人才效益
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
人才效益(Talent benefit)
目錄 |
什麼是人才效益[1]
人才效益是指人才資源在使用的過程中所創造的全部價值。
人才效益的計算[2]
人才是企業最重要的資源。企業人才效益表現為人才在經營活動中的產出(即創造的收益)與投入(即教育投資成本)對比。其效益大小，取決於對人的培養教育程度。目前，各國都十分重視企業人才的培養教育，把它作為提高企業經濟效益的一條重要措施。企業要發展，就要投資培養企業管理技術人才，走以人才促效益的路子。對於企業人才效益的計算方法是：
若設G——培養教育職工的投資費用
n——年限
VC——職工受教育一年的其它費用(變動成本)
△Ps——職工受培養教育後工作而實現的經濟效益
A——人才效益
則培養一名職工的經濟效益的計算公式為：例如，某企業培養一名職工參加專業技術學習共投資1.2萬元。這位職工學習結束回廠工作，運用學習的知識革新生產工藝，使生產增長。若每年提高經濟效益10萬元．這位職工現年25歲，每年企業支付其工資1800元，其它費用700元。按60歲退休計算，培養這名職工可為企業增加經濟效益為：
A＝△Ps-G-nVC-nFC
＝△Ps-G-n(VC+FC)
＝35×10-1.2-35×(0.18+0.07)
＝350-l.2-8.75
＝340.05(萬元)
從此例計算可知，培養一名職工教育投資與產生的經濟效益的比是1.2∶340.05(1∶283.375)，為企業增加經濟效益340.05萬元。這表明：投資培養人才是值得的。經濟效益是好的。人才的培養教育投資是一項長期的戰略投資，抓好了這一工作就會在競爭中取得優勢。現在企業都十分重視人才效益的運籌，不失為明智的決策。
人才效益的影響因素[3]
l、認識不到位。一些人認為企業就是要抓經濟效益，經濟效益看到見，摸得著，有硬指標，便於考核，而人才效益不在考核之列，好與壞、優與劣說不清，道不明，沒有考核的依據。還有一些人認為，人才效益不是立竿見影的，往往是前人栽樹，後人乘涼，因此，有些領導在位時對此不夠重視，缺乏緊迫感和自覺性。
2、領導無暇顧及。由於市場競爭激烈，一些企業經濟效益每況愈下，面臨生存危機的企業領導只能全力以赴為企業的生存而奮鬥，無暇顧及企業的長遠發展，自然對人才問題不可能投入更多的精力和心思。
3、人才管理缺乏明確的目標規劃。很多企業都有自己的中長期發展規劃和近期工作目標，但人才管理的內容往往是泛泛而談，對人才的分佈、結構、層次、培育和使用等問題缺乏深層次的思考和具體的措施。因此，在實施過程中，存在主觀性、隨意性，缺乏系統性、一致性和連貫性。尤其是當企業管理者更替時就會“因人而異”。
4、人才的選拔任用機制不夠健全。目前一部分企業的人才選拔不能體現以人為本的原則，缺乏公平競爭與群眾參與，在少數人中選少數人，由少數人選少數人；或者由於淘汰機制不落實，能上不能下，能升不能降，限制了人才的使用，造成了培養與使用的脫節。此外，由於受體制的制約，人才的績效與待遇不能完全掛鉤，導致人才的“價格”與“價值”背離，嚴重地挫傷了人的積極性，降低了人才效益。
5、人才的培訓呈弱化趨勢。近年來，由於經濟效益滑坡，人才不穩定的現象比較普遍，一些企業為了防止人才流失，對人才的再培訓、再提高普遍採取限制甚至堵塞的辦法，人才培訓的投入逐年遞減，使得人才進入企業之後知識不能及時更新，技能原地踏步，違背了人才自身發展的客觀需要，從而加劇了人才的“叛離”。此外，即便是註重了人才培訓，也缺乏針對性和層次性，不能根據人才的潛能，設計人才職業發展的通道，搭建他們實現自我的舞臺。由於企業的人才效益被忽視，造成人才的不滿和抱怨增多，對企業的忠誠度、歸宿感降低，企業的人才流失加劇，使企業陷入人才流失、效益滑坡的惡性迴圈。長此以往，必將使企業在市場競爭中處於劣勢地位，最終被淘汰出局。
人才效益的評估[3]
加強對企業經營管理者的考核與評估，是提高企業人才效益的重要一環。企業人才效益的評估內容應包括以下幾個方面：
(一)人才規劃的科學性。企業的人才開發不是權宜之計，而是企業持續發展的戰略舉措。因此，企業的人才規劃必須要有戰略眼光，既要立足於現實，更要著眼於未來。具體來說就是要結合企業現狀和長期發展的需要，制定好企業的人才規劃。人才規劃要體現人才管理的戰略思想，確立人才規劃的戰略目標，明確戰略重點和戰略措施。人才規劃不僅要有前瞻牲的設想，而且要有明確具體的達成辦法和分步實施細則，包括人才分佈的密度、廣度，人才結構的層次、水準，人才開發的理念和機制等等，使人才規劃服務和服從於企業的總體發展戰略，具體可行，有指導性和可操作性。如上海寶鋼集團，本著建設一流的人才隊伍、掌握一流的製造技術、實行一流的企業管理、生產一流的寶鋼產品的目標，於1989年制定了《寶鋼中長期人才規劃》，提出了加快造就“三個300名”(管理、技術、技能)的人才隊伍的規劃和實施細則，不僅吸納和穩定了人才，促進了寶鋼早出人才、快出人才、多出人才，而且為實現寶鋼“建成世晃一流企業”的發展戰略提供了有力的保障。
(二)人才培養的層次性。著名經濟學家張維迎說：“人才供給以內部培養為主，是企業成熟的標誌”。人才的培養最重要的是因地制宜，因人而異，突出針對性和層次性。企業的人才大體分為三類：第一類是能獨立做好一攤事情的人才即專業人才；第二類是能帶領一班人把事情做好的人才即將才；第三類是能審時度勢統攬全局，具有一眼看到底的戰略眼光，能制定戰略的人才即帥才。對這三類人才首先是要有善於發現的眼睛，要因人而異，制定適合他們自我實現的培養計劃。對第一類專業人才要不斷更新他們的專業知識，提供進修培訓的機會，不斷地設置專業技術臺階，使他們朝技術精深的專家型方向發展；對第二類人才要進行短、平、快的崗位培訓，拓寬他們的知識面，通過下派基層、轉崗鍛煉、積累多方面的經驗；對第三類人才則要著眼於長遠，著眼於未來，對其進行領導素質系統的培訓，同時安排在艱苦的環境、關鍵的崗位去接受考驗，加快其思想政策水平、領導駕馭能力、戰略決策能力的提高，促進他們早日成熟。美國著名的企業——通用電氣公司，在總裁韋爾奇的領導下取得飛速發展的重要經驗之一，就是長期致力於人才的分層次培訓，他們根據人才的不同潛質，建立了6個層次的培訓體系，從一般的基層管理者到最高層的總裁候選人，制定了不同的培養計劃、培養措施，做到了人盡其才，才盡其用，使通用電氣公司人才濟濟，始終充滿活力。
(三)人才使用的合理性。從某種意義上說，使用是最好的培養。使用好人才不僅是人才培養的目的，而且是穩定人才促進企業發展的根本途徑。人才各有千秋，最關鍵的是合理使用，揚長避短。要本著以人為本的原則，將人才放到適合其發展的崗位上，在沒有合適崗位的情況下，要敢於打破框框，創造條件為人才設置合適的崗岔，以最大限度地發揮人才的使用效益。海爾集團提出“賽馬不相馬”的理念，總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”。為此，海爾集團建立了有利於每個人最大限度發揮自己特長的機制，使每個人都能在企業里找到適合自己發展的機會，既滿足了企業內部各層次人才的需求，又滿足了人才不同發展階段的需求，大大激發了人才潛能，吸引和穩定了人才，促進了海爾集團的跨躍式發展。
(四)人才對企業的忠誠度。企業人才效益的好壞最直觀的體現，就是企業員工忠誠度的高低，它是企業人才戰略、人才開發和使用、人才政策等方面的綜合反映。因此，評價企業人才效益的高低，忠誠度是一個重要指標。而忠誠度包括敬業精神、奉獻精神、工作的滿意度、工作績效，以及人才的流失率等方面。忠誠度與企業的人才效益成正相關，與企業的經濟效益也有直接的聯繫，因此，提高員工的忠誠度，杜絕那種“吃著碗里的，看著鍋里的”現象是企業管理者必須著力解決的問題。
人才效益最大化的措施[3]
(一)轉變觀念。一是要遵循“兩手抓，兩手都要硬”的方針，轉變重經濟效益輕人才效益的觀念，把企業的人才效益指標和經濟指標一樣納入企業經營管理者的任期目標和年度責任制指標，實行嚴考核、硬兌現，督促企業領導人自覺地把人才效益納入重要工作內容，避免短期行為。紅桃K集團把人才效益作為各部門負責人的任期目標，要求部門負責人上臺之前，必須與人力資源委員會和獎懲部簽訂一份《留住人才責任狀》方可上崗行使職權，在這份責任狀上，負責人要作出承諾：保證留好用好本部門的人才，如果壓抑人才導致人才流失，要嚴肅追究經濟責任，直到罷其“官位”。聯想集團總裁柳傳志說：“企業領導的三大任務就是搭班子、定戰略、帶隊伍”。言簡意賅地闡明瞭企業領導者的工作職責之一就是培養人才。二是要樹立人才資源管理由“戰術性”向“戰略性”轉變的觀念，即：在管理理念上由視人為成本負擔，轉變為視人為重要資源，管理模式上由以事為中心轉向以人為中心，管理目標上由控制人、監督人轉向激勵人、開發人，變利用員工的能力為開發員工的潛能。
(二)制定戰略。凡事預則立，不預則廢。提高企業的人才效益，必須要有前瞻性的戰略規劃。從各類人才的質量、數量、分佈到人才開發的目標措施，要有“硬指標”，每年的責任制目標必須有提高人才效益的具體措施和對應的考核辦法，使之制度化、規範化。在人才發展戰略中要特別註重人才的差異性，實行“量體裁衣”。著力實施人才“職業生涯設計”規劃，根據人才的個性資質、職業偏好、發展潛力，設計人才的職業發展道路，幫助人才實現自我價值。
(三)優化環境。首先是要樹立人才興企的觀念，著力營造尊重知識、尊重人才的氛圍，在指導思想、政策措施等方面體現人才的價值和地位，比如在政治待遇、生活待遇等方面實行傾斜等，使人才在企業產生光榮感和自豪感。其次搭建人才成功的舞臺。一是鼓勵競爭，創造“賽馬”的環境。通過公開招聘、招考等形式，本著不唯學歷、資歷，只憑德才的原則，營造優勝劣汰的競爭氛圍，不拘一格選拔人才，如實行科研項目招標、投標，領導幹部公開招考、競爭上崗等。剋服人才選拔渠道單一、選拔範圍狹窄等弊端，便於發現人才。二是適時用好人才，幫助人才自我實現。自我實現是人的最高層次的需要，提高企業人才效益的極至就是幫助員工實現自我。對企業員工來說，實現自我就是找準自己的定位，“越來越接近自己希望的那種樣子，越來越變成自己能夠成為的那種人”。一些成功的企業，在人才開發上都是以人為中心，以幫助員工自我實現為目標的。如德國西門子公司實施的“員工綜合發展計劃”就是以員工的業績所具有的潛力為基礎，通過技術培訓、管理培訓、工作輪換、國際化派遣、職務提升等具體發展手段，為每個員工制定短期和長期的職業發展計劃，使員工的潛能最大限度地發揮，幫助他們實現自己的夢想，同時企業的整體素質和經營業績顯著提高，達到了企業與員工的“雙贏”。幫助員工自我實現最關鍵的是發現員工的潛能，而員工的潛能是在實踐中逐步顯現出來的。因此，為員工創造一個嶄露才華的舞臺尤為重要，企業領導者要有識才之眼、用人之量，適時地對人才進行科學評價，為人才潛能的發揮指明方向，鋪平道路，促進人才的脫穎而出。三是完善人才激勵機制。要制定和落實拴心留人的政策，突出以物質激勵為主，以精神激勵為輔的多元化的激勵機制，如評定專家實行特殊津貼，授予榮譽稱號，按貢獻大小實行獎勵晉級、晉升職務、出國旅游、按效益提成、一次性重獎、實行股票期權等。前不久，中石化集團總部機關參照勞動力市場價格，在翻譯等崗位進行了特崗特薪試點，就是可以借鑒的激勵辦法，關鍵是要結合企業實際，突出針對性和實效性。
(四)加強培訓。有關調查顯示，企業有無培訓進修機會是員工擇業時僅次於個人收入的第二要求。因此，加強企業人才培訓既是提高企業素質的內在要求，又是吸引人才、穩定人才的重要措施。針對當前普遍存在的企業人才培訓弱化的趨勢，要提高企業人才效益首先要轉變觀念，要樹立人才培訓是基本建設，是戰略投資的長遠觀念，摒棄那種認為人才培訓是費用支出的短期觀念，捨得在人才培訓上花本錢、下功夫。其次要加大投入，要把人才培訓納入每年工廠目標的考核範圍，落實培訓經費、計劃、師資、內容、時間、目標等。第三要突出重點、分層次地加強崗位培訓，根據我局學歷培訓基本告一段落和相當多的技術工人與企業協議解除勞動合同的實際，應把崗位培訓的重點放在提高在崗工人的技術水平和技術幹部的知識更新上，採取專業培訓和知識培訓相結合，全局集中培訓和各單位自己培訓相結合。要提高對培訓工作的認識，加強對培訓工作的組織領導，在檢查考核時要突出“嚴格”二字，避免搞形式、走過場，上下糊弄，勞民傷財。針對當前部分技術幹部渴望更新知識、提高學歷層次的迫切要求，可採取聘請大專院校、科研院所的教授專家定期舉辦講座、與高校舉辦高層次的學歷教育、經常舉辦學術研討會等形式，使人才培訓落到實處，不斷提高各類人才的綜合素質，以適應企業和人才自身發展的需要。
