核心人才

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　　所謂核心人才，就是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才不僅具有企業人才的特點還具有其特殊性。核心人才具有比其他員工更強的競爭性，必須建立有利於人才彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“核心人才不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。“在企業中，往往是20％ 的人才創造了80％ 的效益。毫無疑問，這20％ 的人才算得上是企業的核心人才。在產品，技術．渠道等競爭因素趨於同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點，而創造了企業80％ 效益的核心人才，更是成為企業競爭的靈魂。

　　(1)人才稀缺性和人才價值矩陣法。這種方法從兩個角度來區分人力資源的核心程度：一是人才的稀缺性：二是人才的價值。所謂人力資源的稀缺性．指的是對手很少擁有的或者對手很難一時培養的人才：所謂人力資源的價值指的是成本收益比很高的人．從這個角度看．一個博士可能不一定是核心人才．因為博士創造的價值(收益)可能很高．但同時成本(薪酬)也可能很高。根據這兩個維度．企業可以把其人力資源分為四種組合：一種是價值很低也不稀缺的人力資源；第二種是價值很高但不稀缺的人力資源 第三種是價值很低同時稀缺性也很低的人力資源 最後一種是價值很高也很稀缺的人力資源。一般說來最後這種組合的人力資源叫核心人力資源。

　　(2)核心人力資源是擁有核心能力從而對企業戰略實施不可或缺的人。核心能力是一個專門的概念．指的是能夠給顧客帶來特別價值的技術與知識．它們是能夠幫助企業獲得競爭優勢的關鍵能力。

　　(3)按照管理層級或者職位層級來確定核心人力資源。這種辦法主要是根據管理層級或者職位層級的高低來確定核心人力資源。一般來說．層級越高的管理者或者職位的從事者．就越有可能被看成是核心人力資源。

　　(4)按照業績高低來確定核心人力資源。這種辦法主要是根據員工的歷史業績和當前業績來確定核心人力資源。業績高的人就可能被認為是核心人力資源．業績一般的人則被認為是一般人力資源。

　　目前，人才日益成為左右企業戰略實現的關鍵因素。人才尤其是高度敬業的核心人才在企業戰略實現中的作用與地位主要體現在以下幾個方面：

　　戰略制定：企業戰略制定的過程本身就對高級管理人才的信息收集能力、統籌分析能力和判斷決策能力提出了很高的要求。同時，既定戰略得以長期而穩定存在的基石就是一個團結、敬業的領導團隊。

　　戰略傳遞：戰略的傳遞是指企業如何將公司戰略有效傳達給企業每一位員工，讓員工理解並知道自己與企業戰略實現之間的關係。這關係著戰略能否真正得以執行以及最終執行的效果如何。在這個過程中，如果沒有高素質和高敬業度的中高層管理人員以及核心骨幹去不斷溝通，協調以及自我身體力行，任何戰略都難以被廣大員工真正接受和理解。戰略執行：任何企業戰略的執行是一個充滿變數、風險和挑戰的過程，只有高度敬業的員工團隊才能始終對企業前景抱有堅定的信心並願意與企業共同進退、共同成長。

　　核心人才在企業中發揮的巨大的作用，有著舉足輕重的地位，但是企業在實際操作的過程中卻存在著一些問題。一般的說問題主要表現在以下這幾方面。

　　(1)我國目前並沒有完全建立現代企業制度．核心人才在企業中的作用與地位沒一個制度約束。核心人才流動性比較大．給國家，企業帶來一些損失，但是沒有相關的法律來約束其行為。

　　(2)我國企業對核心人才的管理觀念與用人機制落後。一是沒有把核心人才的開發利用工作提到應有的高度加以重視，對人才問題缺乏系統的理論研究和探討；二是人才激勵和競爭機制沒有完全形成：三是對人才存在著重使用輕培養的現象．不利於人才素質的提高。

　　(3)我國企業核心人才制度缺乏合理的淘汰機制。沒有合理的淘汰機制，首先加重的是企業的人力資本負擔。但是對比國外大公司的先進水平，對照市場經濟的客觀要求 還存在兩個突出問題：一是冗員過多與結構性矛盾並存。一方面，由於計劃經濟體制的影響，導致冗員較多，勞動生產率較低，人工成本不堪重負；另一方面．由於條塊分割、產業結構趨同等體制性缺陷，造成熟悉市場經濟的高級管理人才和複合型人才短缺，又沒有有效的引進途徑。

　　(4)企業對核心人才缺乏有效的激勵機制。核心人才對自身的地位、作用，價值，往往是以市場價值為評判依據的．集中表現在收入的期望值上，而且改革的市場取向十分明確，要求收入與責任、收入與貢獻，收入與風險相對稱，且不可分割。而我國大多數企業激勵機制的落後。

　　1、主觀原因

　　(1)在企業中不受重用，自我價值無法實現。核心員工不同於一般的員工，他們在滿足了基本的物質生活後，追求的是可以發展自己事業的平臺，以及發揮自己才能的機會。而在一些企業中，公司領導由於種種原因對人才不敢大膽授權，致使核心人才在企業里沒有發展的空間和晉升的機會，使他們感到“英雄無用武之地”，時間一長，人才的流失也就成了必然。

　　(2)缺乏個人成就感。任何員工都希望得到上級的賞識。關於這一點，卡耐基在《人性的弱點》一書中指出：所有人最不喜歡的是被拒絕；所有人最喜歡的是被認可和尊重的感覺。馬斯洛的需求等級論也再一次證明：人類最深層次的需要就是被尊重和自我實現。

　　在我國，一些企業內部卻存在著這樣一些現象：一些企業領導對核心員工作出的成績不能從客觀的角度給予評估，這樣就會導致核心人才的工作情緒受到極大的打擊，積極性自然會很低落，這就為以後的離職埋下了隱患。

　　(3)與領導之間的關係緊張。員工與領導共事免不了會在認知和理念上產生分歧，但如果每次都是爭執得“面紅耳赤”的話，就說明員工和領導沒有和諧相處、共同發展的可能性．結果選擇憤然離去的往往是核心員工。

　　2、客觀方面的原因

　　(1)薪酬福利體系不合理。薪酬是吸引員工並留住員工的一件法寶，如果企業內部員工乾多乾少一個樣，乾好乾壞一個樣，干與不幹一個樣，賞罰不分明，分配不合理，就會使核心員工感到企業支付的薪酬不能很好地體現其個人的價值，或者是不能正確評估其對企業的貢獻，這時，他們必然會選擇離開。

　　(2)缺乏良好的工作環境和團隊精神。我國許多企業內部都存在著一些不務正業之人，彼此之間勾心鬥角、拉幫結派，錶面上看去企業內部員工是“一團和氣”，而背地裡卻是“烏煙瘴氣”，為著一點蠅頭小利而爭“魚死網破”，為了升官晉爵而“爾虞我詐”。在這樣的環境中，優秀的員工又怎能與那些在職場中“呼風喚雨”的“高手”們較量呢?

　　(3)缺乏有效的激勵機制。我國企業中的一些領導沒有註意到激勵對挖掘人才潛能的積極作用，而是把人才當成機器一樣使用，根本就不知道“機器”也有“生鏽”的時候，只是一味地要他們“不停地運轉”。長此下去，定會導致核心員工身心疲憊，為離職埋下了隱患。

　　(4)企業的發展前景不樂觀。根據企業的壽命理論，每個企業都會經歷新興期、成長期、成熟期和衰落期4個階段，而當企業處於衰落期時，員工的流失率是最大的。

　　(5)同行業企業和競爭對手的誘引。現在的企業都知道人才的重要，有時甚至會不惜重金和時間從外面特別是從競爭對手那裡挖人才。因為他們知道獲得這樣的人才不僅可以獲知對手的一些秘密，知道他們的運作模式，而且還可以減少外部招聘的成本。他們誘引的人才一般是他們關註了許久的目標，他們知道這些人才的詳細狀況，於是就會通過各種渠道挖到這類人才。

　　信息經濟時代企業對核心人才的開發是企業管理的核心部分，核心人才具有獨立自主性、創新性、驕傲性等特征，開發核心人才必須因勢利導，創造良好的軟環境等措施。當今世界，信息技術飛速發展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效。企業間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而這歸根到底是對高素質人員的競爭一核心人才的競爭，核心人才是企業成敗的關鍵因素。企業對核心人才開發的途徑有以下幾個方面：

　　(1)核心人才的投入。企業需要將適量並滿足需要的核心人才投入到企業的戰略制定、戰略傳遞、戰略執行中去．以達到最優效應。但在人才投入時一定要註意投入的人才必須有事可做，不能無目的的投入，另外還必須有相應資金的保證，能使核心人才發揮應有的作用。

　　(2)核心人才的配置。核心人才的投入是將人才安排到企業最需要 又最能發揮其才幹的崗位上，以保持企業發展的協調。企業的發展不是每個人能力的簡單相加，它在很大程度上取決於是否能將核心人才放到其應在的崗位。

　　(3)核心人才的發展。核心人才發展是只指通過教育培訓I，提高核心人才素質。核心人才素質的不斷提高對於企業的發展來說具有舉足輕重的作用。人才的發展是最有效的人才開發途徑。從巨集觀上，應大力發展教育．提高全民族素質。從微觀上．企業應重視人才的培訓．捨得智力投資，有了核心人才素質的不斷提高與時俱進．就有了強大的競爭力，有了發展的基礎。

　　在今天競爭時代，首先是人才的競爭．這是毫無疑問的。因此企業之間相互挖掘人才．或者企業員工 管理層因各種原因而導致自己不願意繼續留下來，就必然要出現人才流失或流動。而企業一般情況下不可能對特定崗位的人才進行儲備，當一個熟悉本職工作或本崗位技術的人才流失的時候．對企業是極大的損失，甚至是致命的打擊。因此．如何保留人才．讓人才忠心於企業或者說減少關鍵性人才的流動，是很多企業頭疼的事情。

　　在企業如何激勵核心人才的問題上首先要考慮從核心人才的特點上著手進行激勵，這就要求公司要瞭解他們希望得到什麼．有什麼樣的需求，公司可以幫助或是指導他們的職業生涯設計，以促進其職業生涯的實現。激勵活動是由誰激勵，激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％ ～30％ ，如果施以激勵 一個人的能力則可以發揮到80％ ～9O％ 。

　　(1)必須加強對核心人才的再造。隨著社會的飛速發展，知識的不斷更新，核心人才以往所學到的知識折舊縮水，一次培訓所學到的知識可持續一段時間，如果他所學到的知識或是技能在長時間得不到提升．或是在寥寥無幾的培訓中，所得到的知識或技能有限．那麼，他在企業中簡單的輸出或付出的同時．自身價值會不斷折舊，因此，對員工進行系統科學的培訓，是企業間人才競爭的要求，也是員工在實現其自身職業生涯計劃的必要條件。

　　(2)良好的工作環境和自由的發展空間。工作環境對於員工來說是很重要的，而工作環境又包含很多，比如，辦公環境，工作中的人際關係，同事之間的融洽程度，信任程度等等。我們一直嚮往有一個和諧良好的人際關係，大家都能在信任與融洽的工作氣氛中做事，員工與員工之間，員工與上級之間有效的溝通，暢通的信息能達到上傳下達的作用，這樣可以減少工作中的失誤，對於出現的問題能做到及時的解決和改進。

　　(3)用企業文化留人。每一家企業都有其生存的主旨，或者說是靈魂，這種主旨或靈魂就是企業內在的文化，這種無形的企業文化對員工的影響比用條框中規划出來的影響強百倍。

　　(4)用優厚的薪資吸引人。只要一個企業的薪資優厚，對人才就具有吸引力，員工的離職率就低。優厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素．例如獎賞公平、工作具有發展性等。不同員工能被激勵的方式不同．例如核心人才比較重視擁有自主權及創新的工作環境，以及工作與私生活的平衡及事業發展的機會，公司不能以相同的方式激勵所有的員工．在擬定每一個激勵計劃前，先應當花時間瞭解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

　　如果公司想要留住優秀的人才，不能只期望通過勞動合同或擇業限制來約束，更要以真心待人，設定正確的戰略目標．建立完善的激勵制度．公正地評價每位員工，公平地給予報酬，讓良好的激勵制度在公司內部生根發芽。

• 參考文獻
• 司運善：企業核心人才能力與核心競爭力.企業活力[J]：2004年1期
• 趙瑞美、王乾亮：企業核心人才流出問題淺析.青島化工學院學報[Z]：社會科學版-2001年3期