薪酬體系
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薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什麼是有價值的，並且為向員工支付報酬建立起了政策和程式。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯繫，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。
- (1)保障功能
員工作為企業的人力資源，通過勞動取得薪酬來維持自身的衣食住行等基本需要，保證自身勞動力的生產。同時，員工還要利用部分薪酬來進修學習、養育子女，實現勞動力的增值再生產。因此，員工的薪酬決定著他們的生存、營養和文化教育條件，是企業人力資源生產和再生產的重要保證。
- (2)激勵功能
薪酬不僅決定員工的物質條件，而且還是一個人社會地位的重要標誌，是滿足員工多種需要的經濟基礎。因此，薪酬公平與否，直接影響員工的積極性。正常合理的薪酬分配，有助於調動員工的積極性；反之，則會挫傷員工的積極性，喪失薪酬的激勵功能。
- (3)調節功能
薪酬差異是人力資源流動與配置的重要“調節器”。在通常情況下，企業一方面可以通過調整內部薪酬水平來引導內部人員流動；另一方面，可以利用薪酬的差異對外吸引急需的人才。國家亦可以通過薪酬調整人們的利益分配，形成社會分配的總體平衡，實現人力資源的巨集觀合理配置。
- (4)凝聚功能
企業通過制定公平合理的薪酬可以調動員工的積極性和激發員工的創造力，使員工體會到自身的被關心和自我價值的被認可，增加對企業的情感依戀，自覺地與企業同甘共苦，為自身的發展與企業目標的實現而努力工作。
1.職務工資制
職務工資制是首先對職務本身的價值做出客觀的評估，然後根據這種評估的結果賦予擔任這一職務的從業人員與其職務價值相當的工資的一種工資制度。這種工資體系建立在職務評價基礎上，職工所執行職務的差別是決定基本工資差別的最主要因素。
職務工資制的特點是：嚴格的職務分析，比較客觀公正；職務工資比重較大，職務津貼高，在整個工資中職務工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩定；嚴格的職等職級，並對應嚴格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創造性。
2.職能工資制
職務工資制基於職務，發放的對象是職務；職能工資制基於員工能力，發放的對象是員工能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。我國著名的管理咨詢公司北京和君創業倡導就基於能力的薪酬體系設計。設計職能工資制的難點在於不能科學有效地對員工的能力進行測試和評價。這裡有一個著名的素質冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒有外顯出來，特別是員工的行為動機根本無法正確進行測試。因此在評估員工能力就相當困難。另外，基於能力設計薪酬，那麼哪些能力應用於固定工資，哪些能力又與浮動工資有關？哪些能力應用於短期激勵和考核，哪些能力與長期激勵和考核有關？這些都應該弄清楚。當然，職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因為它把員工的成長與公司的發展統一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執行一定的職務和承擔一定的職責。職能工資制的重點在於職業化任職資格體系和職業化素質與能力評價體系的建立。
3.績效工資制
績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程式基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜誌對500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10 年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。
績效工資制的特點，一是有利於雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融於企業目標和個人業績的聯繫之中；二是有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利於突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動部分比較大。
4.經理人員薪酬設計：年薪制
公司製為代表的企業，通常由董事會領導下的經理階層負責企業經營，這可以使投資者的資本與經營者的才幹融為一體，有可能使各種生產要素實現高效運行，並最大限度地產生經濟效益。但是，公司制企業特別是股份公司也有自己的弱點：它採取所有者與經營者相分離的非所有權換位的產權重組。在企業運行模式中，所有者的目標是企業利潤最大化，而經營者的目標是個人經營才幹的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風險是資本虧損，而經營者承擔的風險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱，同時所有者無法精確衡量經營者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來的最大利潤。為了避免由此造成企業效率損失，必須建立經營者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過改進經營者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經營者的行為。年薪制的設計一般有五種模式可以選擇：
- 準公務員型模式 ：基薪＋津貼＋養老金計劃；
- 一攬子型模式 ：單一固定數量年薪；
- 非持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養老金計劃；
- 持股多元化型模式 ：基薪＋津貼＋含股權、股票期權等形式的風險收入＋養老金計劃；
- 分配權型模式 ：基薪＋津貼＋以"分配權"、"分配權"期權形式體現的風險收入＋養老金計劃。
1.企業外部因素
(1)人力資源市場的供需關係;
(2)地區及行業的特點與慣例;
(3)當地生活水平;
(4)國家的相關法令和法規。
2.企業內部因素
(1)本單位的業務性質與內容;
1.公平性原則
2.競爭性原則
3.激勵性原則
4.合法性原則
1.薪酬體系規劃的內容
薪酬體系規劃包括:總體規劃和分類規劃,分類規劃又分為工資計劃、獎金計劃和福利計劃。
2.薪酬體系規劃的意義
(1)薪酬體系規劃有利於企業適應外部環境變化，增強企業凝聚力:
(2)保證內部公平及分配的計劃性;
(3)加強企業人力資源成本控制。
3.薪酬體系規劃的步驟
4.薪酬體系規劃的基本過程
1)獎勵性調整。獎勵性調整的主要方式是按照員工對 企業 貢獻的大小進行獎金調整。
2)生活指數調整。當生活指數提高時，企業或員工將迫不得已增加員工工資，目的是使員工避免因通貨膨脹而導致實際收入的無形減少。
3)工齡工資調整。一般企業會認為，在本企業工作年限的增加，不僅表明瞭企業對員工的認可，而且也意味著員工對企業貢獻值增加，因此在工資中體現年資和工齡這項內容。
4)特殊調整。企業對那些為企業做出特殊貢獻或屬於市場稀缺的崗位人才採取特殊的工資、獎金政策。
案例一：WG公司的薪酬體系設計[1]
WG公司創立於1966年,主要經營範圍是儀器儀錶、電器機械、普通機械及配件。公司於1999年由集體所有制改製為股份合作制, 2000年12月改為有限公司。近年來,由於整個市場需求嚴重滑坡,行業低價惡性競爭,WG公司也遇到了種種困難,銷售收入、資金回籠數額、銷售額等都沒有完成年度目標,呈現出負增長的狀況。該公司雖然是一家改製企業,但由於歷史原因,尚未真正建立起適應市場競爭的經營機制,全員思想僵化,觀念陳舊,缺乏科學合理有效的管理機制。為了更好地適應市場經濟發展,建立和完善現代企業制度,公司高層認為除了要在組織結構、產品結構上進行調整,以適應外部市場的需要外;對內要重視企業中的人才問題,因為它直接關係到事業興衰。但如何才能吸引人才?一套科學合理的薪酬體系顯然必不可少。
- 一、現行薪酬體系及存在的問題
公司現行的薪酬構成主要採用結構工資制,適用對象基本上為公司所有員工。結構工資制的主要構成為基本工資+工齡工資+崗位工資+效益工資。基本工資參照1995年當地政府公佈的最低工資標準(每月220元),規定員工的基本工資為每月300元。工齡工資根據員工在公司的工作時間而定,每年以10元的價格增加。崗位工資根據崗位性質和責任不同,劃分為若幹等級,不同等級設置不同的工資標準。職能管理人員的效益工資,根據企業當年實際的整體經濟效益按照比例計提效益工資總額,再根據不同的崗位級別,設置不同的分配繫數進行分配,效益工資約占員工工人工資的50%。還有部分人員根據市場行情採用隨行就市的原則,按照固定工資制發放工資,如駕駛員、打字員、保潔員、保全和公司臨時聘用的人員等。
現行薪酬體系存在不少問題,主要表現在:
1.平均薪酬水平低於本行業平均水平,員工對薪酬的滿意度不高。通過把WG公司的工資曲線和市場的工資價格比對,WG公司的平均薪酬水平低於本行業的平均水平,激勵性嚴重不足,員工缺乏工作熱情。
2.現行薪酬體系中,作為中堅力量的中層管理以上人員與一般員工之間的差距未能有效拉開,沒有體現出不同勞動的性質差別,也無法起到積極的激勵作用,違背了確定薪酬的公平性和激勵性的基本原則。同時,由於存在歷史因素,一些有特殊貢獻和作用的技術崗位,沒有相應設置出合理的薪酬水平,和普通員工的差距沒有拉開,從而挫傷技術人員的工作積極性。
3.對大多數員工而言,他們的薪酬沒有與績效考評結果真正掛鉤,體現不出獎懲機制的激勵效果,不能有效強化工作的效益與效率。效益工資的分類設置不科學,除了增加薪酬管理的複雜性外,意義不大。對職能管理部門而言,效益工資所占的比例過高,容易引起一線員工對薪酬的不公平感;工資體系中設置的工齡工資也不合理,一般而言,設置工齡工資的目的,在於肯定老員工對企業的貢獻積累,以及鼓勵員工長期為某個特定的企業服務。市場經濟條件下,肯定老員工對企業中的貢獻,往往是通過福利方式,並且WG公司每年十元的工齡工資不足以留住優秀的員工。同時,還會在新老員工之間形成內部不公平感。
4.現行薪酬體系沒有充分體現調薪和晉升,員工看不到未來。WG公司的薪酬調整頻率過低,不能起到激勵作用。現行薪酬體系實施於1997年,幾年來,沒有什麼改變,也沒有什麼增加,薪酬調整頻率很小,幾乎沒有任何激勵作用。局部人員(如技術部、生產部等)流失率較高,初步分析其中原因是這些部門員工認為企業內部工作分配和收入分配不合理,思想動蕩。該問題從1998年就有跡象, 2000年開始明顯,並一直持續到現在,長時間沒有得到解決。對於大多數的員工,工作三、五年之後的工資和剛剛進入WG公司時的工資沒有什麼差別,十元的年資也的確起不到激勵的作用。一些有能力的員工在看不到未來的情況下,萌生辭意,最終選擇離開公司。
5. WG公司現行的薪酬體系由於沒有明確的績效考核,使得員工薪資基本徘徊在同一水平線上,基本上沒有激勵作用。幾乎所有的員工,無論是倉庫管理員、行政助理,還是銷售人員,每月的平均收入大都在600元左右,上下浮動200元。這就使得公司在薪資制度上存在著“大鍋飯”的影子。多勞沒有多得,挫傷員工工作積極性,也使公司的整體績效下降。薪酬調查顯示,約80%的員工承認在工作中沒有明確的激勵措施。WG公司目前的績效考核形同虛設,員工感覺付出得不到回報,甚至大多數的員工認為WG公司內職位的升遷和工資獎金及權力的提高沒有必然聯繫,嚴重挫傷了員工的工作積極性和能動性。
6.崗位缺乏必要的級別差距,且劃分不合理,帶來的問題主要表現在員工感覺不到充分的上升空間,總在某個級別上停留。想要上一個級別,除非做到管理層次,這對大多數員工而言比較困難,所以一般員工的工作積極性並不高。
從以上的分析可以看出,WG公司目前的薪酬體系在人才競爭中明顯處於被動地位,嚴重製約了企業的發展。薪資改革,勢在必行。
- 二、新薪酬體系的設計思路
首先運用工作分析法對所有崗位逐一打分,確定不同崗位對公司的相對貢獻,解決部分崗位定級不准的問題。根據各個崗位的工作職責、工作內容、許可權範圍、工作環境以及勝任該崗位所必須具備的知識、技能和經驗等,將相近工作性質的崗位劃入同一個職種,同一性質的職種歸入同一職類,綜合考慮工作崗位的重要性及企業的實際情況,分類定級,指出什麼級別應當獲得多少工資。對崗位的評估主要包含反映職位價值的評估因素,如知識技能、崗位複雜程度、崗位責任、人際關係、管理幅度、操作技能、精力集中程度、體力消耗和工作環境等。
中高層管理人員薪酬的制定要體現“寬頻可變”理念,根據通過薪資分析後的得分將高層、中層、員工分別劃分為不同的等級,適當縮小經理層與員工層的薪酬差距。根據相對貢獻及個體差異將高層、中層固定工資分為不同的等級,不同的績效得分對應不同的獎金。劃分的層級較少,差距不是很大,同級職位較多,強調對管理者以績效管理(而不是等級管理)為主。
員工薪酬的制定要體現“小步慢跑”理念,具體表現為薪酬設置上要提高頻率,降低幅度。一成不變的薪酬體系對人員是沒有吸引力的,小幅度、多頻次的提高績優員工的薪酬才能起到較好的激勵效果,要讓員工看到努力的方向,從而增加前行的動力。即將員工層劃分成不同的層級,層級之間的差距減小,每個崗位的員工都提高了加薪的可能性,也增加了同一職位上的員工等級的升遷。同時企業應該多實施獎勵措施,避免少獎多罰,調動員工的工作積極性。
- 三、新薪酬體系的設計方案
1.新薪酬體系的構成
新薪酬體系中正式員工的全部薪酬主要分為固定工資和浮動工資。固定工資包括基本工資和工齡工資,浮動工資包括崗位工資和績效工資、年終效益獎金、特殊津貼、年底雙薪和公司福利等。其中基本工資是保障員工的最低生活需要,體現工資保障功能的工資單元,原則上根據公司當地的生活水平、地區行業平均工資設定標準,公司根據實際情況進行相應調節,保證員工的基本工資與本地的生活標準大致相當,以保障員工的基本生活水平,基本工資一般按照員工的出勤天數計算,占總工資額的30%。工齡工資體現了員工積累貢獻和工資調節職能,按照每年一定的工資額確定,工齡工資占總工資額的10%左右。
浮動工資是工資制中最體現按勞分配的部分,也最體現工資的激勵作用,這部分工資占總工資額的70%左右。隨著薪酬總額的提高,浮動工資的比例越大,體現職務越高承擔的收益風險越大。浮動工資與公司的經營業績相掛鉤,根據企業每月完成的銷售計劃而變化,這樣設置的目的可以讓員工感受到市場競爭的壓力,並增強競爭意識。由於浮動工資是根據公司每月的完成銷售計劃情況而定,如果公司銷售業績變動較大,會導致員工的工資數額不定,對員工的心理產生不穩定的影響,削弱員工工作積極性。因此可以按照年計劃工資總額平均分攤到每月而構成每月的工資總額,年計劃工資總額根據與企業相掛鉤的經濟效益指標100%完成時測算再乘以相應的計提比例確定。考慮到由於未完成或超額完成計劃太多會造成每月工資總額大幅波動,所以可以考慮設置一個修正繫數加以調整。
浮動工資中的績效工資分為兩類,部門副經理以上,與公司相關經濟效益掛鉤,按指標實際完成情況按比例提取績效工資總額,再根據不同的績效繫數進行分配;部門副經理以下的人員,和個人的工作績效結果相掛鉤。
2.薪點的使用
崗位工資的設計運用薪點制的設計方法。薪點是在工作分析的基礎上,用點數和點值來確定員工實際勞動報酬的一種方式。員工的點數通過量化考核指標確定,點數的多少與員工的勞動崗位及個人勞動貢獻直接聯繫,崗位類別高,個人勞動貢獻大,表現好,點數就越多;反之,點數越少。點值與企業的以及部門效益業績掛鉤,效益好,點值就大,反之,點值就小。薪點的設置就是為了同一職位有更多的級別,能夠讓員工感到有充裕的上升空間,如有優秀的員工在無法直接晉升時,可以通過在同一職位上的晉級,獲得薪酬上的增加,有利於激勵員工的工作積極性,充分發揮薪酬的激勵作用。
根據工作分析法對公司所有現有崗位進行的分析,預先確定薪酬的薪等,再根據職位資源的分佈廣度和稀缺程度,以及職位的複雜程度,將每個薪等分為若幹薪點。各崗位的評估分值與預先評定的薪酬等級一一對應。薪點代表員工的工資水平,薪點越高,工資越高。
員工的崗位工資根據薪點與相應的薪點值來確定,薪點繫數與薪點數相乘就是員工的工資額度。員工的薪點數通過工作分析和崗位評估,由其工作性質確定,薪點繫數則根據經營績效來確定。其中薪點值的大小考慮當地經濟水平和行業平均工資以及企業對部門和員工的考核來設置和調整。
不同崗位的一般員工可在本崗位對應的發展道路調整範圍內調整薪酬,員工崗位發生調整後,其崗位級別應作相應調整,新的崗位級別需要其所在部門經理與人力資源部共同商討確認。
3.新薪酬體系的優點
(1)員工可以根據自己每月的工資收入變化瞭解公司的市場經營變化,會因此加大對公司經營狀況的關註,增強對組織的責任意識。
(2)新薪酬體系以能否勝任工作崗位為導向,鼓勵員工提高自身的專業能力和工作業績以獲得更高的報酬。通過員工的任職資格等級反映其任職能力,並根據任職能力和工作表現確定員工的薪酬,而不以職位高低和權力大小為評判標準。
(3)新薪酬體係為員工提供了一條適合自己的上升通道。每個領域的員工只要不斷提高自己的專業技能,做好自己的本職工作,其薪酬就能夠合理的提升,而不必僅僅通過進入行政職務通道來提高自己的收入,這樣可以促進員工在自己的領域內不斷提高業務水平。
(4)新薪酬體系中不同員工的薪點可能會相同,但是由於處在不同的職種,而不同的職種都有不同的起薪等級和跨度,同時考核、任職資格的晉升等都能對薪點加以動態的調整。並且由於高薪等的級距更大,所以,高職位的薪點調整額度大大高於低薪等薪點的額度,體現出不同職位的價值。
案例二：文威服裝廠薪酬體系設計[2]
- 一、文威服裝廠薪酬體系的原有狀況分析
1、文威服裝廠薪酬體系原有的外部狀況。
廣州市海珠區中山大學附近製作企業區的一家民營獨資企業———文威服裝廠，其外部薪酬體系，即同行業薪酬體系，在廣東抽樣調查 100 家服裝製造企業，從被調查的 100 家服裝製造企業中瞭解到，有著比較完善的自我薪酬體系的有 62 家，占比例的 62%；參照他人薪酬體系的有 27 家，占到比例的 27%；其餘的屬於薪酬發放不太規範，幾乎沒有成型的薪酬體系的範圍。從被調查的 100 家服裝製造企業中還可知，員工的薪酬發放模式大體上是崗位計酬制和按件計酬制，在這兩種發放模式中又基本上是崗位基本工資 + 季度獎和年終獎、計件基本工資 + 計件超額獎的形式。員工年薪酬總額最高幅度過 3 萬元人民幣的有 27 家，占企業比例的 27%；3 萬至 3000元人民幣的有 58 家，占企業比例的 58%；3000 元人民幣以下的 15 家，占企業比例的15%。在這 100 家服裝製造企業中，大多採用廣義薪酬激勵員工的辦法。
2、文威服裝廠薪酬體系原有的內部狀況。
文威服裝廠的計薪與工資的發放情況，同被調查的 100 家服裝製造企業有著諸多相同的地方。表現為：員工的計薪劃分為兩大類，一是崗位計酬制，另一類是按件計酬制；傾向於貨幣薪、直接薪的發放，較少註意非貨幣薪、關於工作本身的積累。根據員工所屬的工種即被分配的部門不同採用不同的計酬制，或是崗位計酬、或是按件計酬。在所屬的 8 個部門中，設計部（採板部）、裁剪部、熨燙部、打扣部、包裝部、市場部（批發部）這 6 個部門為崗位工薪制，縫製部、洗水部、這 2 個部門為記件工薪制，但不管是哪一個部門，如果都能出滿勤，則都有 100 元的月全程獎。崗位工薪與計件工薪的大致數額如表 2- 1 所示。
由分析可得，文威服裝廠的薪酬體系也有著一定的優點。比如，員工的薪酬簡單，企業管理薪酬的成本將大大地降低，從企業的機構設置來講，就沒有人力資源部；另外，對於來該企業打工的員工，自己被安排到什麼樣的崗位，該有著什麼樣的薪酬待遇就一目瞭然，就那些只重視於直接薪酬、只重視於貨幣薪酬的員工是可行的。但文威服裝廠的薪酬體系存在著更大的不足。
首先，以崗位為基礎，缺乏科學的依據；其次，薪酬結構設置極不合理；第三，考核基礎不明顯，無法達到良好的激勵效果；第四、分配不恰當，員工收入差距不大。鑒於文威服裝廠的薪酬體系存在著這些的不足，以至於該企業人力人才的流失率達到了 8%，員工對企業的忠誠度只有 50%，員工對企業薪酬的公平感只有 45%，員工對工作目標的完成率只有 78%，企業對外部人力人才的吸引程度只有 70%。企業陷入了人力人才、薪酬激勵力困境。
- 二、文威服裝廠薪酬體系設計的思路和步驟
1、薪酬體系設計的總體思路。
薪酬體系設計的總體思路：一是理順薪酬體系建立適應不同群體的多元化分配機制；二是建立技術與管理並重多種發展通道的薪酬體系制；三是建立員工個人社會綜合權重薪酬體系制；四是建立以市場價格為決定基礎的薪酬體系制。
2、文威服裝廠薪酬體系設計的步驟
（1）工作分析與崗位估值。
①工作分析的目的是以崗定薪為基礎，一般來講工作分析具有如下的工作目的：一是員工完成什麼樣的工作？二是員工將在什麼時候完成工作？三是員工如何完成此項工作？四是員工在哪裡完成工作？五是員工為什麼要完成此工作？六是員工完成工作需用哪些條件？
②工作分析的主要內容是基礎信息分析、工作任務分析、崗位職責分析、崗位關係分析、勞動環境分析、結果領域分析、素質要求分析。具體的方法有觀察法、面談法、調查問卷法等。通過工作分析可以獲取大量的信息，將這些信息整理成工作崗位說明書及崗位素質要求。
③工作分析與薪酬體系設計的關係。
用圖示的方法來表示：
圖 2- 1 工作分析與薪酬體系設計的關係
（4）崗位的價值評估與薪酬層級設計。崗位價值一般受如下的系統因素來決定：企業的影響、解決問題、責任範圍、監督、知識經驗、溝通、環境風險共七大類。並將設計出崗位評估因素的權重分值標準。
需要說明的是：崗位價值系統因素的權重與分值，是根據以往的經驗和該“因素”在經營戰略目標、人力人才戰略目標中的重要性來決定的，各系統因素又包括相應的幾個子因素。根據設計出的崗位評估因素權重與分值標準為參考，再給出文威服裝廠所有的標準崗位價值分，以層級中最底層的標準崗位分值去除各標準崗位價值分，得出各層級繫數值，用繫數值乘以薪酬標準值 K，K值是在文威服裝廠的年度總體薪酬策略的指導下，根據市場薪酬水平、外部薪酬競爭性和內部薪酬的激勵性來確定，因此不同層級的 K 值（K2、K3、K4、K5，無K1，因為文威服裝廠老闆兼總經理，不計最高薪酬值。A1層級就表示在總經理以下的各部門最高層級）一般取不同的值，而且不同的年份，根據年度薪酬預算，K 值也會有所變化。列出文威服裝廠薪酬層級示例表。該表有著分層重疊現象，比如 A5、A6、B1、B2，C1、C2、B5、B6，D1、D2、C5、C6，E1、E2、D5、D6。為什麼會設計出這一重疊現象來呢？由於文威服裝廠要採用的是柔性薪酬體系制，總經理以下共分 5 個類別的職位，同類別職位內又分 5 級。在總經理以下的 5 個類別職位里，確定各崗位的基礎工資時某一類別的 5 個層級的倒數 2 個層級，順次就有下一個類別職位 5 個層級的順數 2 個層級與之相對應。這樣就有可能下一個類別職位員工的基礎工資高過上一類別員工的基礎工資，避免了因職等問題而在一定程度上限制了員工工薪發展的情況。
(2)薪酬調查。
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題，企業在確定一個或更多職位的薪酬水平時，需要參考勞動力市場的薪酬水平。若自身的人手不夠或者經驗不足，文威服裝廠可以委托薪酬調查咨詢公司進行這方面的調查，或者參照珠三角乃至全國同行的薪酬情況,也可以瞭解不同行業的薪酬情況；還可以利用招聘方式，人員跳槽的機會，瞭解競爭者的薪酬水平。在這裡借用張捷等對民營經濟發展課題組的調查結果。
經該課題組調查民營經濟薪酬體系建立的一般情況，他們在調查中，回答了薪酬問題的 618 家樣本企業，僅有 171 家企業員工平 均 工 資 高 於 當 地 的 平 均 工 資 ，占27.66% ；持平均工資的有 377 家，占 6l% ；還有 70 家企業低於當地平均工資水平。當調查問及那些企業平均工資高於當地平均水平的原因時，有 42.2% 的企業認為是企業效益好，27.4%的企業認為為了更好地調動員工的積極性，10.3%的企業遵循人力資本定價原則認為是員工的素質高。根據這一當地的薪酬調查結果，文威服裝廠的薪酬水平應該結合自身的戰略狀況來選擇。
(3)薪酬定位。
由於文威服裝廠所處的地理位置是廣州，另外同類企業人力人才的競爭也相當的激烈，而且文威服裝廠又將自己定位為競爭成長戰略性企業，所以，文威服裝廠宜定位自己的薪酬在外部薪酬定位的 P75 以上的位置。這一定位卻可以確定重疊式層級薪酬表 2- 1 中 K值的幅度。
（4）薪酬結構設計以及配套管理辦法的制定。
薪酬的構成要素按崗位計薪的主要有崗位基礎工資、效益工資（這裡的效益是指完成本職工作的質量與數量）、津補貼、年功工資和企業年金等；按計件計薪的主要有崗位基礎工資、計件工資、年功工資和企業年金等。崗位工資是通過對職位的分析和職位的評價得出評定的結果，它是員工基礎工資高低的主要決定因素，相對比較固化。崗位工資是一個寬頻區間（這一區間帶由重疊式層級薪酬表 2- 1 中 K值的幅度來確定），而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。同一等級內的任職者，崗位基礎工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
確定企業的整體薪酬水平，需要對企業業盈利能力、支付能力做出評估。在這裡需要強調的是，文威服裝廠要建立的是競爭成長戰略性企業的薪酬體系，薪酬的區間將要比一般企業的帶寬，在薪酬結構中動態工資高過競爭對手的工資水平。
（5）計件薪酬的確定。
計件薪酬的確定，同行業若有參照標準的根據自身的薪酬戰略予以參照；若沒有參照標準的，要結合本廠的薪酬整體水平及員工的勞動強度、熟練程度、工作時間等來確定。總之要體現出外具競爭、內具公平的總體要求，不會導致有的部門或有的部門工作員工爭著乾，有的部門或有的部門工作員工不願乾。在文威服裝廠內能作為計件計薪的應儘量按計件計薪。
（6）薪酬體系的實施和修正。
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。為準確起見，總經理辦應建好工資台賬，並設計一套比較好的測算方法。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳和培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行博弈的結果，世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。總經理辦可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意率調查等形式，充分介紹企業的薪酬制定依據。在實施薪酬制度前後，應進行民意測驗，對薪酬的實施效果進行評估。同時，為發揮薪酬制度的更能適應市場競爭變化的需要，應保證其強動態性。
- 三、文威服裝廠薪酬體系的具體設計
1、薪酬體系具體設計的總體要求。
整個員工工薪按照兩條主線安排的方針，第一條主線是按計件計酬工資制確定的普通計件員工的計件工資，第二條主線是按職位與績效制確定總經理辦工作人員工資、衛生勤雜人員工資、其餘管理人員工資和按崗位制確定計件員工基礎工資。組織企業工薪改革設計小組：
（1）企業工薪改革設計小組的組成成員與使命。企業工薪改革設計小組由 10～15 人組成，具體由總經理辦牽頭，召集 8 個部門的經理或者是部門副經理參加，另外再聘請服裝廠發展咨詢機構的一名咨詢師、會計事務所的一名資深會計、人力資源咨詢機構的兩名工資設計師等人員組成。該改革小組的使命：一是組織積極向上的企業工薪改革宣傳。改革小組通過不同的形式和多種渠道向員工講明本企業工薪改革的理由，讓每一位企業員工都知道企業工薪改革的必要性、重要性，並且要求員工積极參与到企業工薪改革中來。二是負責對本企業員工的工薪調查，負責對同行業本地代表企業同行業外地代表企業的工薪調查，負責對非同行業本地代表企業非同行業外地代表企業的工薪調查。三是負責對企業員工工薪的重新計算。四是負責對改革設計後的工薪進行跟蹤評估。
（2）企業工薪改革設計小組的工作時間與經費。企業工薪改革設計小組用 3 天時間調查本企業員工，用 6 天時間調查本地同行業代表工薪情況和本地非同行業代表工薪情況，用 6 天時間調查非本地同行業代表工薪情況和非本地非同行業代表工薪情況，再用 15 天時間調整計算員工工薪。企業給予企業工薪改革設計小組經費 5萬元，本著厲行節約的原則，經費節約退還本企業，經費確有不夠酌情追加。
2、主體工資的設計。
主體工資的設計指計件工資、崗位基礎工資、職位與績效工資三類，下麵就這三類工資的設計作出闡述。
（1）計件工資設計。
按照從按崗位計酬的模糊管理向按計件計酬的清晰管理的總體要求，首先明確計件計酬的部門和崗位，其次確定計件計酬的金額。
①確定計件計酬的部門和崗位。企業裁剪部、縫製部、洗水部、熨燙部、打扣部、包裝部共 6 部門，在這些部門中除經理、副經理、班長（質檢員）、線長（跟單員）、安全員（設備維護員）採取職位基礎工資、效益工資、津補貼、年功工資和企業年金等的薪酬體系之外，其餘普通員工崗位都採用崗位基礎工資、計件工資、年功工資和企業年金等的薪酬體系。具體崗位為：
裁剪部的裁衣線崗位、裁褲線崗位；
縫製部的縫衣領線崗位、縫衣袖線崗位、縫衣身線崗位，縫褲前片線崗位、縫褲後片線崗位、縫褲頭線崗位；
洗水部的打捲線崗位、下水線崗位、馬騮線崗位、過水線崗位、烘幹線崗位；
熨燙部的大燙線崗位、小燙線崗位；
打扣部的定位線崗位、打眼線崗位、釘扣線崗位；
包裝部的整衣線崗位、包裝線崗位。
②確定計件計酬金額。有同行業參照水平的參照同行業水平，沒有同行業參照水平的採用實驗法或以往經驗法來確定。
實驗法：每一個計件生產線選擇數名具有代表性的員工，統計其在正常身體條件和生產環境條件下所生產的數量，給單件數量定價，計算月總計件收入，這一收入再加一定的崗位基礎工資之和為多少。根據員工勞動強度、技術性要求在內具公平、外具競爭力的前提下確定單件計價額。比如，裁剪部的裁衣線崗位某員工，被選擇為實驗對象，其在實驗月內共裁剪衣服 2080 件（一般採用三件套裁的方法），若每裁一件按 1 元計算，則該員工共月計件工資 2080元，再另加上該崗位的月基礎工資，假設為600 元，則該員工直接的月貨幣工資就是2680 元（全廠的計件工資因商業秘密的原因，未作全面表述）。
（2）崗位基礎工資設計。
崗位基礎工資是指享受計件工資制的崗位員工的基礎工資。該工資額的確定要依據各製作線崗位的工作性質、崗位的重要性來確定。首先將各製作線崗位進行工作分析（工作分析以前面闡述的理論為基礎），以計件計酬的 20 個生產線崗位的分值排序，以最小分值依次除以各生產線的分值得各生產線的崗位分值繫數，綜合勞動力市場和企業的盈利情況給薪酬標準 K值配比金額，就得各製作線崗位的基礎工資。比如“下水線崗位”的分值繫數為 1.5，K值的配比金額是 230 元，那麼“下水線崗位”的基礎工資就是 345 元（全廠的崗位基礎工資因商業秘密的原因，未作全面表述）。
（3）職位與績效工資設計。
①確定基於職位與績效工資薪酬體系的對象。文威服裝廠總經理辦工作人員工資（總經理助理兼行政專司、人力資源專司、財務專司）、衛生勤雜人員、部門經理、部門副經理、班長（質檢員）、線長（跟單員）、安全員（設備維護員）屬於職位與績效工資設計的對象。
②組建企業內部對享受“職位與績效工資”的員工的管理能力、技術水平的評定機構。這機構展開定期性的工作，將結果納入到員工職位級別評定的要素中去。這樣，評定結果與員工工薪掛鉤以促進員工提高管理能力、技術水平的自覺性。
③基於職位與績效工資設計的實施過程。在前面“設計思路與步驟”的指導下，做出如下的基於職位與績效工資的設計流程：
在操作的過程中，要把握好這一流程中的具體實質，強調的是“工作評價、確定報酬要素、確定權重、建立職位與績效工資結構”一定要同本公司的發展戰略、市場競爭相聯繫。
④調查研究、制訂職位說明書。企業工薪改革設計小組要組織各部門，採用訪談法等方法收集工作信息，對基於職位與績效工資的崗位名稱進行規範，進行崗位分析。並根據崗位分析收集的信息進行彙總，制訂職位說明書。
⑤確定崗位評價要素、評分等級及分值。
對組織實施崗位評價的說明：第一、在具體實施崗位評價時堅持以下原則：只考慮崗位，不與任職者本人掛鉤；只對崗位目前的狀態進行評價，不考慮評價崗位的過去和未來的狀態；只考慮崗位在正常情況下對任職者的要求，不考慮任職者的道德品質或不可抗力的因素；評價尺度保持前後一致，避免出現前松後緊或前緊後松的現象。第二、根據崗位評價結果進行崗位分級，並製作崗位分級表。根據文威服裝廠實際情況，結合各崗位相對價值的大小，把文威服裝廠按職位與績效計薪的全部崗位劃分為總經理、部門經理、班、線、員工 5 個職等（總經理不屬被設計對象），每一職等又根據員工素質要求再劃分為 5 個層級，由於設計為一些層級重疊，所以文威服裝廠總層級為 22 級。
⑥確定薪酬水平。各層級薪酬標準 K值被賦予的薪酬額，同樣要遵循內具公平、外具競爭力的原則。對崗位工作內容和任職資格要求相類似的崗位進行對比，明確文威服裝廠各崗位的薪酬水平並制定崗位工資標準表。
按崗位與績效定薪的系列崗位等級劃分標準如下：
1- 5 級為部門經理崗位級；
6- 10 級為班長崗位級；
11- 15 級為線長崗位級；
16- 22 級為員工崗位級。另外，崗位基薪與績效薪的比重分別為，1- 5 級比重為5：5，6- 10 級 為 5.5：4. 5，11- 15 級 為 6：4，16- 22 級為 6.5：3.5 左右。（全廠的崗位與績效工資因商業秘密的原因，未作全面表述）。
3、節日賀金、節日加班費、年功工資、社會資本獎金。
節日指的春節、五一、國慶、中秋、清明、端午 6 個節日，春節、五一、國慶是 3 個法定節日，中秋、清明、端午是中國傳統節日。若有少數民族員工仍然要尊重少數民族節日。節日賀金，3 個法定節日統一標準為 2000 元人民幣，其餘 3 個節日為 500 元人民幣。休息日安排加班的，按基薪的（計件員工基薪指“崗位基礎工資”、非計件員工基薪指“職位與績效工資”）200% 支付加班費，節日加班費按基薪 300% 支付加班費。年功工資標準根據企業運營情況一年一定。社會資本獎金的設計是因現時的社會需要、企業需要來確定的。社會資本獎的發放一般採用正強化的作用，只要員工的道德操守、社會誠信等涉及到社會資本的方面得到了企業或者社會的肯定，企業就兌現一定數額獎金給相應的員工。
不是很好,沒有詳細的設計方案