任職資格

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任職資格(Qualification / Job Qualification)

　　任職資格是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識、經驗、技能、素質與行為之總和。

　　職類：是一組職位的集合，這些職位要求任職者需具備的任職資格條件的種類、承但的職責、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式，以及在組織中與其它職位的分工彙報關係相同或相似。

　　職種：對同職類職位進行細分歸併而成，這些職位分別承擔相同業務板塊功能與責任。

　　職層：將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔職責大小的差異程度進行分層歸併而成。這些職位在績效標準、薪酬要素等管控激勵方式以及與其他職位的分工彙報關係存在差異。

　　職等/職級：運用於薪酬體系中的概念，職等與職級區間的確定要根據人力資源戰略、企業規模、支付能力、人力資源現狀等因素確定。

　　職位：是一系列工作/任務的集合。職位強調的是以“事”為中心，而不是擔任該職位的“人”。

　　企業的任職資格要求由兩部分組成：行為能力與素質要求。行為能力包括適應戰略要求的知識、技能和經驗等；素質要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動機、個性、興趣與偏好、價值觀、人生觀等等。

　　從事不同職類、職種、職層的工作的人所需的素質要求與行為能力是不同的，如技術類工作的性質與特點、工作方式與方法同營銷類工作的性質與特點、工作方式與方法相比存在很大的差異，因而對從事技術類工作的員工素質要求、行為能力要求與從事營銷類工作的員工的素質要求、行為能力要求存在較大的不同；同一職類不同職種、職層的員工在任職資格要求上也有一定的偏重；同一職種不同職位上的員工任職資格原則上應該相同，這樣便於同職種內員工的職位調配、輪換和工作協同等。

　　同一職類、職種的任職資格要求在企業戰略相對不變的情況下，相對保持穩定。各職位的具體任職資格要求，可在不違反職類、職種的任職資格要求基礎上，隨組織機構調整有一定的靈活性，即可以因組織或人事上的安排而進行若幹特定的要求。

　　企業在進行人力資源開發於管理中要註重各職類、職種、職層員工能力的均衡發展，各職類、職種員工任職能力都要符合戰略要求、尤其是企業管理類人員、技術類人員和銷售類人員的能力一定要均衡發展。只有這樣才能使企業獲得持續的發展能力。

　　企業高層管理者的領導能力是牽引員工任職能力成長的核心力量。

　　任職資格與績效考核，錶面看來，似乎都是對人的考核評價，其實有著非常大的區別，主要體現在以下幾個方面。

　　1、考量的假設不同

　　在西方企業，由於存在一支龐大的職業化隊伍，因此，其假設是，我把人選好了，你進公司，是騾子是馬，拉出來遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方進行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。國內的情況則是，人才的職業化程度遠遠不夠，很多企業招聘人才，選來選去，發現其實都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進行員工取捨，像華為、聯想、萬科這樣高速發展的公司，可能一年下來也找不到幾十號人，不可能會有今天的發展。因此，必須找到一種既能評價人，又能培養人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個問題。

　　漢文帝有言：“且夫牧民而導之善者，吏也。其既不能導，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之？”，就是說，善導百姓是官員的職責，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎麼可以呢？漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業豈不是很像？不告訴員工如何做，沒有好的人才培養機制，卻要求員工有卓越業績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。

　　2、做正確的事情與把事情做好

　　任職資格由於是對崗位進行分層管理，並建立相應的標準，實際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟體工程師，明確了任職資格標準後，不同級別的軟體工程師的評價將與其一一對應，助理軟體工程師，只需要把分到手頭的任務做好就可以了，通常對子模塊的及時準確完成負責；中級、高級的軟體工程師，則是對模塊、系統負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功，而更高級別如軟體專家，則需要對公司的重大項目負責，在專業領域方面，對技術平臺、產品平臺負有一定責任，對產品的市場成功負責等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。

　　而績效考核，通常是對當期任務進行考評，在沒有建立任職資格分級標準的情況下，可能存在責任分配不清，進而導致考評指標不清晰、交叉等，例如，很容易出現的一個指標就是，所有的軟體工程師都對項目的成功負一定責任，那麼，不同級別的工程師，負多大責任，負到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責，即角色進行界定。

　　實際上，上述區別也就解釋了很多公司基於業績的晉升管理的失敗。因為業績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟體工程師寫程式寫得很漂亮，在同級中是最優秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個項目，因為管理項目需要系統的專業能力，需要對人的團隊領導能力，如果僅僅因為對模塊工作的考核連續幾次獲得A就晉升，可能就是把優秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。

　　3、關註全程與關註結果

　　任職資格從投入、過程、產出三個角度對人進行評價，即從員工的知識、技能、素質（投入）、行為（過程）、貢獻（產出）三方面對員工進行綜合評價；這是一種關註全過程的評價思維。

　　績效考核通常註重結果，很多公司在考核原則甚至公司價值觀方面，明言“結果導向”即可說明。

　　這就引發出了一個長期和短期的問題。

　　4、長期與短期

　　任職資格由於從投入、過程、產出三個角度對人進行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進行一次評價，這就使得評價儘可能的會客觀一些，因為一個人有沒有能力，有沒有業績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠而不是眼前。

　　由於績效考核非常關註結果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結果往往和獎金、晉升直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標限定，也顧不上許多了，在實行強制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司幹掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關係，考核成了上級得罪下級的事情，界定考(續致信網上一頁內容)評目標成了上下級的博弈、扯皮游戲等等。

　　對此，華為等優秀企業的做法是，雖然也執行嚴格的績效考核，但是，考核結果儘量不要直接和個人獎罰即刻聯繫起來，對一個人的最終評價，主要是通過任職資格評價來完成的。

　　同樣，日本企業從來不考核，但是在組織氣氛、生產效率等方面遠優於國內、乃至美國企業，美國企業在上世紀80年代開始興起反思、學習日本的風潮，亦足以明鑒。

　　因此，如何把考核變成真正能衡量業績、幫助員工發展能力，考核如何與任職資格結合，是需要思考的。

　　（1）任職資格系統是以企業戰略和文化為出發點，戰略決定企業需要什麼樣的流程、組織及什麼樣的人才。同為任職資格標準的建立提供了依據。

　　（2）對照人才需求，可以進一步分析“現有人員的差距在哪”，並評估“現有人員進步如何”，探討“如何促進這種進步”。

　　（3）基於人才的戰略性思考，任職資格管理的主要工作包括：

　　A. 建立任職資格標準；

　　B.對現有人員進行任職資格定級評價；

　　C.根據現有人員進步表現，對現有人員任職資格進行調整；

　　D.通過員工培訓、績效考核、人員任命和員工薪酬等人事政策促進員工任職資格不斷提升。

　　（4）基於業務流程於組織結構，結合企業戰略於文化要求，對職位進行分析，按照一定的原則進行職位歸類和分層分級（職類職種於種級劃分），然後每個職種建立自己的任職資格標準，即明確在不同的業務領域，我們需要具備什麼能力（能力標準）和有哪些行為特征（行為標準）的人才，任職資格標準隨著企業戰略於文化的變化而及時調整和變化。

　　（5）根據員工所在職位和職種，首先對員工進行現狀評價，確定其初始任職資格等級；然後在此基礎上，經過一系列的培訓考核與工作業績評價結果，定期進行能力和行為能力表現的動態評價，實現任職資格調整管理（即升級、保級和降級）。

　　（6）任職資格評價一方面為培訓、績效考核、人員任用和員工薪酬提供前提基礎；另一方面也通過培訓、考核、任用和薪酬等員工切身利益牽引，反過來使得企業任職資格標準得以持續改進。

　　（7）在人力戰略發展思路的任職資格管理，將為企業戰略的實現與企業文化的落地提供用力的制度保證。

　　任職資格系統設計的步驟

　　企業在建立任職資格系統時，必須從分析企業職位管理狀況入手：

　　第一步：職位梳理。如果企業組織設計已經完成，在組織設計過程中，經過工作分析，職位設計已經到位時，這一步驟可以省略。如果企業組織設計不到位，則需要把企業所有職位的名稱、職責劃分作一次梳理，明確職位設置的規則和職位職責劃分的基本原則，為職位按業務流程分類奠定基礎。

　　第二步：職位分類。按企業戰略對未來核心能力的要求，確立職類、職種、職層劃分的原則，明確需要強化的業務能力有哪些，並落實到職類、職種、職層劃分中去。企業職類、職種、職層劃分的數量，依行業、企業發展規模、發展階段和發展業務模式不同而有所變化。

　　第三步：職類、職種、職層定義。依據戰略和業務模式對各職類、職種、職層的要求不同，對各職類、職種、職層進行分別定義，明確職類、職種、職層在未來戰略和經營方式中的能力要求與角色扮演。

　　第四步：各職種級別角色劃分與任職資格等級標準編寫。依據本職種業務知識，能力，行為等要求將各職種的任職角色劃分為若幹等級，並界定其任職資格標準和行為標準。

　　第五步：建立任職資格的管理制度。對任職資格分層分類後,如何解決人員進入任職資格系統，如何進行任職資格升降、轉換等問題要通過建立任職資格管理制度加以解決。

　　任職資格管理是人力資源管理的一項基礎工作，是實現組織內“人－崗”匹配的前提。任職資格管理體現企業戰略對核心能力的要求，有利於企業核心能力的培養；通過開闢雙重職業發展通道，為員工發展提供更大的選擇空間；同時，任職資格管理可提供人才戰略與規劃的依據。實施任職資格管理可以促進企業管理由功能型向過程型轉變。

　　一、任職資格管理是人力資源管理的核心基礎工作之一

　　1.任職資格管理是實現“人－崗”匹配的前提。企業為實現目標需要構建或不斷完善自己的組織機構，作為組織機構單元要素的職位承載著企業實現目標的分解指標，職位管理包括職位設置、職位職責、職位許可權、職位關係、職位承載的關鍵績效指標、任職條件等，所有這一切來源於工作分析(職位分析）。職位的任職條件是任職資格管理中的標準，而通過任職資格管理提供符合職位要求的任職者，從而滿足崗位對任職者的需要。

　　2.任職資格管理中所確定的任職條件是企業招聘與調配的依據。招聘與調配的依據來源於職位需要和任職資格，即由職位管理確定的人員編製不足時,任職資格提供所需配備任職的基本要求。

　　3.任職資格管理為培訓提供了方向。培訓即是“補差”,一方面,新任職者的任職者知識、能力等某一方面的不足以職位需求時就產生了培訓需要;另一方面, 崗位的任職條件也會隨崗位內涵的變化、外部環境的變化而變化,這些微小的變化不可能通過調整任職者來滿足，只有通過對現有任職者的培訓來實現也才是最現實最經濟的。

　　4.任職資格管理中的任職資格作為績效管理的重要目標之一。績效管理通過目標設定、過程輔導、評價反饋、結果運用四環節來促進企業與個人的提升，績效目標的來源除企業的目標分解外還結合了職位對任職者的條件要求。

　　5.任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據之一。企業薪酬設計遵從“外部均衡、內部均衡、個體均衡”的三原則。外部均衡，即薪酬具有市場競爭性；內部均衡，即薪酬體現崗位價值；個體均衡，即同崗位不同人員由於工作績效不同薪酬也應不同。付薪除考慮職位價值外，還應該考慮任職者學歷、職稱、工作經驗、工作技能等因素，而這些因素是任職資格管理的研究範疇，任職資格管理決定著部分的薪酬。

　　二、任職資格管理體現企業戰略對核心能力的要求，有利於企業核心能力的培養,增強企業市場競爭能力

　　企業的核心能力來自獨特的經營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長以及規範的業務運作模式、業務流程和企業結構；按業務規範制定的員工行為標準以及在此基礎上派生出的員工任職資格標準是企業核心能力的保證。企業要提升自身的核心能力以適應戰略的要求，就必須及時規範企業模式，即業務運作模式、業務流程、企業結構及員工行為標準，並按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應戰略要求的人才進入合適的崗位，發揮應有的作用。這樣企業才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，才能不斷地改進績效，實現經營戰略和可持續發展。當企業的戰略作大的調整或重新制定新的戰略時，企業需作相應的調整或變革，員工的任職資格體系和標準也須做相應的變動和提高。

　　三、任職資格管理通過開闢雙重職業發展通道，為員工發展提供更大的選擇空間，從而留住人才

　　成功的員工職業生涯規劃成為企事業單位吸引人才、留住人才、激勵人才的重要方面，在人才變動相對容易的現在，許多人將獲得能力提高機會的擇業選擇放於高薪待遇之前。企業的任職資格管理將企業內的職位進行職種、職類、職層的劃分，明確不同職層的要求，使員工一目瞭然自己目前所在位置、自己的選擇及今後可能努力達到的位置。

　　四、任職資格管理可提供人才戰略與規劃的依據

　　人才戰略與規劃是為一個企業機構實現其發展戰略提供人才保證的，將人才戰略與規劃概括為“人才有多少,人才缺多少，人才缺什麼，人才何處來”。要知道人才有多少,就必須對現有人員的素質與能力進行現狀分析，摸清家底;要知道“人才缺多少，人才缺什麼”需要對企業機構的發展戰略進行分析，分析實現戰略需要多少人和需要什麼樣的人，也需要以任職資格為依據；要解決“人才何處來”,需要制定出人才的甄選、培養、開發等具體方案與措施，這些措施藉助任職資格管理工具，就可有效地調配人才、有針對性的培養與開發戰略所需要的人才,可大大提高人才培養的開發的經濟效益,並縮短其開發時間。

　　五、推行任職資格管理可以促進企業管理由功能型向過程型轉變

　　傳統的企業組織機構是以功能界定部門的，在管理實踐中已表現出明顯的局限性。企業外部環境變化迅猛，企業經營強調以客戶產品為導向，功能型的企業管理模式應該轉變為體現跨部門動作、市場響應快速的過程型管理模式。過程型管理模式:第一,以客戶作為近程的輸出接受者,使每個結果的執行過程都能夠得到評價, 過程透明;第二,過程型管理以目標導向明顯，減少部門之間協調，防止了部門間的扯皮，實現以流程為主線的跨部門動作；第三,過程型管理是以關鍵流程來配置組織機構的，以流程為核心，減少了物料、信息的傳遞時間，提高了市場響應力。

　　任職資格管理中的行為管理從行為模塊、行為要項和行為標準來建立行為標準，關註工作過程，實現過程管理。