領導效能
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領導效能(Leadership Effectiveness)
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領導效能是指領導者在實施領導過程中的行為能力、工作狀態和工作結果，即實現領導目標的領導能力和所獲得的領導效率與領導效益的系統綜合。它包括三個要素：
第一，領導能力。
第二，領導效率。領導效率是指已經實現的領導任務（或目標）與時間之比，即完成一定數量和質量的領導任務（或目標）的速度。
第三，領導效益。領導效益是指領導活動的最終結果，即領導活動投入與領導活動結果之比。它包括經濟效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社會效益等，是個綜合性的指標。
當然，衡量領導效能的最重要的指標就是實現目標的程度。
領導效能作為一個複雜的、廣泛的綜合性體系，其特點主要表現在以下幾個方面：
第一，綜合性。領導效能的高低優劣取決於多種因素：首先包括領導者的自身因素；其次包括領導群體的因素；再次包括被領導者的自身因素；最後包括領導活動得以進行的客觀環境因素。
第二，社會性。一方面，領導活動作為一種有組織的社會活動，是社會活動的有機組成部分，這就使領導效能不可避免地受到各種社會因素的影響與制約；另一方面，領導活動作為一種有目的的社會活動，其最終目標是為促進整體社會的發展服務。
第三，歷史繼承性。領導效能所反映和體現的，總是在某一特定的時間和空間里，某一個領導者或領導群體率領被領導者，在一定的環境與條件下改造客觀世界所取得的工作成果與所釋放的領導能力。然而，這些成績的取得，無不是建立在前人或前任已進行的工作或已創造的條件的基礎之上，同時現任領導者或領導群體在某一特定的時間和空間里所取得的，又會為後來者創造條件，提供契機。
第四，主觀與客觀統一性。總體來說，領導活動必須首先在一定的自然與社會環境中進行，因而，領導效能的取得必然受到所處客觀環境的影響與制約。同時，人具有改變客觀世界的主觀能動性，在一定的時期和一定的條件下，在認識並掌握客觀世界規律的前提下，人是可以利用併進一步改造客觀環境因素的。
第五，動態變化性。一方面領導群體或個體的績效隨著時間的推移而不斷變化，另一方面，人的主觀行為對社會經濟發展的作用需要一定的時間才能顯示出來，因而，領導者在不同的時間其工作效能是有差異的。因此，要準確評價一個領導者的效能，必須對他在一段時間內的效能進行多次的評價和衡量，並且要根據工作性質的不同而改變效能評價的次數。
第六，形式多樣性。從事不同類型工作的領導者，其工作結果的表現是不同的，因而其工作效能的表現形式亦有很大的差異。進行效能評價時，應考慮不同類型領導者的特點。
根據不同的層次與標準，領導效能可以劃分為不同的類型。
- 1．根據領導效能層次的不同來劃分
根據領導效能層次的不同，我們將其分為巨集觀領導效能與微觀領導效能。
所謂巨集觀領導效能是指領導活動在社會整體中所達成的效能，它主要包括以下幾種：一是政治效能，即領導者以國家權力為後盾和威懾，通過自身的努力，約束和率領被領導者與人民群眾，達成既定的共同目標的效能。二是經濟效能，即領導者能夠對經濟生活施以有效的影響，從而維護生產經營秩序，並通過對經濟制度的維護和創新使社會生產率大為提高，社會生產力迅速發展的效能。三是文化效能，即領導者通過對意識形態的調控，增強整個社會的向心力與凝聚力，消除異端思想的過度發展，提升整個社會的文化水準和精神風貌的效能。四是社會效能，即領導者有效地保障絕大多數社會成員的社會利益，提升社會福利水平，改善環境保護設施等，從而滿足絕大多數社會成員需要的效能。
所謂微觀領導效能，是指領導者在領導活動的具體過程中所體現出來的效能。它主要包括以下幾種：一是決策效能。決策效能體現在領導決策的及時性、正確性和可行性上。二是用人效能，即領導者選配人才的科學性和使用人才的有效性。三是辦事效能，即領導者在領導活動的各個環節中，包括指揮、計劃、組織、協調、溝通等，處理事務的能力、效率和效益。四是時間效能，即領導者在單位時間內所完成的工作量。它是衡量領導者科學管理與利用時間的尺度。五是組織的整體貢獻效能。它是領導者的辦事效能、用人效能與時間效能的綜合體現，是衡量領導效能高低的最重要的尺度。領導效能最終體現在對組織的整體貢獻的大小之上。
- 2．根據領導效能的性質不同來劃分
根據領導效能的性質不同，我們可將領導效能分為正效能與負效能。無論是巨集觀領導效能還是微觀領導效能，都有正負之分。一是領導正效能，即領導者所從事的領導活動與社會經濟沿著同一方向前進，並對社會經濟發展最終起到促進作用。二是領導負效能，即領導者所從事的領導活動與社會經濟沿著相反方向行駛，並對社會經濟發展最終起到阻礙作用。
領導效能雖然有正負之分，但我們通常意義上所說的領導效能一般是指領導正效能，而領導負效能則被稱為領導無能。
領導效能是一個綜合指標，包括許多不同具體的內容。從一般的意義考察，主要包括以下幾方面：
1、決策效能
決策是領導的首要職能。決策的正確與否，決定領導活動和組織中全體人員活動的目標方向是否正確。所謂決策效能，是指決策對一個組織領導效率、直接效果以及社會環境所產生的作用或影響。一項高效率的決策，不僅能導致領導活動和組織和各項工作的高效率，更重要是還會對社會產生積極的影響。
2、用人效能
用人效能是指領導活動中對人的選配和使用所產生的效能。
領導活動是需要依靠各級人員的活動實現的。能否選擇適當的人員從事適當工作，並使各類人員合理配置、組合，能否充分調動各類人員的積極性和創造性，不僅關係到組織目標的實現速度和效果，而且直接影響到該組織的社會存在價值，關係到領導活動的成敗。如果某個組織用人是低效能，這個組織的領導活動及全部活動必然也是低效能的。
3、辦事效能
領導者的職能活動，主要表現為進行組織指揮、協調激勵等具體處理和解決問題的工作，即辦理各種領導事務。如果領導者作風拖拉懶散，辦事效率低、失誤率高，這個組織的運轉必然是低效率的，效果差。因此，辦事效能是領導效能其中重要的內容。
辦事效能，就是領導者處理各種事務所獲得的效率。
4、時間效能
時間效能是衡量領導者管理、利用時間的尺度。
1）時間效能的重要性。
A、時間對於任何人來說，都是極為重要的，對於領導者來說，也是如此。領導者必須把時間效能置於一個重要的地位，以科學地運籌時間採取得較高的時間效能。
B、領導者的時間，即他的時間效能與整個組織的發展聯繫在一起。
2）領導者必需有科學的時間觀。科學的時間觀至少包括以下幾個方面的內容：
A、認識到領導者的時間效能是與組織的命運聯繫在一起的，因此要使時間的浪費減少到最低限度。
B、要善於抓住時機。
C、要重視講求實效。實效，就是指在單位時間內所完成的工作量。
3）科學利用時間的途徑。
A、要儘可能排除瑣碎事務，集中精力抓大事。蒙哥馬利說：“極端緊要的是，一個高級指揮官決不應埋頭於瑣事中。……指揮官整天忙於瑣事，沒有時間精心地深思熟慮，決不可能制定出高水平的作戰計劃或者有效地進行大規模的作戰行動。”所謂大事就是指組織的發展方向、組織決策和進行抉擇、進行非程式化決策、用人等。
B、一定要做工作計劃。可將一天需要處理而又肯定無法處理完的諸多事務，按照輕重緩急依次分為A、B、C三個等級，然後依次做之。
C、區分工作的輕重緩急的方法。杜拉克在《有效的管理者》一書中說，安排工作不是何者當先而是何者當後的問題。這裡重要的不在於分析而是要有頂住壓力的勇氣。而何者當先，應該遵循下列原則：重開拓未來而非重過去；重機會之把握而非重苦難之剋服；重在選擇自己的方向而非跟隨別人等。
D、努力提高時間的利用效率。主要方法有：利用最佳時區做最佳和最重要的事情；堅持今日事今日畢；集中一定時間處理耗時多的工作；無論何事均事先做好準備；精簡會議和文件。
5、組織的整體貢獻效能
領導者的整體貢獻效能是指同一領導組織整體目標的實現程度。領導效能不僅反映在個人所主持、負責的部門工作和單項領域之中，更重要的是反映在全局工作和整體貢獻上。整個組織的總體目標實現程度如何，是衡量領導效能高低的最重要的尺度。
1、統一規範的原則
1）要在建立健全各級各類領導者的崗位責任制和任期目標制的基礎上，確定考核標準。考核要素、考核標準必須統一規範、清晰明確，並形成一套既能反映客觀實際又便於操作的科學合理的考核評估指標體系。
2）要建立健全嚴格的考評制度，形成相應的考核規程或考核准則。諸如規定考核的目的、期限、範圍、對象、步驟和程度等等。
3）要有嚴謹、科學的考核方法。考核方法既要儘可能做到科學化、規範化、程式化，又要切合實際，有一定靈活性，做到確定性與非確定性、規範化與非規範化的統一。
2、貢獻為主的原則
領導效能考評包括領導能力、工作態度、領導環境和工作實績等幾個方面，但要堅持貢獻為主的原則，即要以實際貢獻和工作成績作為重要標準來評價領導者履行職責的狀況和德才水平。
1）堅持以貢獻為主的原則可以使考評具有客觀性。
2）堅持以貢獻大小來評價領導活動的優劣，可以把各級領導機關和領導者的註意力引導到正確的發展方向上來，從而使領導者可以腳踏實地地去從事各種領導活動。
3）堅持以貢獻為主的考評原則，能使領導者改變那種“不求有功，但求無過”的觀念，樹立“無功即是過”的新觀念，充分發揮自己的潛力和特長。
必須正確處理局部與全局、當前與長遠、數量與質量、效率與效果等幾個方面的關係。
3、客觀公正的原則
領導效能考評必須由具體的組織和人主持進行，即要有考核主體。都必須堅持客觀公正的原則。所謂客觀，就是實事求是；所謂公正，就是不抱有偏見。
造成人們對考評反感的原因有兩個：考評的指標、方法不太切合實際。考評結果不全面，使被考評者感到考評結果沒有反映出自己工作的全部狀況；由於考評主體或其他的原因，考評結果與被考評者的實際效能出入較大，使被考評者感到得出的結論難以接受。
堅持客觀公正的原則，應做到三點：
1）考評者要為人正直、作風正派，即要清正廉潔，克己奉公，尊重事實，實事求是，不主觀臆造，更不抱成見，不徇私情。
2）考評的標準要統一，過程要公平。同一級組織內部的不同領導者工作內容有特殊性，但可以統一的標準應統一。
3）考評的結果應當來自準確、完整的資料和數據以及對事實的調查分析，任何一個結論都必須以事實為依據。
4、民主公開的原則
所謂民主公開的原則，就是用不同方式讓下屬和一般員工參與和監督領導效能考評。堅持民主公開的原則要做到以下幾點：
1）領導效能考評要在員工參與的基礎上進行。必須採取上級考評、同級考評、下級考評和自我考評相結合的方法，多渠道、多層次和多角度地對領導效能進行考評。
所謂上級考評，即領導者的直接上級領導對領導者的考評，他們因處於“居高臨下”地位，不僅可以看出下級領導者如何處理局部與全局的關係以及在整個系統所作的貢獻，還可以在下級領導者之間進行比較，得出比較全面的看法。同級考評，即在具有密切協作關係和工作聯繫的同級領導者之間相互進行的考評。“同級”不僅與被考評者朝夕相處，瞭解掌握的情況比較多，而且所處地位相同，“平面比較”，較為真實、深刻。自我考評，即領導者根據組織要求和考評內容，由其本人實事求是地進行自我評價，其結果供組織考評參考。下級考評，即領導者的下屬和群眾對領導者的考評。這是堅持民主公開原則中的一個重要環節。
2）領導效能考評工作要接受群眾監督。群眾對考評工作的監督是群眾對領導者及領導活動監督的一個重要方面。它包括對考評主體的監督、對考評過程和考評結果的監督。
對考評主體的監督，就是要看考評主體是否正直、正派，是否具備考評能力和考評條件；對考評過程的監督，就是看考評是否嚴肅認真地進行，考評標準、考評程度和考評方式是否一視同仁，是否有營私舞弊的情況；對考評結果的監督，就是看考評結果是否受非正常因素的干擾影響，是否客觀公正，是否符合被考評者的實際。只有實行全方位的群眾監督，才能剋服封閉式、神秘化考評方式所產生的種種弊端，才能避免考評過程中的主觀隨意性和主觀片面性，保證考評結果的全面性、客觀性。
3）領導效能考評結果要公開。這就必須用適當的方式向被考評者和群眾公開其考評結果。
向被考評者反饋其考評結果有多種方式，如面談式、圖表式、報告式等。面談式，即用談話方式把考評結果反饋給被考評者，這是反饋考評結果的一種基本形式。面談時，主談者應開誠佈公，以肯定成績長處為主，對問題和缺點，既要說透，又要註意方式，恰到好處，並註意傾聽被考評者的反映和要求。圖表式，就是將考評結果用曲線圖形式反饋給被考評者。所謂曲線圖，就裡用曲線表示數據資料的統計圖，用“時間數列”繪成的動態曲線圖，可以反映出現象在時間上的變動情況。報告式，就是用總結報告將考評結果反饋給考評者。在評價弱點和缺點時，不宜點名。總之，向被考評者和群眾公佈考評結果，只要使用恰當，就不僅有助於防止減少考評中可能出現的主觀偏見和種種誤差，有助於領導者總結經驗教訓，提高領導水平，還有助於群眾掌握情況，便於對領導活動和領導者實施監督，並激發其主人翁精神和工作積極性。
1、目標考評法
任何領導活動都要追求並達到一定的目標。目標考評法，又稱目標對照法，就是按照領導活動中預定的目標項目指標，檢查其完成情況，從而評定被考評者的工作成效。由於目標具有可分性、層次性、階段性和綜合性的特點，所以目標考評可以從內容上、層次上和時間上分項、分層、分段地進行，也可以綜合地進行。
使用目標考評法的前提條件是各個組織不僅要為本單位制定規範、綜合和全面的目標，還應為領導者制定分項、分層項目指標；不僅要制定總體目標，還要把總體目標分解為相互聯繫、相互制約、多層次和多樣性的具體目標項目，以形成領導組織的目標體系。
如在某領導活動開始前或初期，側重評定領導者的知識素質和能力素質（預先評定）；在工作過程中，側重評定領導者的工作態度和工作作風（過程評定）；工作結束後，又側重評定其工作效率、成績和社會效益（終點評定）。最後將各段評定的結果進行全面的綜合分析整理，形成最終的考核結論。
目標作為領導活動中一個基本要素．既是領導活動的起點又是領導活動的歸宿。
在目標考評法中，一定要嚴防“目標替換”現象的發生。對於執行決策的部門和下屬來說，在對他們的工作效績進行考評時，也要註意其子目標與總目標之間的關係。所以，在對其工作效績進行考評時，不能因為他們已經實現了分目標，而斷言他們有著較高的效績，即不能以他們實現的分目標替代整個組織的總目標。
2、員工評議法
員工評議法，就是通過員工測評、民意測驗等方式對被考評者進行評議，以獲得被考評者的總體情況的方法。它是以標準化的等級量表“很稱職”、“稱職”等進行投票評價。包括對話法、問卷法等。對話法是指由考評者找個別人談話，或召開小型座談會，直接瞭解對被考評者的評價。問卷法則是將考評指標項目分級分類列表後發放，要求被調查者填好後送回，然後由考評者進行數據處理和綜合分析。這一方法的有效性依賴於問卷設計的科學性和被調查者的配合程度。
3、定量分析法
任何領導活動的效能都反映在質和量兩個方面，既可以在質上定性，也可以從量中分析。對領導效能進行定量分析，具體可以圍繞用人、辦事、整體貢獻和時間節約進行，從中找出有效量與總量之間的比率。比率高，說明領導效能高；反之，則說明領導效能低。
1）時間效能方面。時間效能可以從領導者自己的時間有效利用率、部屬的時間有效利用率和組織整體的時間有效利用率三個方面進行分析。時間的有效利用率是指有效工作時間與法定工作時間之間的比例。領導者時間效能不僅要求自己有較高的時間利用率，還應使部屬有較高的時間利用率，更重要的是組織整體也要有較高的時間利用率。
2）用人效能方面。用人效能指領導者對部屬的培養、選拔、配備、使用等方面的成效。領導者用人效能的考評，一是看用人恰當數與總數之間的比例關係。在用人總數中，使用恰當的人數越多，比率越高；反之，就低。二是看部屬能力發揮情況與潛在能力之間的比例關係，部屬中蘊藏的潛力發揮得越充分，比率越高；反之，部屬的潛力發揮不出來，比率就低。這兩種比率都可以說明領導者用人效能的高低。
4、比較考評法
比較考評法，就是通過選擇一定的參照系來對比評價領導者效能的方法。比較的方式很多，可以進行縱向的比較，如現在同過去比較，新班子與老班子比較，年度間的比較，現在與未來之間的比較，完成任務進度與目標的比較等；也可以進行橫向的比較，如同一領導組織中領導者之間的比較，不同領導組織的同類領導者、同類領導班子的比較，同類地區、部門、單位的比較；還可以進行多視角、多層次、全方位的比較。既可以比量，也可以比質；既可以比速度、進度，也可以比較果、效益；既可以比綜合指標，也可以比幾項或單項指標。主客觀條件較類似的，可比綜合指標；差異較大的，則選擇單項或幾項可比的指標進行比較。
5、模擬考評法
模擬考評法，就是讓被考評者進人一個模擬的工作環境，要求他按照給定的條件進行模擬操作，用多種方法觀察他的行為方式、心理素質、反應能力等等，並根據這些觀察來測評他的各種能力。目前已成為歐美等發達國家流行的挑選和訓練管理人員的重要方式。
