職能工資制
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
職能工資，可以概括地定義為按照職務完成能力大小支付薪水的工資。職能工資制，最早在日本普及，而日本最早引進職能工資制的是五十鈴汽車公司。在日本85年以後成為職能工資為中心的時代，在工業企業中有80%的企業採用了職能工資制。
1960年以前，五十鈴汽車公司實行所謂電產式生活工資體系。這實際上是一種年功工資。當時作業速度、精度有賴於員工的作業經驗和技術。後來，隨著技術革新的推進作業速度和精度越來越受到作業管理和自動化機械程度的影響。並出現了新的職業層。這時年功工資受到批判。
國內較早引入職能工資制的是中國人民大學工商管理學院包政教授，他從日本留學回國後介紹給中國大陸學者，並開始應用於中國企業的工資改革。 國內較早介紹職能工資制的書是由彭劍鋒主編 《現代管理制度、程式、方法》一書。可見最早推行職能工資制的企業是深圳華為技術有限公司，由彭劍鋒、吳春波等起草方案。
職能工資制，也是一種基於能力的薪酬體系。這種為員工支付報酬的方法的思想基礎是，員工能力是組織能力的基礎，只有由具有高能力的員工構成的組織在市場中才具有競爭力，並且以組織整體方式呈現出來的競爭力是內化於每個員工的，其他企業難以模仿和獲得。為了達到增強自身競爭力的目的，企業必須鼓勵員工不斷提高自己的能力，應當根據員工的能力差異作為向其支付報酬的基礎。
根據能力支付報酬，首先要區分能力差異，這就需要建立起一套對能力進行分類、分級的體系，目前有許多種不同的體系。在職能工資制中，這個體系是任職資格體系，即員工在工作中所需的知識、技能、經驗和行為標準等。同時，基於能力的薪酬體系還需要考核和培訓的配套。通過這種方式建立一套提高員工能力進而提高企業競爭力的人力資源管理體系。
1.優點
突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經考核評定被認為已有資格擔任此項業務，則就可以支付與這一職務相對應的工資。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發展動力的情況。
2.缺點
員工本身的工作能力不好測量。
1、根據公司員工的構成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級。
2、與職務工資相比，不必對每個職務進行範圍劃分。但每個大類的等級數較多。
職能工資制與職務工資制
職務工資制基於職務，發放的對象是職務；職能工資制基於員工能力，發放的對象是員工能力，能力工資占整個工資中65%以上比例。職能工資制相比職務工資制要科學、合理得多，因為它把員工的成長與公司的發展統一起來考慮，而不是把員工當機器，僅僅執行一定的職務和承擔一定的職責。職能工資制的重點在於職業化任職資格體系和職業化素質與能力評價體系的建立。
1.科學的任職資格體系
職能工資制是一種基於能力的薪酬體系，如果對能力定義不准確、標準不清晰，必將導致整個薪酬體系的不合理。所以，在設計職能工資體系以前，企業首先需要制定出符合自身特點的能力體系，也就是任職資格體系。任職資格體系描述的不是抽象的能力概念，而是在對所有職位根據性質分類的基礎上，對每一類職位建立各自的能力級別和標準。這項工作需要企業投入比較大的精力，因為這是整個職能工資體系，乃至整個基於能力的人力資源管理體系的基礎。
2.配套的培訓體系
在企業鼓勵員工提高自身能力的同時，也對企業培訓提出了更高的要求。因為員工報酬是基於他們在工作中所表現出來的能力，所以企業必須向員工提供提高自身能力的幫助。在這裡，培訓就扮演了重要的角色。因此，培訓再也不能是隨意安排員工課程，或者請外面的培訓教師上課那麼簡單。企業必鬚根據任職資格體系的內容和標準，針對不同的職種，以及同一職種的不同任職資格等級，開發出具有針對性的課程，幫助員工提高自己能力。只有這樣，員工才能看到因提高能力而獲得更高報酬的希望。
在以職位為基礎的薪酬體系中，每個員工都牢牢固定在各個職位上，很少有晉升的機會，這樣就很難激勵員工不斷學習新的知識和技能。在職能工資制中，由於員工的薪酬待遇與個人晉升及職業發展有了較好的結合，員工具有不斷學習新的知識、技能的動力，那麼企業一方面要建立配套的培訓體系，同時，如何鼓勵員工運用知識和技能提高工作績效，也是一個需要重點考慮的問題。因為，如果員工掌握的新知識和新技能沒有機會運用，他們就會失去學習的興趣和信心，而企業也並沒有從員工能力的提高中受益。所以，企業必須使自己的組織變成更具彈性的學習型組織和創新型組織。
4.簡單原則
職能工資制不能太複雜，否則員工會由於不瞭解其真正含義而沒有信心，而企業也會由於體系本身的複雜而導致的操作困難對繼續推行其失去信心。實際上，根據國外的經驗，實施又取消基於能力的薪酬體系的企業，大部分是因為體系過於複雜，投入了大量精力卻沒有得到相應回報。另外，在推行職能工資制以前，需要在企業進行宣傳，因為，畢竟人們都已經習慣了基於職位的報酬方式，所以必須首先得到員工的理解和支持，這樣才能有一個良好的實施基礎
