價值觀

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價值觀（Personal Value）

　　價值觀，是指個人對客觀事物（包括人、物、事）及對自己的行為結果的意義、作用、效果和重要性的總體評價，是對什麼是好的、是應該的總看法，是推動並指引一個人採取決定和行動的原則、標準，是個性心理結構的核心因素之一。它使人的行為帶有穩定的傾向性。價值觀是人用於區別好壞、分辨是非及其重要性的心理傾向體系。它反映人對客觀事物的是非及重要性的評價。人不同於動物，動物只能被動適應環境，人不僅能認識世界是什麼、怎麼樣和為什麼，而且還知道應該做什麼、選擇什麼，發現事物對自己的意義，設計自己，確定並實現奮鬥目標。這些都是由每個人的價值觀支配。價值觀決定、調節、制約個性傾向中低層次的需要、動機、願望等，它是人的動機和行為模式的統帥。人的價值觀建立在需求的基礎上，一旦確定則反過來影響調節人進一步的需求活動。人們對各種事物，如學習、勞動、享受、貢獻、成就等，在心目中存在主次之分，對這些事物的輕重排序和好壞排序構成一個人的價值觀體系。價值觀體系是決定一個人行為及態度的基礎。價值觀受制於人生觀和世界觀，一個人的價值觀是從出生開始，在家庭和社會的影響下，逐漸形成的，一個人價值觀的形成受其所處的社會生產方式及經濟地位的影響是決定性的，在一定程度上是不可逆的。具有不同價值觀的人會產生不同的態度和行為。

　　由於個人的身心條件、年齡閱歷、教育狀況、家庭影響、興趣愛好等方面的不同，人們對各種職業有著不同的主觀評價。從社會來講，由於社會分工的發展和生產力水平的相對落後，各種職業在勞動性質的內容上，在勞動難度和強度上，在勞動條件和待遇上，在所有制形式和穩定性等諸多問題上，都存在著差別。再加上傳統的思想觀念等的影響，各類職業在人們心目中的聲望地位便也有好壞高低之見，這些評價都形成了人的職業價值觀，並影響著人們對就業方向和具體職業崗位的選擇。

　　價值觀是一種內心尺度。它凌駕於整個人性當中，支配著人的行為、態度、觀察、信念、理解等，支配著人認識世界、明白事物對自己的意義和自我瞭解、自我定向、自我設計等；也為人自認為正當的行為提供充足的理由。我們這裡考察的職業價值觀，不是看人們如何看待“職業價值”的本質，而是註重探討人們在職業選擇和職業生活中，在眾多的價值取向里，優先考慮哪種價值。

　　價值觀代表一系列基本的信念：從個人或社會的角度來看，某種具體的行為類型或存在狀態比與之相反的行為類型或存在狀態更可取。這個定義包含著判斷的成分，這些成分反映了一個人關於正確與錯誤、好與壞、可取與不可取的觀念。價值觀包括內容和強度兩種屬性。內容屬性告訴人們某種方式的行為或存在狀態是重要的；強度屬性表明其重要程度。當我們根據強度來排列一個人的價值觀時，就可以獲得一個人的價值系統。每個人的價值觀都是一個層次，這個層次形成了每個人的價值系統。這個系統通過我們賦予自由、快樂、自尊、誠實、服從、公平等觀念的相對重要性程式而形成層次。

　　價值觀對於研究組織行為是很重要的，因為它是瞭解員工的態度和動機的基礎。同時它也影響我們的知覺和判斷。每個人在加入一個組織之前，早已形成了什麼是應該的、什麼是不應該的思維模式。當然，這些觀點不可能與價值觀毫無關係，相反，它們包含著對正確與否的解釋，而且，它們隱含著一種觀念：某種行為或結果比其他行為或結果更可取。因此，價值觀使客觀性和理性變得含糊不清。

　　人們的生活和教育經歷互不相同，因此價值觀也多種多樣。行為科學家格雷夫斯為了把錯綜複雜的價值觀進行歸類，曾對企業組織內各式人物做了大量調查，就他們的價值觀和生活作風進行分析，最後概括出以下七個等級：

　　第一級，反應型：這種類型的人並不意識自己和周圍的人類是作為人類而存在的。他們可是照著自己基本的生理需要做出反應，而不顧其他任何條件。這種人非常少見，實際等於嬰兒。

　　第二級，部落型：這種類型的人依賴成性，服從於傳統習慣和權勢。

　　第三級，自我中心型：這種類型的人信仰冷酷的個人主義，自私和愛挑釁，主要服從於權力。

　　第四級，堅持己見型：這種類型的人對模棱兩可的意見不能容忍，難於接受不同的價值觀，希望別人接受他們的價值觀。

　　第五級，玩弄權術型：這種類型的人通過擺弄別人，篡改事實，以達到個人目的，非常現實，積極爭取地位和社會影響。

　　第六級，社交中心型：這種類型的人把被人喜愛和與人善處看作重於自己的發展，受現實主義、權力主義和堅持己見者的排斥。

　　第七級，存在主義型：這種類型的人能高度容忍模糊不清的意見和不同的觀點，對制度和方針的僵化、空掛的職位、權力的強制使用，敢於直言。

　　這個等級分類發表以後管理學家邁爾斯等人在1974年就美國企業的現狀進行了對照研究。他們認為，一般企業人員的價值觀分佈於第二級和第七級之間。就管理人員來說，過去大多屬於第四級和第五級，現在情況在變化，這兩個等級的人漸被第六、七級的人取代。

　　1、價值觀是因人而異的。由於每個人的先天條件和後天環境不同，人生經歷也不盡相同，每個人的價值觀的形成會受到不同的影響，因此，每個人都有自己的價值觀和價值觀體系。在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀和價值觀體系的人，其動機模式不同，產生的行為也不同。

　　2、價值觀是相對穩定的。價值觀是人們思想認識的深層基礎，它形成了人們的世界觀和人生觀。它是隨著人們認知能力的發展，在環境、教育的影響下，逐步培養而成的。 人們的價值觀一旦形成， 便是相對穩定的，具有持久性。

　　3、價值觀在特定的環境下又是可以改變的。由於環境的改變、經驗的積累、知識的增長，人們的價值觀有可能發生變化。

　　價值觀對人們自身行為的定向和調節起著非常重要的作用。價值觀決定人的自我認識，它直接影響和決定一個人的理想、信念、生活目標和追求方向的性質。價值觀的作用大致體現在以下兩個方面：

　　1、價值觀對動機有導向的作用，人們行為的動機受價值觀的支配和制約，價值觀對動機模式有重要影響，在同樣的客觀條件下，具有不同價值觀的人，其動機模式不同，產生的行為也不相同，動機的目的方向受價值觀的支配，只要那些經過價值判斷被認為是可取的，才能轉換為行為的動機，並以此為目標引導人們的行為。

　　2、價值觀反映人們的認知和需求狀況，價值觀是人們對客觀世界及行為結果的評價和看法，因而，它從某個方面反映了人們的人生觀和價值觀，反映了人的主觀認知世界。

　　價值觀是一種基本信念，它帶有判斷的色彩，代表了一個人對於什麼是好、什麼是對，以及什麼會令人喜愛的意見。每一個求職者由於其所受教育的不同和所處的環境的差異，在職業取向上的目標和要求也是不相同的。在許多場合，我們往往要在的一些得失中作出選擇，而左右我們選擇的，往往就是我們的職業價值觀。例如，是要工作舒適輕鬆，還是要高標準的工資待遇，要成就一番事業，還是要安穩太平；當兩者有矛盾衝突時，最終影響我們決策是存在於內心的職業價值觀，而我們自己有時對自己的價值觀並不是很清楚。通過本測試，就可以大致瞭解自己的職業價值觀傾向，從而為自己選擇理想的職業提供信息。

　　從組織行為學的觀點來考慮，價值觀會影響當前及將來員工的行為，對塑造組織的未來也有著深刻的影響，所以對價值觀的瞭解和研究就顯得極為重要。

　　價值觀在組織中的影響主要表現在以下幾方面：影響對他人及群體的看法，從而影響到人與人之間的關係；影響個人對決策和問題解決方法的選擇；影響個人對所面臨的形勢和問題的看法；影響關於道德行為標準的確定；影響個人接受或抵制組織目標和組織壓力的程度；影響對個人及組織的成功和成就的看法；影響個人對目標和組織目標的選擇；影響管理和控制組織中人力資源的手段的選擇。

　　在人力資源管理中，根據組織的總體目標、基本的價值觀、對員工的看法等方面的不同劃分，存在著以下三種管理模式。一是最大利潤管理模式。它在19世紀和20世紀初被廣泛應用於美國等工業發達國家的企業中，在美國現有的許多企業和其他一些國家的企業中仍然信仰和堅守這一觀念。在最大利潤管理模式下，企業經營的總體目標就是取得最大利潤，以在市場競爭中求得生存和發展。一切管理決策和組織行為都必須服從最大利潤，並以此作為評價企業經營管理好壞的唯一標準。與這種管理模式相適應的價值觀為利己主義、適者生存、個人奮鬥、競爭等。企業的員工僅僅是企業獲取利潤的手段而不是目的。領導方式是粗暴的、個人專斷的。組織考慮員工福利是為了組織取得最大利潤。

　　二是委托管理模式。它是從20世紀20年代開始，是在企業規模擴大、組織複雜、投資額巨大等背景下形成的。委托管理模式不是只顧投資者取得最大利潤，而要使各方面都感到滿意。員工既被看作是手段，也被看作是目的，而不再單純是勞動力市場中任人雇佣和解雇的一種資源。它承認員工的權利必須得到承認，可以組織工會等員工團體來關註他們的利益。但是，它仍然有強烈的利潤指標需求。因此，它是一種在謀取利潤與社會道德之間進行調和的管理模式。

　　三是生活質量管理模式。這是20世紀70年代興起的一種最新的管理模式，它承認企業需要利潤，但強調追求利潤要合理，傾向於在確定企業利潤水平時，不僅要考慮企業所有者的利益，還要考慮防止污染等社會效益。利潤更多地被看成是一種手段而不是目的，人本身在組織中及組織外部的全面自由發展，被看成是比金錢、物質、技術更為重要的事情，人所擁有的生活質量成為組織所追求的目標。與此管理模式相適應的價值觀是分享、合作、開明和共贏。企業競爭不再被看作是你死我活，而是努力爭取雙贏的局面。在管理中強調了人本主義觀念，員工的多樣性得到承認和尊重，註重充分發揮員工的技術和能力，使其參與管理，領導作風也傾向於民主和分權，管理者和員工互相溝通，彼此信任。

　　ST公司是一家成立於1996年的民營企業，主要以房地產開發為主要事業領域，涉及房地產開發、物業管理、實體投資、商業運營等。經過十多年的發展歷程，ST公司度過了艱難的生存期，取得了輝煌的經營業績，在房地產行業內有一定的影響。特別是在最近幾年，ST公司在房地產行業動蕩不安、變革不斷的環境中以其獨特的經營模式和專業的管理團隊仍然保持業務和規模的高速增長。ST公司現有10家子公司，員工600多人，其中高級管理人員25人，專業技術人員50人。ST公司非常重視企業文化的建設和核心人才的培養，在總裁W先生的領導下，不斷完善管理制度、規範管理流程、規避經營風險，逐漸形成了ST公司在房地產行業生存和發展的核心競爭力。ST公司下轄三個產業板塊，在“忠誠於才能、感激與奉獻”核心價值觀的引導下，鍛造出一個以總裁W先生為核心的精英領導團隊。ST公司的價值觀對於加強公司的領導、保證組織的高效運轉等方面發揮了重要作用，ST公司在管理實踐中積累的經驗也非常有借鑒意義。

　　(1)基於價值觀的制度分析。ST公司有完善的編輯成冊的人事、行政、財務和工程項目管理制度與流程，每年定期更新。每項制度在保持前瞻性的同時，非常強調與管理實際結合的指導性，一般在調動一線業務人員參與編寫後由部門主管審核，最後交給管理層充分討論後由總裁簽字發佈。為了落實各項制度，每項制度都有指定的責任部門和責任人進行監督檢查，另外，每位員工都可以隨時對制度執行過程中發現的問題提出意見以便在改版修訂時不斷完善。為了保持制度的嚴肅型，ST公司強調“尊重人才但不遷就人才”，任何人才都必須接受組織管理和制度約束。

　　(2)基於價值觀的人力資源管理分析。ST公司人力資源中心提出了以“巨集大事業感召人，優厚待遇吸引人，優秀文化凝聚人，創造條件成就人”為核心的人本主義戰略。在用人標準上提出了“四看四不看”，即：“看你是否具備真才實學而不看你是否能說會道；看你是否忠誠守則而不看你頭頂光環繚繞閃耀；看你是否真抓實幹而不看你花拳繡腿作秀假冒；看你是否業績實在而不看你左右逢緣關係特好。”ST公司認為比別人學得更快、持續改進和創新、勇於否定自我、敢於挑戰極限、不斷創造傑出業績的員工是ST的優秀人才。

　　(3)基於價值觀的晉升與考核。ST公司非常重視人才的培養和內部的晉升，按照“給最有智慧的人更高的榮譽和地位，給最有責任心、最有能力的人更大的權力和責任”的用人理念，一批有才能、有業績、講奉獻、講責任的員工得到重用。根據“賢者居上、智者居側、能者居中、平者居下”的原則，不拘一格選拔人才。公司支持員工通過自身努力獲得發展，為員工開設多個晉升通道，創造均等發展機會。同時，ST公司積極推行競爭上崗和末位淘汰機制，強調無功即過，幹部能上能下。

　　(4)基於價值觀的組織構架。為了保證組織高效運轉，ST公司根據發展戰略設立了三大業務板塊，各業務板塊的分管副總裁有相對獨立的自主經營決策權。在過去的三年中，ST公司經歷了4次重大的組織結構調整，組織結構逐漸偏向於整扁平化。集團總部只設立職能管理機構，業務管理部門分散到各子公司，每個部門一般不設副職。為了加強對子公司的管控，集團公司總裁每年與子公司總經理簽訂人事、財務授權書和績效合同。

　　(5)基於價值觀的溝通。ST公司理解有效溝通對於提高組織運營效率、避免經營決策風險的重要性，公司建立了主管與員工平等的溝通氛圍，不論在任何場合、不分職位等級，每位員工都可以自由地發表自己的觀點和意見，員工也可以通過各種途徑對上級和相關部門的工作提出質疑，只要是有建設性的意見都能夠在總裁辦的協調下得到妥善的處理。為了方便總裁與員工之間的溝通，ST公司建立了總裁信箱，公佈了總裁的手機號碼和電子信箱並規定了總裁接待日，總裁還經常走出辦公室很隨意地與員工交談。另外，公司正在投入巨資建立管理信息系統平臺，以保證員工之間實現更加平等、快捷的溝通。

　　(6)基於價值觀的文化氛圍。ST公司企業文化的典型特征是“家文化”。在用人方面，公司從來不解雇員工，有十多位追隨公司總裁創業、為公司服務滿十年的員工。以體貼、熱情、紀律和高效為文化基調，在工作氛圍上，上級很少用強制式的命令推動工作，主要依靠情感激勵下屬，員工之間非常平等。在團隊協作方面，總裁像一位“家長”，威信極高，高管團隊緊密地凝聚在總裁周圍。ST公司認為企業文化應適應公司的發展戰略和經營環境的變化，在企業文化變革方面，ST公司認為應該樂於接受新事物、實踐新理論，在變革與創新中不斷豐富企業文化內涵。

　　(7)基於價值觀的危機管理。ST公司在處理危機時，強調主動承擔社會責任並把生命安全放在至高無上的位置。ST公司認為加強危機的預防機制比落實危機的處理辦法更有價值，為此，ST公司建立了各種應急預案，定期檢查經營過程中的各種漏洞，對於可能危機員工、顧客和合作伙伴生命與財產安全的不穩定性因素及時採取相關措施，及時執行這些措施公司需要付出一定的成本也在所不惜。

　　全球最大的消費品公司寶潔(Procter & Gamble)2009年末宣佈了一項快速啟動增長引擎的全新業務戰略。它的出發點令人吃驚，幾乎是有悖直覺的——從公司價值觀和使命感入手。這項戰略的意思似乎是，只要直指內心，關註人的需求，財源自會滾滾而來。

　　2009年7月1日上任的新CEO麥睿博(BobMcDonald)正在推廣寶潔“以使命為動力的增長”戰略，目的是“在全球更多地區，更加全面地接觸和改善更多消費者的生活”。2009年9月10日，在一場分析師電話會議上，麥睿博解釋了此項戰略的財務意義，之後，我又在南波士頓(South Boston)吉列(Gillette)工廠的一次演講會上與他見面。他說，這其實就是簡單的算術。比如說，現在有70億的消費者，每人每年平均花14美元購買寶潔的產品，那麼，如果你能想辦法滿足他們的需求，讓他們在今後五年裡每年多花2美元(這還是負擔得起的)，寶潔的業務就能實現飛速增長。

　　寶潔巴西公司(P&G Brazil)早就採用了這種做法。10年前，寶潔的業務瀕臨絕境；員工甚至擔心公司會倒閉。人口增長速度最快的群體是低收入消費者，但寶潔的全球高端產品並不適合他們。堅守公司使命和價值觀的本地團隊覺得，他們沒能改善當地人的生活，因為一些家庭不是在使用廉價的劣質產品，就是乾脆什麼都不用。例如，他們仍然用手洗尿布，這種繁重而單調的勞動讓一些家庭成員沒法出去工作。於是，團隊成員和這些家庭一起生活，仔細分析寶潔的每道流程，進而開發出一些他們稱之為“basico”(在葡萄牙語中是“基本”的意思)的創新型產品。團隊成員認為，他們不只是在為公司創造利潤，也是在造福於世界。正是這種強烈的使命感，推動各個職能部門之間以及公司和客戶之間實現了空前緊密的合作，而對於客戶來說，這種興奮感也讓他們沉醉不已。

　　只要領導人能意識到價值觀的日益重要，任何企業都可以因地制宜地發揮這種戰略。為了滿足新一代員工的需求、在服務不足的市場上尋找創新機會、贏得公眾的尊敬，並獲得政府的優惠待遇，將價值觀融入領導理念至關重要。以下經驗值得所有人借鑒：

　　1、鼓勵員工不僅用腦思考，還要用心思考。有一位在另一家大型公司工作的高管受聘參加一個開發節能技術的項目，她說，原本她是來做“雇佣兵” 的，除了拿酬金以外，別的問題一概不關心，但聽到其他團隊成員談起改變世界的夢想以後，她發現自己改變初衷，成了寶潔價值觀的忠實信徒。有了價值觀的激勵，大家就會付出更多關愛，工作起來也更加努力。

　　2、在績效評估中再加上一個“潛在影響”的指標。在評估時，不要只看員工的績效與去年相比是進步了還是退步了，是超過還是落後於同僚，還要看看他具備多大的潛力。哪些受眾和客戶還沒有接觸到?哪些問題還未解決?哪些需求還沒得到滿足?發現尚未挖掘的潛力，就可以激勵員工的雄心壯志。

　　3、如果公司使命和商業利益發生衝突，就想辦法另闢蹊徑。比如說，由於凈水劑並未給寶潔帶來豐厚利潤，公司在這一市場陷入了進退兩難的境地，最後，它通過與政府和非政府組織合作，建立了一個非營利性機構，從而保全了這個項目。在此過程中，公司價值觀非但未遭到削弱，反而獲得了升華。