矢澤定律
費斯法則“4+2”法則
複壯效應思維的定勢效應
反饋效應社會惰化效應
反木桶原理蘇東坡效應
弗洛伊德口誤森林效應
峰終定律
G聖人理論
聲譽磁場
光環效應T
格雷欣法則同仁法則
身體語言
古狄遜定理跳蚤效應
溝通的位差效應特雷默定律
管理溝通論踢貓效應
溝通無限論托利得定理
古德曼定理特裡法則
古德定律鐵釘效應
格利定理蛻皮效應
孤峰原理湯水效應
果子效應托伊論斷
過度理由效應投射效應
過度學習效應同群效應
功能固著心理頭魚理論
感覺剝奪實驗鴕鳥政策
鐵鍬試驗
態度改變—
糖果實驗
W
感情效應王永慶法則
共生效應韋特萊法則
箍桶理論威爾遜法則
烏茲納澤定律
H威爾德定理
花盆效應翁格瑪麗效應
花生試驗
環境蓄勢
黑洞效應
蝴蝶效應沃爾森法則
霍桑效應沃爾頓法則
華盛頓合作定律沃森定律
猴子理論王安論斷
互惠關係定律韋爾奇原則
傑亨利法則溫德定律
海潮效應無折扣法則
橫山法則沃特曼定律
海恩法則武器效應
猴子大象法則X
赫勒法則新木桶定律
信心獲得鹹鴨蛋理論
懷特定律斜坡球體定律
哈默定律夏皮羅法則
壞蘋果法則西點軍校的
經典法則
霍布森選擇效應希望效應
海因里希法則虛榮效應
和諧定理Y
哈羅效應羊群效應理論
亞佛斯德原則
J“100-1=0”定律
酒與污水定律魚缸理論
激勵倍增法則影響世界的
100個定律
金魚缸效應蟻群效應
吉格勒定理雅格布斯定理
吉爾伯特定律印刻效應
吉格定理150定律
吉德林法則Yerkes-Dodson
法則
競爭優勢效應約翰遜效應
監獄角色模擬
實驗
野鴨精神
棘輪效應郵票效應
近因效應優先效應
經驗的邏輯
推理效應
優勢富集效應
金屬切削試驗延遲滿足實驗
K因果定律
苛希納定律異性心理
快魚法則雁陣效應
異性效應
醞釀效應
擁有效應
坎特法則Z
卡貝定律智豬博弈理論
克裡奇定理墜機理論
柯維定理自來水哲學
卡爾岑定理煮蛙效應
刻板效應自吃幼崽效應
L自我參照效應
雷尼爾效應自我選擇效應
零和博弈帳篷理論
柯維定理最高氣溫效應
卡爾岑定理詹森效應
雷尼爾效應責任分散效應
蟑螂效應
座椅舒適感
[編輯]

  在訪談計劃的執行過程中,研究人員對工人在交談中的怨言進行分析,發現引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實並不是一回事,工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒並不一致。比如,有位工人表現出對計件工資率過低不滿意,但深入地瞭解以後發現,這位工人是在為支付妻子的醫葯費而擔心。

  根據這些分析,研究人員認識到,工人由於關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該瞭解工人的這些問題,為此,需要對管理人員,特別是要對基層的管理人員進行訓練,使他們成為能夠傾聽並理解工人的訪談者,能夠重視人的因素,在與工人相處時更為熱情、更為關心他們,這樣能夠促進人際關係的改善和職工士氣的提高。

  階段四,繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗

  這是一項關於工人群體的實驗,其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當中存在著一種非正式的組織,而且這種非正式的組織對工人的態度有著極其重要的影響。

  實驗者為了系統地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響,在車間中挑選了14名男職工,其中有9名是繞線工,3名是焊接工,2名是檢驗工,讓他們在一個單獨的房間內工作。

  實驗開始時,研究人員向工人說明,他們可以儘力地工作,因為在這裡實行的是計件工資制。研究人員原以為,實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作,然而結果卻是出乎意料的。事實上,工人實際完成的產量只是保持在中等水平上,而且每個工人的日產量都是差不多的。根據動作和時間分析,每個工人應該完成標準的定額為7312個焊接點,但是工人每天只完成了6000~6600個焊接點就不幹了,即使離下班還有較為寬裕的時間,他們也自行停工不幹了。這是什麼原因呢?研究者通過觀察,瞭解到工人們自動限制產量的原因是:如果他們過分努力地工作,就可能造成其他同伴的失業,或者公司會制定出更高的生產定額來。

  研究者為了瞭解他們之間能力的差別,還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗,發現3名生產最慢的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一,靈敏度測驗排行第三。測驗的結果和實際產量之間的這種關係使研究者聯想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產量而得到小組工資總額中較大的份額,而且減少失業的可能性,然而這些物質上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰,因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發現工人之間有著不同的派別。繞線工就一個窗戶的開關問題常常發生爭論,久而久之,就可以看出他們之間不同的派別了。

霍桑實驗成果

  霍桑實驗的結果由梅奧於1933年正式發表,書名是《工業文明中的人的問題》,提出了以下見解:

  1、以前的管理把人假設為“經濟人”,認為金錢是刺激積極性的唯一動力;霍桑實驗證明人是“社會人”,是複雜的社會關係的成員,因此,要調動工人的生產積極性,還必須從社會、心理方面去努力。

  2、以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約,霍桑實驗證實了工作效率主要取決於職工的積極性,取決於職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關係。

  3、以前的管理只註意組織機構職權劃分、規章制度等,“霍桑實驗”發現除了正式組織外還存在著非正式團體,這種無形組織有它的特殊情感和傾向,左右著成員的行為,對生產效率的提高有舉足輕重的作用;

  4、以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段,而“霍桑實驗”發現工人所要滿足的需要中,金錢只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此,新型的領導者應能提高職工的滿足感,善於傾聽職工的意見,使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

  5、以前的管理對工人的思想感情漠不關心,管理人員單憑自己個人的複雜性和嗜好進行工作,而“霍桑實驗”證明,管理人員,尤其是基層管理人員應像霍桑實驗人員那樣重視人際關係,設身處地地關心下屬,通過積極的意見交流,達到感情的上下溝通。

  6、“霍桑實驗”及梅奧的見解提出了領導活動中一個值得重視的問題,即非正式組織領導效能的影響。企業中存在著非正式組織。企業中除了存在著為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外,還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益,使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖,有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。

  研究者認為,這種自然形成的非正式組織(群體),它的職能,對內在於控制其成員的行為,對外則為了保護其成員,使之不受來自管理階層的干預。這種非正式的組織一般都存在著自然形成的領袖人物。至於它形成的原因,並不完全取決於經濟的發展,主要是與更大的社會組織相聯繫。

  霍桑實驗最初的研究是探討一系列控制條件(薪水、車間照明度、濕度、休息間隔,等)對員工工作表現的影響。研究中意外發現,各種試驗處理對生產效率都有促進作用,甚至當控制條件回歸初始狀態時,促進作用仍然存在。這一現象發生在每一名受試驗者身上,對於受試驗者整體而言,促進作用的結論亦為真。

  很顯然,實驗假設的各項條件並非是唯一的或決定性的生產效率影響因素。 對此,喬治·埃爾頓·梅奧(George Elton Mayo)以及他的助手們所做的解釋是,受試者對於新的實驗處理會產生正向反應,即由於環境改變(試驗者的出現)而改變行為。所以績效的提高,並非由實驗操控造成。這種效果就是我們所稱的“霍桑效應”或“霍索恩效應”(Hawthorne Effect)。

霍桑實驗設計缺陷

  在社會學的研究中、主要的限制是實驗環境是人為的.包含了許多特定的實驗需求,這些需求特點可能會帶給實驗對象一些關於實驗目的的暗示或線索,然而實驗對象都是有思想,有行為的主體、他們可能會潛意識地或者故意地改變他們的行為、這會影響研究數據的準確性。此外、未知變數會影響實驗的結果,研究者無法控制所有的變數,特別是人的心理。因此,忽視了霍桑效應的影響,研究者沒有發現光照和生產力之間的關係。

  霍桑實驗還存在實驗控制上的缺陷和不謹慎。近年來、通過分析原始記錄和訪問當初實驗的參與者、許多學者都懷疑霍桑實驗的結果以及產量提高的因素。

  首先,允許參與者知道研究的目的和方案可能改變他們的常態反應從而影響研究的成功。進行研究時,適當的隱瞞是必要的,霍桑實驗沒有做到這點。

  其次、許多變數混淆在一起並對生產率產生了積極的作用、如測試室與工廠主車間是分開的,單獨的、安靜的、有著良好的採光和通風。

  此外,研究者態度友好,這與平時車間里嚴格的監督員是不同的。然後,在RATR實驗三個系列中的一個系列里,有兩名工人解雇,取而代之的是兩名更加相互協作的工人,尤其是其中一個新員工有迫切的資金需求。毫無疑問、這種替代提高了生產率。

  此外,對於一個社會學研究來說.整個RATR實驗的樣本組太小、即使研究者已經為RATR實驗設計了三個實驗階段。因此霍桑實驗需要一個更大的總體來證明它的結果。

  此外,在很長一段的實驗時間里一直做相同的工作、這會使這些女工的工作能力得到很大的提高、由此加快了工作速度。

  最後,有人提出實際上貨幣激勵促進了產量的增長。與在工廠車間不同的是、由於實驗組工人規模較小、員工們對於整組的總產量有較大的控制力,與此同時產量與獎勵是相掛鈞的,於是他們會試圖提高生產率以獲得更多的報配。

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