人才資源管理

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

人才資源管理（Talent Resource Management）

　　企業人才資源管理是指企業對人才的招募、錄取、培訓、使用、升遷、調動直至退休的一系列管理活動的總稱。

　　人才資源管理的主要目的在於科學、合理地使用人才，充分發揮人才的作用，推動社會和組織的迅速發展。企業人才資源開發主要指企業通過職業技能培訓、使用和啟智等一系列活動，從而達到培養各類人才、開發人的潛能、提升人的質量的目的。從世界範圍看，新的人才資源管理理念在西方發達國家首先形成，並逐步成為企業人才資源管理中的主流觀點，之後這些新的人才資源管理理念傳入世界各國，為各國企業界所認同，併在與本國國情相結合的過程中被髮揚光大，從而在全球範圍內形成了一場企業人才資源管理理念的革命。

　　進入20世紀80年代以來，隨著經濟全球化趨勢的日益增強，繼商品、生產資料、資本等物質要素在國際間更加自由流動之後，人才資源也加入生產要素的國際流動大軍，呈現出全球化配置趨勢。各國為提高自身的國際競爭力，展開了一場前所未有的人才資源爭奪戰。這一現象的出現是世界經濟發展的必然結果。

　　所謂人才，一般是指在各種社會實踐中，具有某種專門知識和技能，並能夠運用自己的知識和技能進行勞動，對人們認識、改造自然和社會、對人類進步做出較大貢獻的人。人才隊伍的組成包括：領導人才、各類專業人才、企業家隊伍、公務員隊伍以及技術工人隊伍、農業科技隊伍等。人才成為內生的經濟增長因素是知識經濟發展的產物。

　　在知識經濟時代，經濟發展將進一步擺脫自然資源的束縛而更多地依托人類自身資源、知識與科技進步，此時，人力資源成為經濟發展的最主要資源，而人力資源中的人才資源已成為現代經濟增長的第一源泉。各國實力的競爭歸根結底是科技的競爭、人才的競爭。江總書記在2001年的亞太經合組織的高峰會議上就指出：“經濟發展和社會進步，需要物質資源作基礎，更需要人的知識和能力作支撐。當今世界，人才和人的能力建設，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的意義。”

　　一、經濟全球化加速了人才資源的國際化流動

　　經濟全球化的核心是推動生產要素在國際間進行優化配置。當今生產要素的配置不僅包括資本、勞動力和土地等傳統生產要素，而且科學技術、信息、管理、人才等要素也融入國際化配置中。隨著人才資源作用的日益提高，各國加緊了對國際人才的爭奪，導致人才市場逐步走向國際化，人才流動問題也成為世界貿易組織服務貿易談判的重要組成部分。WTO專門成立了 “自然人流動談判小組”，就自然人流動(指一成員的服務提供者以自然人身份進入另一成員領土內提供服務，主要是指有專門技術特長的專業人員)的自由化問題進行談判，並擬訂了專門的談判程式。如今各成員國已就此問題達成初步協議，並已列入服務貿易的具體承諾減讓表中。雖然自然人流動不包括在別國或地區尋求長期就業和定居等行為，但卻可以為人才以靈活方式在其他國家和地區提供服務創造最大限度的自由，為人才的國際化流動提供可能。WTO還專門就勞動力市場一體化問題進行了規定，這一系列活動無疑推動了人才資源的國際化流動趨勢。

　　除國際經濟組織以外，各區域化組織為加強本地區的經濟合作，提高本集團的國際競爭力，也紛紛採取措施進行人才資源開發方面的合作。如歐盟，早在1993年歐洲統一大市場建立時，各成員國就對人才的自由流動問題達成協議：亞太經合組織在2001年召開的高峰會議上，把人力資源能力建設作為亞太經合組織交流合作的重要領域，作為扶助發展中成員經濟增長，縮小南北差距，促進協調發展的重要舉措，提出“在亞太經合組織框架內，增加人員往來，加強信息交流，形成有利於各方的多層次、多形式的合作機制”。

　　跨國公司的大規模發展進一步推動了人才資源的全球流動。首先，跨國公司在進行對外投資時，往往憑藉其技術優勢和人才優勢與東道國進行合作，因此，隨著海外投資規模的不斷擴大，大量的管理人員和技術人員離開母國，走向世界。其次，由於國際競爭的日趨激烈，跨國公司近些年來，調整其經營戰略，廣泛實施人才“本土化”戰略，即充分利用當地合適人才開展子公司的業務。跨國公司實施該戰略的意義在於：擁有一批精通當地經濟、政治、文化、法律等各方面事務的人才，可儘快在東道國站穩腳跟，奪取當地的核心人才，一方面可以增強自身實力，另一方面，可削弱當地競爭對手的競爭力，可謂“一舉兩得”：有利於取得當地居民的認同，消除障礙，發展中國家的人才成本低，可大大節省勞動力成本。正因存在如此多的益處，人才“本土化”戰略成為跨國公司當前首要的經營戰略。該戰略的推行，導致人才市場出現“國際競爭國內化，國內競爭國際化”局面，人才資源配置的全球化趨勢日益明顯。據統計，微軟公司在中國聘用了500多名各類人才；摩托羅拉公司在中國的研究人員中有近1000名是來自中國的著名高校。

　　二、各國紛紛採取措施吸引國際化人才

　　世界經濟發展的歷程已表明：物質資源與人力資源相比，後者更為重要。人力資源特別是人才資源作為第一要素是經濟發展的關鍵。進入80年代後期，世界各國都由物質資源開發轉向人力資源開發，都在加緊加快實施人才資源的教育、培養、開發工程。如美國在《1988年總統經濟報告》中指出，美國對人才的投資額約為6100億美元，其中3100億用於各級學校教育經費，1000億用於企業員工培訓，2000億用於對16歲以上雇工的預支薪水。

　　儘管各國都加大了對人才資源的投入，但與迅猛發展的科學技術對人才的需求量相比，各國都面臨著人才匱乏的問題。據2000年統計，美國缺少45萬名化學、生物、物理學科的專家，預計到2006年，該類人才缺口將達到67萬。一項研究結果表明，隨著全球IT產業的迅速發展，全世界都面臨著IT人才短缺的問題，許多國家對IT人才都有20%--30%的缺口。另據日本有關調查顯示，今後10年內全日本科技人才短缺達160--450萬人。

　　人才資源稀缺化的矛盾引發了全球人才資源的爭奪戰，各國紛紛採取有力措施吸引國際化人才。在這方面，做得比較成功的是以美國為首的發達國家。發達國家吸引和留住人才的主要措施有：

　　1.利用“高薪”手段，吸引留學人才。古人雲：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”古往今來，人們對於利的追求並無二致。發達國家給予各類人才的薪水遠遠高於發展中國家，這對國外人才來說無疑是最具誘惑力的。據統計，2000年西雅圖高科技人員的年均收入高達13萬美元，舊金山地區7.8萬美元，這一水平是發展中國家同類科技人員年收入的十多倍。

　　2.修改移民法規，減少人才進入障礙。過去除美國、加拿大和澳大利亞三國外，多數發達國家尤其是歐洲國家，對國外移民的限制政策是非常嚴格的，而如今，為適應世界經濟產業結構的大調整，彌補本國高科技人才的不足，許多國家紛紛放寬移民限制，招攬國外人才。如美國國會1998年通過法案，將1999--2000年H-1B簽證(用於招聘科技人員的簽證)名額從過去的每年6.5萬人增至 11.5萬人，2000年，這一限額又提高到19.6萬人，同時政府還特許每年可有6000名外國著名科學家和高級科技人員直接到美國定居。德國也於 2002年初通過移民法修改案，準備從國外吸收一般體力勞動者和高層次人才，以解決國內出現的人口老齡化問題。與此同時，英國、日本、南韓、新加坡等國家也紛紛出台相關措施，如技術移民、投資移民等，開出優惠條件，招攬外國優秀人才。

　　3.設立大學科研獎學金，提供充足的科研經費。近年來，某些國家政府增力n科研投入、改善科研環境的舉措，同樣提高了對各類人才的吸引力。如南韓將其科研經費在國民生產總值中所占比例，1995年的2%增加到2000年的5%，預計2010年將上升到6.7%，日本政府也從1994年起，將科研開發費用增加一倍。

　　4.合作辦學，提前攬才。人才競爭的背後是教育的競爭，發達國家憑藉其強大的經濟實力、先進的教育手段等紛紛進入世界教育市場，有的是政府出面，有的是企業直接出面，與國外著名高校合作辦學，共同培養其所需人才。如北京大學400萬元獎學金中，外企占了300萬元。

　　5.利用獵頭公司，廣泛獵取高才。獵頭公司所具有的廣泛的信息資源、優良的服務手段、極高的辦事效率，為跨國公司爭奪高級人才提供了便利條件。

　　6.實施人才本土化戰略，就地取才。這是近些年來跨國公司採取的爭奪國外人才的有效手段。

　　7.改善企業內部用人環境，留住人才。要想吸引外部人才，首先要能留住已有人才。為此，大多數企業除了高薪手段外，還通過企業文化、福利計劃、事業規劃等各項措施提高企業的凝聚力。

　　由於各國尤其是發達國家採取上述種種措施進行人才爭奪，人才的跨境流動日益頻繁，人才資源的配置逐漸走向全球化。

　　三、人才全球化流動的“馬太效應”及對中國經濟安全的影響

　　在經濟全球化進程中，與其他生產要素的流動態勢不同，人才資源主要由本來就缺乏人才的發展中國家流向已經比較富有的發達國家，從而產生人才積累的“馬太效應。”

　　據國際移民組織統計，非洲有10萬名大學畢業生在發達國家工作，80年代非洲每年有15000名人才外流，1999年該數字超過21000人：印度大學畢業生中有40—50%在國外工作。有關資料顯示，改革開放以來，我國出國留學人員已達40萬，其中赴美留學人員達到18.9萬人。這些數據說明，廣大發展中國家的大量人才流向了發達國家。許多專家把這一現象形象地稱作“腦流失”。對於“腦流失”對發展中國家帶來的不利影響，學者們持不同的看法：有的認為，流出的人才一般是在發展中國家得不到充分利用的人才，因此，他們的流出對母國沒有多少負面影響，等等。儘管如此，廣大發展中國家目前存在的金融、證券、法律、財會等方面高級人才嚴重缺乏，同時，又有眾多本國培養的該類人才紛紛奔向跨國公司、奔向國外的現象，是一個不爭的事實，這說明流出的人才中，有許多是本國正急需的人才。當代世界經濟的發展史也證明，人才的流入進一步促進了發達國家的經濟繁榮，而人才的流出進一步削弱了發展中國家的國際競爭力。

　　人才資源的全球化流動不僅產生了“馬太效應”，還對發展中國家的經濟安全構成威脅。因為人才的流動往往伴隨著商業秘密的流失和創新型勞動力的流失，它不僅影響一國的科技安全、經濟安全，甚至威脅到國家安全。各經濟單位的商業秘密多數是掌握在骨幹人員的手裡，如果這類人員流出必然會對原單位造成損失。另外，由於人口老齡化現象的出現，發達國家普遍面臨著青年勞動力不足的問題，紛紛採取措施吸引國外青年勞動力。這一發展趨勢會愈演愈烈，發展中國家在缺乏有效競爭力的狀況下，會喪失大量的青年勞動力，從而使經濟發展失去創新力和活力。因此，隨著人才流動規模的增加，人們所關註的全球化進程中的經濟安全問題的視角，近些年來也由金融安全、信息安全轉向人才安全。實踐表明，許多國家特別是發展中國家的人才安全均不同程度地受到了威脅，而受威脅的重災區主要是金融業、保險業和高科技領域。

　　中國作為人口最多的發展中國家，改革開放以來，曾出現過兩次人才流失的高峰期，分別是1978年和1992年前後，而目前又進入第三次高峰期。中國銀行近三年來流失人才4403人，其中有62.4%的優秀人才流向外資銀行和其他金融機構，自20世紀90年代初以來，我國相繼成立了40餘家保險公司，200多家海外保險公司駐華機構，這些公司和機構的高薪以及靈活的人事制度，吸引了中國人保大量的高級管理和經營人才，據不完全統計，他們的高級管理者和骨幹力量有60%以上來自中國人保。①有人算過一筆賬：培養一個熟悉中國保險市場和業務的中高級人才，至少需要10 年，外企挖走這些人才，就等於節省了10年的競爭時間。至於高級人才被挖走造成的損失，那更是無法估量。這些人才的流失會對工作造成持續性的負面影響，有些影響甚至是長期的、巨集觀的。可見，隨著人才爭奪大戰的展開，發展中國家的人才安全正遭受著前所未有的威脅。

　　雖然人才由落後國家流向發達國家的趨勢不可逆轉，但各國政府與企業仍可採取種種措施緩解這一趨勢，減少人才流動給經濟安全和國家安全帶來的威脅。中國入世後，人才安全問題浮出水面，正威脅著我國的科技、經濟、國防等方面的安全，建立人才的安全保障機制已迫在眉睫。長期以來，我國一直沒有制定有關法規。近期，面對入世的衝擊，借鑒國外關於“競業避止”的規定，國家人事部和工商行政管理總局明確提出5類人員不得招聘。這5類人員分別是：①正在承擔國家、省重點工程科研項目的技術和管理的主要人員，未經單位和主管部門同意的：②由國家統一派出又未滿輪換年限的赴新疆、西藏工作的人員，③正在從事涉及國家安全或重要機密工作的人員；④有違法、違紀嫌疑，正在依法接受審查尚未結案的人員；⑤法律法規規定暫時不能流動的其他特殊崗位的人員。這些措施的出台，必然會緩解由跨國公司實施人才本土化戰略帶來的人才安全問題，但仍不足以從根本上解決人才流失問題。我們還應轉變觀念，繼續深化改革，建立新的機制和體制，實施人才強國戰略，依靠良好的社會環境留住人才、吸引人才。

　　　　在經濟全球化的今天，競爭的觀念已無處不在，現代企業所要面臨的競爭更是不勝枚舉，但是歸根結底，企業競爭的本質是人才的競爭。 　　毋庸置疑，人才資源已經成為企業核心競爭力的重要組成部分。企業產品競爭力的提高、研發能力的加強、市場營銷的開拓以及規範有序的管理、穩定可靠的質量等都離不開人才。企業要想在市場競爭中立於不敗之地，就必須重視人才，加強對人才資源的儲備與開發管理，充分發揮人才的聰明才智，為企業發展服務。當前有不少企業對人才資源的重要性認識不足，對人才資源的管理不到位，導致企業人才的流失現象嚴重，一些企業把人才流失僅簡單地歸結為市場經濟條件下的人員流動，這種認識是極其片面的。只有從人才資源歸屬於資產的範疇考慮，承認人才資源是企業經濟資源不可或缺的組成部分，才能看到企業人才資源的流失其本質上就是資產的流失，其表現在企業經營狀況與經營成果上的危害性更大、更隱蔽。因此，企業應該對人才資源管理進行重新認識的觀點。

　　一、重新認識企業人才資源的屬性

　　很多人認為所謂人才資源就是為企業工作的員工，這種觀點只是認識到了“人”的存在，而非對“人才資源”的正確界定。應該從企業資產的範疇來重新認識企業人才資源的屬性。

　　國際上對企業資產普遍界定為“為企業所擁有或控制，預期為企業帶來經濟效益的一切經濟資源”。從定義中可以得出企業資產具有三點內涵：必須為企業擁有或控制、帶來預期經濟效益、屬於經濟資源。反過來也可以這樣認為，只要具備這三點，就可以界定為企業資產，其中，企業擁有或控制的經濟資源，需要企業付出代價即成本方可取得。

　　企業人力資源符合企業資產的三個屬性：企業在取得這些資源時（或將來）需要付出成本；擁有這些人力資源的目的是為企業創造價值，為企業獲取經濟效益；也為企業所擁有。因此，從人力資源的屬性看應屬於企業資產範疇，為活化的資產（其他資產主要為物化資產）。

　　人才資源屬於人力資源範疇，它是指通過一定的培養、學習擁有較多的知識儲備，獲得較高技能，在實踐中發揮其他人力資源無法替代的作用的人力資源。人才資源在人力資源中具有重要地位，其作用舉足輕重，人才資源不僅是企業資產，而且是企業的優質的活化資產。

　　二、重新認識企業人才資源流失的危害性

　　人才資源屬於資產範疇，但並不等同於其他物化資產，兩者有著本質區別，一方面，活化資產數量並不在企業財務報表中反映，因而這些資產通常被企業忽視。企業在管理這些活化資產時，更多的是側重從人事管理的角度，管理其日常進出、在崗使用環節，而忽視從資產的角度管理人才資源，企業的資產增減對財務報表產生影響，而人才資源的活化資產增減卻無法在財務報表中反映。無論人才資源歸屬國有企業與否，企業擁有人才使用權，其減少，表現為人才資源的流失，即企業活化資產的減少，亦即企業資產的流失。企業財務報表僅反映物化資產數量，企業物化資產減少在財務報表中可以反映出補償價值，可活化資產的流失，企業財務報表忽略這部分資產數量的減少，反映不出對企業沒有任何補償價值，從這個角度看，企業的人才資源的流失其危害性更隱蔽。另一方面，活化資產的運行使用產生費用，在企業財務報表中不僅反映人才資源運行費用數量，同時反映人才資源在使用中發生的費用情況，包括人員使用費用、培養費用等。其他物化資產在使用中則很少發生費用。

　從以上兩點分析來看，人才資源的流失不同於其他資產的流失。這種資產的流失的危害性比其他資產的流失的危害性更大：一是價值的顯性流失，隨著人才資源流失的同時，其作為活化資產運行使用所產生的費用已不能帶來任何價值，企業成本加大；二是價值的無限流失，其他資產表現為個體的形式時其資產在創造新價值同時資產本身價值在降低，最終可能消失，而人才資源在創造新價值的同時資產本身價值在不斷升值，從理論上說，這種升值的空間無限巨大；三是附加價值的隱性流失，在人才資源流失的同時，其附加在人才資源上的企業多年來積累的經驗、技術、客戶等無形資產同時隨之流失，不僅嚴重削弱了原企業的競爭力，還增加了原企業的競爭壓力。

　　三、重新認識人才資源管理

　　傳統的人才資源管理屬於人事管理範疇，只要求符合日常人事管理即可。但人才資源不僅屬於人事管理範疇，同時還屬於資產管理範疇，這就要求企業對其進行管理時既要符合日常人事管理要求，還要符合資產管理要求。基於此，對企業的人才資源管理提出以下幾點思考意見：

　　（一）建立重視人才發展的長效機制

　　企業需要剋服家長制企業用人機制下的“任人唯親”思想，在制定自身發展戰略中要有人才發展的戰略思維，制定企業人才資源管理制度，設計符合企業發展的人才職業生涯規劃，並嚴格執行，真正做到從領導重視到制度重視的轉變，讓制度成為重視人才的保障，為人才的發展留出廣闊空間。

　　（二）建立科學合理的人才評價機制和分配機制

　　企業需要有科學合理的人才評價機制，企業在對人才評價時要從德、能、廉、勤方面綜合考慮，註重人才在企業發揮的實質作用，不能僅僅從人才給企業帶來多少利益角度評價人才，企業可以按照人才貢獻大小區分待遇的多少，給予貢獻大的人才較好待遇，體現“效率優先”的分配原則，同時也要考慮人才對企業的貢獻大小可能是由於崗位的不同引起的，給予人才的待遇既要體現效率，也要兼顧公平。所以，企業在制定人才評價、分配機制時應“兼顧公平”。分配原則中“效率優先” 原則的本質就是公正、合理的分配機制，同時也體現“公平”原則，合理的分配機制就是選擇合理的單位工資計算標準，企業應根據生產經營實際情況選擇不同計算單位工資標準，計時工資標準在實踐運用中更多體現平均主義色彩，計件工資標準則更多體現按勞分配原則，企業可以選擇制定符合有利於人才發展的單位工資計算標準。一般企業針對不同崗位的人才可以選擇的單位工資計算標準模式有：部分計時工資部分計件工資、全部計時工資、全部計件工資。

　　（三）建立領導關懷機制

　　領導要樹立以人為本的理念，懷有朋友情結，關懷人才，包容個性化人才，寬容人才的個性缺陷，兼容有利於企業發展的多樣性人才，避免個性化領導用個性化思維壓制這些人才的發展。

　　綜上所述，企業在人才資源管理中，從人才資源的資產屬性重新認識人才資源，人才資源的流失可能給企業帶來的更大、更隱蔽的危害性。因此，企業在對人才資源日常管理中建立有利於企業發展的重視人才長效機制、科學合理的人才評價機制與分配機制、領導關懷機制，留住人才，為企業所用，儘可能避免人才資源的流失給企業帶來損失。

　　人類社會進入21世紀，全球經濟一體化進程不斷加快，知識經濟方興未艾，企業在競爭中的制勝因素已不再是物質資源的占有，而是人才資源的開發和應用，人才已成為決定企業價值創造力的基本源泉。在這樣的大背景下，企業已普遍認識到，未來的競爭在本質上是人才要素的競爭，是人才資源獲取和利用效率的競爭。因此，許多企業在高度重視人才資源獲取的同時，在人才資源的管理理念和管理模式上也正在經歷著一次深刻的革命。瞭解和把握企業人才資源管理理念和管理模式變革的大趨勢，將有助於我們在日益激烈的人才資源爭奪戰中看準方向、贏得先機。

　　企業人才資源管理理念的創新

　　從世界範圍看，新的人才資源管理理念在西方發達國家首先形成，並逐步成為企業人才資源管理中的主流觀點，之後這些新的人才資源管理理念傳人世界各國，為各國企業界所認同，併在與本國國情相結合的過程中被髮揚光大，從而在全球範圍內形成了一場企業人才資源管理理念的革命.根據目前國際國內成功企業在人才資源管理中的實際做法，可將新的企業人才資源管理理念的主要內容概括為以下幾個方面：

　　1.以人為本，以人才為核心。

　　對不同的管理對象而言，“以人為本”具有不同的含義。在人才資源管理中，以人為本就是以發展並完善人才的個性為。本，以人才的理想信念為本，關懷人才的命運和前途，尊重人才的價值，承認人才的權益；以人才為核心，就是在企業人力資源管理中，將人才資源管理作為重點，使人才引得進、留得住、用得好，以人才資源管理效率的提高，帶動企業人力資源管理水平的提高。

　　2.人才資源的管理是企業經營管理的戰略重點。我國著名企業家柳傳志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才是利潤最高的商品。能夠經營好人才的企業才是最終的贏家。”實際上，柳傳志所表達的這種企業經營管理理念是很多成功企業家的成功經驗，已經成為全球企業家的一種共識。這表明，在當今經濟全球化的大背景下，人才資源的管理已成為企業管理中的戰略重點之一。

　　3.人才是知識、技術的載體，知識和技術是有價的，必須在企業價值分配製度中得到充分體現。

　　傳統經濟學理論認為，企業價值是由資本和勞動創造的，因此，參與企業價值分配的生產要素只有勞動和資本。在這種理論指導下，企業價值分配製度採取了按勞分配和按資分配兩種形式，而且資本憑藉其在歷史上形成的至高無上的統治地位及其權利，在企業價值分配中占有了絕大部分的企業剩餘。但是，隨著技術進步和知識經濟時代的到來，企業價值創造能力越來越依靠知識和技術。知識和技術已成為除了資本和一般勞動之外的一種獨立的生產要素，因此，其價值必須在企業價值分配製度中得到充分體現。

　　4.風險管理是人才資源管理的重要內容。

　　人才資源管理中的風險，是指人才引進、人才流失過程中給企業帶來巨大價值損失的風險。在傳統的企業人力資源管理理論和實踐中，風險管理的理念並沒有深入到人們的頭腦中，這與傳統的企業再生產過程中物力資本始終占居統治地位相關。知識經濟的興起動搖了物力資本的統治地位，突現了人才資源的價值，同時也帶來了人才資源管理中的風險，比如，由於人才引進失當產生的道德風險、資源衝突風險以及虛假人才風險，由於關鍵性人才流失產生的企業商業和技術秘密泄露風險、市場萎縮風險、破產倒閉風險等等。這些風險的客觀存在，迫使企業在人才資源管理中必須強化風險管理的理念。

　　5.建立完善的企業內部競爭機制是提高人才資源利用效率的體制條件。

　　在企業價值創造活動中，人才資源的創造力只有在一定條件下才能得到體現，這些條件包括與人才的能力相適應的職位、權利、工作或研究的物質條件等等。由於人才在企業中的價值創造能力的高低具有相對性，需要在企業價值創造過程中進行動態比較，才能鑒別孰優孰劣；同時，重要的職位、權利、工作與研究的物質條件等，在企業內部也是“稀缺資源”。因此，只有在企業內部形成儘可能完善的公平競爭機制，讓真正的人才在企業價值創造活動中不斷獲得“稀缺資源”，企業才能充分享有人才資源所特有的創造力。

　　企業人才資源管理模式的轉變

　　企業人才資源管理理念的創新，引起了企業人才資源管理制度的變革。伴隨著這種變革，企業人才資源管理模式也發生了深刻的變化。處於發展中的企業新型人才資源管理模式呈現出以下一些特征：

　　1.從戰術性管理向戰略性管理轉變。

　　20世紀80年代以來，由於知識經濟以及經濟全球化的演進，人力資本在企業價值創造中的作用越來越突出。國際上一些著名研究機構和學者的研究成果表明，在發達國家企業財富構成中，物質資本約占20%，貨幣資本約占16%，人力資本則占有高達64%的比例，高新技術產業中人力資本的比重更高。因此，發達國家往往把經濟發展戰略、科教發展戰略和人才發展戰略三者有機結合起來，形成了人才所有社會化、人才競爭全球化、人才管理法治化、人才資源資本化、人才開發持續化、人才安全穩定化的人才資源發展戰略。與這種巨集觀人才管理戰略相對應，在微觀層面上，企業間的人才資源爭奪戰也越演越烈，人才資源管理在企業中則由戰術性管理逐步上升到戰略性管理的層次。在這種背景下，企業人才資源戰略管理的核心思想是：戰略管理以人才資源戰略為先導，各項經營管理活動都以人才資源的開發和有效利用為中心。

　　2.從剛性管理向柔性管理轉變。

　　產生於日本“豐田管理模式”的柔性管理，在本質上強調的是，根據環境、條件和機會等不可控因素的變化，採取靈活機動的管理策略和措施。柔性管理被引入企業人才資源管理之中，體現了以人為本、以人才為中心的新型人才資源管理理念。與剛性管理不同的是，柔性管理不是依靠剛性的管理制度和命令來管理人才資源，而是在尊重人才的獨立人格和個人尊嚴的前提下，依靠人才的價值實現、個性解放、決策參與，激發人才的創造性，將人才的個體目標與企業目標融合、個人價值與企業價值融合，對人才行為並非採用制度約束，而是以自我約束為主。

　　3.從靜態管理向動態管理轉變。

　　人才資源具有知識性、創造性和可再生性等特征。知識性是指人才擁有比一般人更多的知識，並能熟練運用知識來創造財富。創造性是指人才資源作為知識資源的載體，它是以知識為資本，以智力為依托，以創新為使命的一種活的資源。可再生性主要體現在兩個方面：第一，對人才資源的使用或消費，實際上是對知識資源的消費，知識資源的消費不是—次性消費，只要人才資源所載有的知識沒有“過時”或“老化”，這種知識資源就可被反覆利用；第二，人才資源具有主動補充和更新知識資源的特性。人才資源的知識性、創造性和可再生性特征，決定了人才資源所載有的知識和技能不是一個常量而是一個變數。同時，企業人才資源的價值創造能力的發揮程度，一般是企業人才資源管理制度的函數，會隨著制度變數的變化而變化。因此，對人才資源的管理必須採取動態管理方式。與傳統的靜態管理方式看重人才的現有能力和價值不同，人才資源的動態管理更強調對現有人才和新增人才的實際能力的動態評估，更加重視對人才資源潛在的生產力和創造力的開發和利用，在企業人才資源管理中更加強調公平競爭規則和績效機制。

　　4.從以引進人才為管理重心向以留住人才為管理重心轉變。

　　當今社會，企業要“築巢引風”不難，難的是使企業已有的人才長期為企業所用。隨著人才資源在企業價值創造活動中的作用日益重要，人才市場上對人才資源的爭奪日趨激烈，人才流失的風險已成為企業人才資源管理中的主要風險，企業人才資源管理的目標能否實現，在很大程度上取決於能否成功地留住那些關鍵崗位上的優秀人才。人才具有比一般企業員工更加強烈的獨立精神、自主意識和理想抱負，當企業的人才資源管理體制與人才的獨立精神、自主意識、理想抱負以及合理的利益要求發生嚴重衝突時，在人才資源已經高度市場化的社會裡，人才很容易從原企業流出，並因此可能給企業造成巨大的損失。這就使越來越多的企業管理者認識到，留住人才已成為當今企業人才資源管理的關鍵。

　　5.從非價值管理向價值管理轉變。

　　企業的人才作為一個具有較高綜合素質的群體，他們一般能夠正確地評價自己所載有的知識、技術、能力等人才資本的價值，也懂得自己所載有的人才資本在企業價值創造過程中的重要作用。因此，人才主體在選擇為之服務的企業時，往往要選擇那些與他們自身價值和收益預期基本吻合的企業。人才資源的高度稀缺性和流動性，要求人才資源的使用者必須承認人才資源所載有的知識、技術等人才資本的價值，在企業產權制度中體現人才資本應有的地位和權利。只有這樣，才能爭取到人才、利用好人才、留得住人才。在傳統的企業人才資源管理模式下，人才資源所具有的特殊人才資本價值往往被忽視，人才資本的權益要求不能得到充分的體現，儘管有的企業已經開始在企業剩餘分配中對優秀人才的特殊貢獻採取了一些獎勵性措施，但並未從產權的角度給予人才資本應有的地位和權利。隨著知識經濟的到來，人才資本價值在企業財富中的比例已占有相當大的份額，並具有不斷上升的趨勢。在這種情況下，對人才資源價值的忽視，必然產生嚴重後果，或者導致企業優秀人才的大量流失，或者導致企業人才的創造性被扼殺。無論哪一種後果，都可能給企業帶來致命的後果。因此，研究企業人才資源或人才資本的價值及其實現途徑，通過企業產權制度的裂變與重組，從價值管理角度構建新型的企業人才資源管理制度和方法，成為企業人才資源管理髮展的一個重要方向。

　　民營企業對國民經濟發展和貢獻越來越顯著，民營企業的發展成為推動經濟發展的重要力量。大量民營企業的快速發展的主要驅動因素是企業創業者對市場機會、國家政策的成功把握，但企業成長到一定規模後，企業規模擴大與管理能力不足的矛盾使得不少民營企業或多或少出現了發展的停滯，甚至衰退、倒閉的現象，表現出明顯的發展瓶頸。有的民營企業雖然察覺到企業發展到一定階段需要人才的支撐，對專業人才的吸引力的措施也在加強，但是由於企業缺乏系統的人才管理制度，出現人才引不進留不住的情況。本文總結了民營企業人才資源管理的典型問題，剖析其中原因後，提出瞭解決方法。

　　一、民營企業人才資源管理的瓶頸

　　1、民營企業領導人的素質影響企業發展我國民營企業起源於上世紀80年代初，大多民營企業創始人很大程度上憑藉的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業發展的機會，獲得了成功。隨著企業的發展，他們沒有從戰略的角度充分認識到企業的發展與企業高層管理者素質關係重大，沒有意識到企業高層管理者對下屬的成長與發展具有不可推卸的責任。企業領導者的個人素質直接影響到企業的發展，什麼樣團隊能勝任企業的管理工作是民營企業必須考慮的一個重要問題。

　　2、人才資源管理制度的不規範導致人才流失嚴重多數民營企業是白手起家發展起來的，創業者文化層次不高、知識結構單一，隨著企業的發展壯大，加之市場對企業發展在技術與管理上的牽引，企業領導者逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業人才到自己的企業。但在現實工作中，企業制度不規範且缺少企業文化與經營理念的支持，制度的系統性、規範性與可操作性不強，領導者決策隨意性大。這些人的專業意見與民營企業磨合困難，甚至衝突嚴重，直接影響到他們的工作熱情和專業發揮程度，很多人在短暫幾個月磨合後就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。一項有關中國民營企業發展的調查數據顯示：在人才流動方面，一般優秀企業的人才流動率在10~15%左右，而中國的民營企業的平均流動率卻接近50%，有的甚至高達70%。這些人才的流失不僅帶走了技術秘密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重地影響了企業工作的連續性和工作質量，也影響了在職員工的穩定性和效忠心，對民營企業造成嚴重損失。

　　3、為吸引人才的高薪政策沒有產生合理的回報民營企業為從外部吸引優秀的專業人才，保留內部人才，企業大多參照外部市場薪酬水平制定了具有競爭力的薪酬標準，但往往缺乏科學的保證內部公平的分配機制，沒有建立起績效導向的考核機制，使得人才的潛力並沒有充分發揮，出現成本控制、質量管理等專業方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環境中，這些企業的利潤沒有達到預期的結果。從股東的角度看，對人才的高薪投入並沒有產生應有的回報，產生所謂的“老闆為員工打工”的現象。

　　二、民營企業人才資源管理瓶頸的剖析

　　1、企業戰略不清晰，導致高層人才流失民營企業往往沒有形成明確的戰略規劃，即便有戰略規劃也只是在個別決策層者的頭腦中，並沒有清晰地表達出來成為全體人員共同認可的發展目標。根據馬斯洛的需求層次理論，企業的這些核心骨幹早已解決溫飽問題，他們追求的不僅是金錢，更追求的是事業目標的實現和人才價值的體現。但現實情況是，在摸不到老闆的戰略思路的前途下，只能聽命於老闆在具體事務上決策干預，缺乏對事業長期發展方向的深度參與和實質認同。這種簡單的高薪，缺乏長遠發展規劃的事業，對這些中高層人才沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時也直接影響下屬員工的工作心態，工作成果也不能達到高水準。

　　2、部門、崗位職責不清，人才資源管理基礎條件薄弱部分民營企業經過高速發展具有相當規模，舊有的組織結構以不適應企業發展的需要。表現為組織結構設置不合理，部門職能重疊或空缺，分工不清，多頭指揮，人員配備不當。因沒有一個有效運作的組織體系，使得組織績效評價缺乏客觀的標準，激勵功能作用不強，人才資源管理的基礎薄弱。基本的人才管理制度不健全，對人才的招聘、錄用、培訓、考核、晉升和辭職、辭退等工作沒有一套科學、合理的制度，人才管理上往往憑領導者的經驗和主觀判斷。企業領導人註重血緣、親源關係，因人設崗，不論能力高低都被安排在重要崗位；對引進的人才，崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，很難進入決策層，這也是難以留住高素質的人才的一個重要原因。

　　3、薪酬與績效管理缺乏科學方法，激勵機制不完善薪酬體系不合理，不能真實反映崗位和業績的價值。民營企業在薪酬與績效管理方面常出現下麵兩種情況：一種情況是企業為提高工作效率，開始嘗試獎金與績效掛鉤，但前期的崗位分析評價、績效考評體系等基礎性工作不到位，導致考核無法拉開差距，加之浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，這樣的直接結果就是“乾好乾壞一個樣”。第二種情況是企業將人才工資與獎金的激勵功能錯位，把績效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處於次要地位。造成有的企業年度發的獎金很多，年收入加起來不比外資企業少，但是難以吸引到一流的人才。

　　三、解決民營企業人才資源管理的對策及建議

　　為了實現民營企業從經驗管理為主向科學管理過渡，人才資源管理應從“人治”轉向“法治”，依靠組織體系實現企業目標，充分發揮各崗位的作用，調動企業骨幹的積極性，必須基於系統思想解決人才資源管理瓶頸。

　　1、構建清晰的企業戰略，指導人才資源管理實踐組織力量，將企業老闆的發展思路清晰地表達出來，並結合企業系統的外部環境分析（外部環境變數、產業分析）、內部環境分析（企業內部資源分析），找到將企業外部機會與內部優勢匹配的戰略，作為企業一切行動的指南和目標。在企業戰略明確的情況下，制定企業人才資源管理戰略，做好人才資源規劃，指導人才資源管理實踐。一個組織的人才深信其所從事的事業有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發掘自己的潛能，並與企業風雨同舟，為實現自己和企業的共同目標而奮鬥。

　　2、根據企業發展戰略，調整支撐戰略實現的組織架構確定企業關鍵職能，分析面向客戶的重點流程，調整組織架構，合併交叉職能，設計相互制衡、有效協同的崗位機制。再配以適當的制度，確保合理的集權與分權。提供人才可以施展才能的舞臺。

　　3、建立人才資源管理制度，實現科學化管理管理的價值體現主要通過制度，或者說體制得以實現。大到一個國家，小至一個團隊，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比較優勢是企業核心競爭力的重要組成部分。解決人才資源的問題，實現企業人才資源管理水平的提升，最終要落實到制度。制定符合企業發展實際，符合現代人才資源管理理論和經驗的人才資源管理制度對於企業發展與進步具有突出重要的意義。

　　事實上，企業的人才資源管理制度是一個多角度、多層次的制度體系。大到企業的人才資源的戰略選型，小到人才的篩選管理制度。筆者僅就人才資源管理中起關鍵作用加以提出，主要包括人才資源規劃管理制度、招聘管理制度、培訓管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度以及職業生涯管理制度，以上各項制度互相配合確保企業戰略目標的實現，保證企業和人才共同發展。

　　基於科學的方法制定薪酬管理制度與績效管理制度。薪酬制度不僅直接能夠對企業的人才產生激勵，更重要的是它會反過來對企業人才資源的來源以及價值創造過程本身產生影響。薪酬制度設計要遵循三個基本原則：首先是外部公平性，這需要企業瞭解本行業的薪酬水平，然後考慮企業的價值取向，以行業水平作為參考，確定企業的薪酬水平，以達到外部公平。其次是內部公平，需要將人才分門別類，在考慮崗位價值的基礎上，針對每一類人才分別設計相應的薪酬結構。再次是人才自我公平，制定公正合理的績效考評制度，積極而又有效地管理員工績效，充分調動人才的積極性和創造性，將人才的薪酬與其考核結果掛鉤，確保達到自我公平。企業可以考慮對核心管理和技術人才，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當分配股份使人才與企業利益共用，把人才自身的利益與企業的發展聯繫起來。

　　4、職業經理人的引進企業發展到一定規模，必須考慮建立領導團隊的問題，註意吸收企業外部專業人才，特別是有實踐經驗的高層次的企業管理人才承擔企業主要主要管理崗位，改變目前經營管理隊伍的結構，使企業管理科學化、專業化。同時企業老闆們調整工作重點，從具體業務指導和事務決策中解脫出來，藉助職能部門建立人事、財務、投資、戰略等職能管理，通過選拔職業經理人，建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業良性發展的範圍內給人才充分授權，發揮下屬積極性，老闆們集中時間思考企業發展戰略，促進企業跨越式發展。

　　總之，民營企業的人才管理瓶頸的解決，必須在企業戰略的指導下，構建實現戰略的載體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營企業從產品成功型企業轉變為企業成功型企業。

　　知識經濟的興起在理論上受到羅默、盧卡斯等人的“新增長理論”的支持,在實踐中則受到九十年代美國出現的“新經濟”模式的影響,這是美國經濟史上多年來沒有過的現象,人們普遍認為:美國新經濟的增長源泉主要來自微軟、英特爾、網景等一大批知識型企業。所謂知識型企業,是指建立在知識基礎上,對知識進行生產、存儲、使用和傳播的企業。從人才在知識型企業中的重要性來看,並不是因為他們掌握了某些秘密知識,而是因為他們具有不斷創新和創造新的知識的能力,他們可以在沒有任何先例可循的情況下在實踐中不斷豐富、支配和應用新知識。所以企業人才資源管理的重點應放在如何有效地開發和利用人才的創新能力上。

　　一、雇用最優秀的人才

　　與傳統產品相比,知識產品的壽命周期大幅度縮短,消費者對知識產品的偏好更趨多樣化,這就要求知識型企業的產品必須具有一種其他競爭對手所沒有的“獨占性”,企業必須擁有各種類型的最優秀人才。在知識型企業中,人才的價值是無限的,雇用最有才華的人比培訓、管理那些平庸的人要重要的多。對此,微軟公司深有體會。比如說,世界上最小的語言就是比爾·蓋茨一個人寫出來的;而為微軟帶來豐厚利潤的Windows 也只是由一個研究小組做出來的。所以,在微軟,每個管理者都把為公司挖掘到最優秀的人才作為自己義不容辭的責任。另外,為了從芸芸招聘者中發掘出最優秀的人才,微軟公司有著非常嚴格的選拔錄用程式。

　　二、加強人才培訓

　　要使員工能夠較好地學習、應用並不斷創造新知識,就必須加強對員工的培訓,提高企業人才資源整體素質,使知識型人才在浩翰的知識海洋里建立適應自己、適應環境的動態知識結構,綜合運用知識進行創新、開發。在人才培訓中,尤其應註重人才的早期培訓,通過讓員工不斷接觸複雜的實際問題,來迅速提高知識的應用及創新能力。一些知名企業安排新雇員在有經驗的專家的指導下與顧客進行接觸。如微軟公司將新聘用的軟體開發人員每3 人—7 人分成一組,讓他們在輔導教師的指導下,參加滿足用戶需求的複雜新型軟體系統的設計。在與顧客接觸過程中,通過滿足顧客需求使員工掌握的知識得到了實際應用,甚至產生創造性思維火花。

　　三、給創新思維以充分的成長空間

　　在企業人才資源管理中應該給創新思維以充分的成長空間,即:在知識創新中,不應強求具有獨特思維的員工在提交一份厚厚的創新計劃書或市場調查分析報告以後,才為其提供創新機會,這種限制創新人才活動空間的管理方法往往會扼殺許多知識創新行為。由於知識創新人才具有較強的主觀能動性,常常不按常規處理日常事情,和這些人員進行交往時,傳統的官僚管理作風會產生極大的障礙,因此需對知識創新人員實行特殊的寬鬆管理,具體包括:

　　(一) 充分的資源支持,讓每個人沒有後顧之憂。

　　(二) 最佳的研究隊伍和開放、平等的環境,讓每個人都有彼此切磋、彼此學習的機會。

　　(三) 造福人類的機會,讓每個人都能為自己的知識創新成果而自豪。

　　(四) 長遠的眼光和吸引人的研究項目,讓每個人都熱愛自己的工作。

　　(五) 有理解並支持自己研究的領導,讓每個研究人員都能得到支持,在緊隨公司的大方向的同時,仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能,追求自己的夢想。

　　四、採取有效激發員工

　　創新能力的激勵策略在激勵員工創新方面,首先應在企業的產權分配方面加以考慮,將企業關鍵人員和企業的發展前景緊緊綁在一起,共擔風險、分享收益。例如,讓員工在一定時間內(二三年內) 以事先約定的價格購買企業一定數量的股票,使員工的利益和股價的變化緊密聯繫在一起。由於知識也是一種更重要的經濟投入要素,根據“誰投資,誰擁有”的原則,知識的投入自然應該“擁有”其對應的資產權。這樣才能使具有創新才能的員工將企業看成是自己的企業,全心全意地投入自己的精力。

　　另外,還應該允許員工在企業內部進行個人創新,即員工可以在一定的工作時間內,運用企業的資源進行個人創新活動。一旦創新成功,該成果歸員工所有,但是員工必須以企業統一品牌進行商品化生產,並由企業提供資金、人員、物資等方面的支持,由企業和員工共同分享知識創新帶來的好處。例如,美國3M 公司的組織結構設計就是要特意鼓勵員工發揮創新精神,一旦他們的自主創新成功後,他們就可以在3M 的品牌下經營自己的事業。同樣,美國惠普公司也明確規定員工可以利用其15 %以內的工作時間與相應的企業資源,自由從事與創新有關的活動,事前無須獲得主管同意。因為,這些知識型企業的高層領導認為,追求創新的成功要比嚴格執行企業的規章制度更為重要。員工的自主個人創新是企業內部最具有創新成效的活動,是企業發展過程中必不可少的催化劑。

　　對員工的知識應用激勵不僅發生在員工成功應用知識之時,更應該在員工進行知識應用、知識創新遭到失敗時給予寬容,鼓勵員工在創新中不怕失敗。正如微軟公司的李開復博士所說的“在微軟,我們鼓勵冒險。冒險就有成功和失敗,所以我們鼓勵失敗,然後換一個方向就是了。我們不能容忍的是失敗之後不承認失敗,而硬說自己成功。”只有管理人員對失敗的高度容忍,員工的知識才可以從失敗中更新、完善。員工在知識創新中是否怕失敗,在很大程度上取決於管理人員對失敗的容忍程度。當然,管理人員的寬容態度必須有賴於企業內部或外部的風險基金支持,有風險基金支持的管理人員才可能允許知識創新的失敗,否則一次知識創新失敗就可能使企業陷入不能自拔的困境。近年來美國知識型企業在推動美國經濟發展過程中所起的作用是有目共睹的,遠遠超過了其它一些西方發達國家的知識型企業,其中一個重要原因就是美國的風險基金比其它西方國家更為發達、更加有效。

　　五、建立有利於員工創新能力發揮的績效評估體系

　　在傳統的企業管理中,對員工的績效評估主要是基於企業既定目標下員工對工作的服從和完成命令的效率。而在知識型企業里,員工跨職能部門和跨公司單位間的協作日益頻繁,頂層決策者與基層員工間交流十分普遍,以及非正式組織逐漸取代正式組織的主體地位,這些流動性和交互性的結果有力地衝擊了原有的管理者控制下的績效評估體系,促進它向多元化的方向發展。員工的工作績效將更多地依賴其創新能力和協調能力。所以,績效評估標準的確立和方法的選擇應以能正確反映員工的創新能力為準繩,選擇較為客觀的標準和科學方法。另外,這種評估結果將由來自不同層次、不同單位間的信息綜合而成。通常我們稱其為360°反饋。也就是說,績效評價的信息來源可能是你的上級、同事、下屬、客戶、專家以及你的自我評價。因為他們各自會從不同的角度去評價你,從而使得評價的結果更趨於公正、準確。