管理模式

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管理模式(Management Model)

　　模式，是指某種事物的結構特征與存在形式。儘管“模式”一詞無論在實務界還是理論界都已經使用得相當廣泛，但將其作為研究問題的一種新思路、新方法，仍然需要與時俱進，不斷探索。

　　管理模式是在管理人性假設的基礎上設計出的一整套具體的管理理念、管理內容、管理工具、管理程式、管理制度和管理方法論體系並將其反覆運用於企業，使企業在運行過程中自覺；加以遵守的管理規則。

　　管理模式是從結構上講，是管理方法思路性的、框架性的高度概括，往往抽象為幾個字，從管理模式上無法看出管理者的具體管理方法、思想。比如，A管理模式（現在正在推廣的一種管理模式），雙重管理模式，網路管理模式，僅從字面上看不出到底是什麼內容。

　　而管理機制側重於管理對象間的內在牽制和約束，通過這種機制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的執行，有的人將管理機制稱為管理系統的運行機理。舉個小例子，公司大院的衛生總是被破壞，由辦公室負責這事總不能得到很好的解決。因為辦公室人員大部分時間在室內工作，完成室外的任務有時間上的制約。這時是一種管理方法上的失誤，也是管理機制欠缺。如果讓保衛人員負責衛生的督察，情況就是另外一種了。保衛人員的工作場所大多在室外，讓他們監督衛生保持狀況，起到了良好效果。衛生系統由原來的涉及到辦公室人員和破壞人員，變成了保衛人員和破壞人員，這就是一種管理機制上的變化。但是不能稱之為管理模式的變化。模式是巨集觀的說法。

　　現代管理的中心任務就是對人的管理。管理的模式決定了管理的內容，從管理先驅羅伯特·歐文創立企業管理制度開始，到泰勒科學管理理論的產生，再到今天管理理論的林立，管理的模式也經歷了多次變化。

　　模式是某種事物的標準性形式或固定格式，與管理模式有關英文的表達有：Management System （管理交流）和Management Model（管理模型）。

　　我們給管理模式的定義是從特定的管理理念出發，在管理過程中固化下來的一套操作系統。可以用公式表述為：管理模式=管理理念+系統結構+操作方法，可簡單表述為：

　　管理模式=理念+系統+方法

　　MS=f(i)+f(o)+f(s) (IOS模型)

　　其中MS：Management System

　　I：Idea/Ideology

　　O：Operation/Organization

　　S：Stratagem/Strategy

　　管理模式，通俗地講就是一個企業在管理制度上和其它企業不一樣的地方，從制度經濟學的角度說包括了正式制度和非正式制度兩個方面，也就是企業在管理規章制度和企業文化上最基本的不同特征。一般來說，不同的國家的企業有不同的管理模式，而且同一企業在不同時期也有不同的管理模式。目前在理論上比較公認的管理模式有日本管理模式和美國管理模式等。不同管理模式決定其管理特征的差異性，如美國管理模式的特點是鼓勵個人英雄主義及以能力為主要考核特征的模式，它在管理上的主要表現就是規範管理、制度管理和條例管理，以法制為主體的科學化管理。而日本管理模式的特點則是集體主義為核心的年功序列制、稟議決策制等為特征，重視人際關係、以集體利益至上、家族主義等情感管理為主的特征。

　　管理模式大致可分為：傳統/ 等級模式、人際關係模式、系統模式和現代人本主義管理模式。

　　(1)傳統／等級模式側重於組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式團體的建設，目的在於提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。

　　(2)人際關係模式：組建一個組織就是將不同所有者的物質資源和人力資源組合起來。人力資源的組合意味著將不同的人組織起來，而物質資源的組合也要通過人與人的交往才能得以實現。管理者間原來所具有的良好的人際關係及相互問的瞭解，有助於解決各種衝突，減少達成一致贊同和資源聚集過程中的交易成本。

　　(3)在系統模式下，管理的側重點轉向於註重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協調，對員工實行協作互動式管理。

　　(4)當今人本主義管理模式則強調以人為中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發，目的在於使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。

　　哈默(M.Hammer)和錢皮(J.Champy)把顧客、競爭和變革看成是影響市場競爭最重要的三種力量，並認為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續不斷，這已成為了常態。”管理變革就是企業根據內外環境的變化，及時對企業中的要素進行結構性變革，以適應未來企業發展的要求。

　　因此，在經濟發展全球化，社會的信息化和知識化，顧客的個性化，管理理論的多元化，技術應用的綜合化的時代背景下，迫切需要對企業管理模式的變革和發展進行深入的研究。在科技革命和科技進步深刻改變企業管理模式的進程中，尤其值得註意的是近年來興起的複雜性科學和INTERNET文化以及蓬勃發展的電子商務對企業管理模式的重大影響。如複雜性科學將企業視為自組織、自適應、自激勵、具有智能意識的複雜性組織，如學習型企業(Learning Organization)，而NTERNET和電子商務(Electmnic Canmerce)則從根本上改變了企業以往熟悉的內部和外部環境，這些最終導致了企業管理模式的提升和創新。

　　(一)管理模式變革和發展的內容

　　1.EMM中要素的變革和發展。

　　2.EMM中要素間的關係和聯繫的變革。

　　3.EMM結構模型的變革和創新。

　　(二)管理模式變革的方向和趨勢

　　1.產權主體的市場化和多元化。

　　2.以價值創造和核心能力培育為目標的組織目標和管理目標的變革。

　　3.對資源的擴大化開發和利用——管理模式對象的變革和發展。

　　4.人性化與理性化的結合——管理指導思想的變革。

　　5.組織的契約化、網路化、柔性化發展——管理模式載體的變革。

　　1.親情化管理模式這種管理模式

　　利用家族血緣關係中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關係的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關係中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是 99%.這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關係的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。

　　2.友情化管理模式

　　這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而儘快調整這種管理模式，那麼就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫“萬通”，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以卧薪嘗膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散伙與分裂的教訓，但結果最後沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通由於創業者各自另起爐竈而孵化了好幾個企業。

　　3.溫情化管理模式

　　這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同範疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關係。在經濟利益關係中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規範化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關係，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好乾的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關係的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關係的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關係的界定是“冷酷無情”的，對利益關係的界定，到一定時候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那種在各種利益關係面前“毫不手軟”的人，尤其對利益關係的界定能“拉下臉”的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。

　　4.隨機化管理模式

　　在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麼是表現為民營企業中的獨裁管理，要麼是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮臺，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。

　　5.制度化管理模式

　　所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關係、友情關係、溫情關係確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關係做一點隨機性的處理，“淡化” 一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地“軟化”一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。

　　（一）企業管理的內容和範疇。管理涉及到生產力、生產關係、上層建築三個層面的內容。具體講，生產力包括自然界與人類之間的相互關係，技術與技術之間的相互關係；生產關係亦稱經濟關係，包括產權關係，人與人之間的勞動協作關係，產品的終了分配關係；上層建築方麵包括企業的價值取向；企業文化層面和企業制度層面的具體內容。從以上可以看出企業管理包含內容十分豐富和廣泛。

　　（二）文化基礎。管理是一門科學、一門藝術，更是一種文化現象。一個國家的管理是與該國傳統文化緊密相聯的。管理的文化基礎具體主要體現在兩個方面；一方面是任何管理都植根於一種文化之上，社會文化背景是管理賴以生存的土壤、環境，有什麼樣的社會文化環境，就要求有什麼樣的管理行為和方式與之相適應，因為社會文化環境是客觀的，相對穩定的，是不以入的意志為轉移的客觀存在。管理植根於文化之上如果能適應它，符合它的特征及要求，則管理效果就好，管理效率就會提高，勞動生產效率就會提高；如果管理不適應文化，則管理效果基，甚至導致管理失敗。另一方面，我們可以發展利用文化，把文化背景、文化特點、文化內容借用來作為具體的管理手比利用文化本身的系列內涵建立相應的管理方式。現代管理學研究的興趣越來越集中於管理文化研究，認為借用文化作為管理不失為最有效的管理辦法之一。

　　（三）國情基礎。由於管理的主要內容是生產力、生產關係和上層建築，具體地表現為社會制度、文化資源、思維方式、價值觀念、歷史、地理、民族、科學技術、生產狀況等方面，而這些內容各國都不盡相同。特別是前面談及傳統文化對企業管理的這擔具體內容影響更為巨大。因此，任何一個國家的企業管理都建立在本國國情基礎之上，被本國人民理解、接受。由生產關係和傳統文化決定了不同國家企業管理的特殊性，這也正是企業管理生命力的重要表現。

　　（四）先進性和前瞻性。建立管理模式一方面要以現階段生產力條件為基礎另一方面，又要充分利用管理科學理論的現有發展成果，特別是較前沿的一些理論和思想觀念，比如創新管理理念、知識是最為重要的資源理念、企業再造理論、學習型企業組織理論、快速反應理念、組織結構倒置理論、跨文化管理理念、管理終極目標理念、戰略彈性管理理念等一系列理論和理念。通過對它們的貫通運用能大大提高管理操作模式的先進性和前瞻性，使其有較長時期的生命力。

　　當前是多變的年代，變是永恆的不變，任何已有的和常規的管理模式都將被創新的管理模式所取代，管理創新是管理的主旋律，“今天不同於昨天，而明天又將不同於今天，但今天是我們全部過去的一種協力的結果，明天也將是這樣”---雷恩《管理思想的演變》。我們應該在不斷的發展中完善，改進管理模式，不能固守陳規，應緊緊關註當前管理髮展的動態與趨勢，修正我們的管理模式。

　　（一）知識已經成為最為重要的資源

　　世界經濟已從農業經濟、工業經濟發展到了知識經濟時代，由於社會的發展使得知識已成為最為重要的資源，知識在創造社會財富中起著舉足輕重的作用，知識已成了創造物質的重要工具。

　　（二）企業再造是一場管理的革命

　　90年代以來，西方發達國家興起了一場企業再造革命，被喻為是從“毛毛蟲”變“蝴蝶”的革命，也被認為是繼全面質天管理的第二次管理革命，企業再造有兩個方面和傳統的管理模式不同：一是從傳統的從上至下的管理模式變成信息過程的增值管理模式；二是企業再造不是在傳統的管理模式基礎上的漸進式改造，而強調從根本上著手。

　　（三）學習型組織是未來企業的模式

　　學習型企業組織是彼得·聖吉在《第五項修煉》中首先提出的，他認為要達到學習型組織需要有這幾個方面扎實的基礎：系統思維、自我超越、改變心智模式、建立共同願望和團隊學習。

　　（四）組織結構的倒置--將來組織中權力的大規模轉移

　　傳統的組織結構是金字塔式的，最上面的是企業的總裁，然後是中間層，最後是基層。指揮鍵從上到下，決策來自最上層，下麵是執行層。但是，接觸市場最多的是基層。在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求將上述金字塔式結構倒置，應為：顧客--一線工作人員--管理人員。現在決策由一線工作人員決定，而上層領導變為支持服務。

　　（五）跨文化管理--處理好異文化之間的交融與衝突

　　企業競爭的全球化必然帶來管理活動的國際化，管理活動受人們的價值觀、倫理道德、行為準隊社會習俗的全面影響，當其與不同的文化相結合，就形成了不同的管理文化和管理風格，中國應該如何建立既具有中國文化特色，又吸納人類一切先進又化成果的管理文化模式，是一個迫切需要深入研究的問題。

　 　　(一)存在的問題

　　通過深入分析，我們可以發現我國現階段企業管理模式存在著嚴重的盲口照搬、水土不服、脫離實際、缺乏特色的問題，具體可以分為以下層次:

　　1.管理模式的實踐和發展缺乏足夠的理性化(或科學化)的基礎。

　　2.管理模式中的結構要素缺失。

　　3.對管理模式的應用沒有充分考慮其成功的必要條件——情景要素。

　　4.管理模式中的基本問題產權問題未能完全解決。

　　5.對人性的假設脫離實際。

　　6.對資源認識的局限性。

　　(二)發展的方向

　　根據前文分析，我們認識到企業管理模式時高度情境依賴的，而就我國企業管理實踐而言，最大的管理情景就是我們所處的社會文化環境和經濟環境。在我國市場經濟改革已經進行二十多年後的今天，在我們對國外先進企業管理模式已經有很多模仿、探索的今天，在我國的管理文化已經在企業管理實踐中有所表現有所實踐的今天，我們已經具備了探索、總結適合我國文化特點的企業管理模式的基礎。我國企業管理的新一輪升級，適合本國文化特點的升級，已經成為歷史趨勢。我國企業管理的具體發展方向在此可概括為以下方而:

　　1.對管理模式進行不斷創新，實現管理模式的多樣化。

　　2.指導思想上堅持以理性為基礎的理性和人性的綜合。

　　3.實踐中充分考慮管理模式整體性及其情境要素。

　　4.通過“競合”戰略、知識管理等加強對資源的廣度和深度的開發。