核心人力資源

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核心人力資源(Core Human　Resources)

　　所謂企業的核心人力資源是指為公司價值創造和競爭優勢形成起到關鍵性作用的人員。這個群體一般具有以下特征：創造、發展企業的核心技術；建立和推動企業的技術和管理升級；擴大企業的市場占有和提高企業的經營績效；務實、忠誠、積極和有犧牲精神。一般包括具有專業訣竅，或者具有廣泛外部關係以及具有創新精神和人格魅力的人員。

　　關於核心人力資源的確定方法可以有很多種，比如經驗法、因素法、比較法等。採取經驗法一般認為在核心崗位上的員工即可看作是核心人力資源，包括研發、生產、銷售、市場、營運、技術等企業核心業務的關鍵崗位。當然，按照經驗法進行核心人力資源的確定的前提是人與崗位的匹配是公平合理的，是通過嚴格的考核和競聘選拔程式實現的。因素法是通過綜合因素分析，確定影響崗位價值的關鍵評價因素，如崗位的管理幅度、承擔職責大小、工作難易程度、任職資格要求等，對每個評價因素賦予不同的權重，權重的大小視該因素在影響職位的所有因素中所占的重要性而定。對崗位價值評價因素進行量化打分，將每個職位的分數進行排序，根據企業實際確定核心員工比例，即可得到企業核心人力資源的範圍。

　　1、企業核心人力資源是市場爭搶的對象。核心人力資源一般掌握著關鍵技術、客戶資料、營銷網路、品牌影響等重要資源，直接關係到企業的當前效益和長遠發展，“留住人才就留住了業務、找到了人才就帶來了業務”，這種現象在服務行業、市場營銷領域十分突出。企業不惜高薪、高位來吸引和保留核心人力資源。一方面，企業會對本單位的核心人力資源建立安全措施，提供良好待遇和發展機會，減少了供給；另一方面，新興企業創業階段需要藉助能人、強人快速占領市場擴展規模，增加了需求。因此造成了核心人力資源的供不應求，爭搶火爆。比如近年來的金融保險市場，外資金融機構在國內跑馬圈地，導致國內金融保險人才流動和人才挖角十分激烈，核心人力資源身價飆升，漲聲一片，給國內金融機構帶來空前的壓力和挑戰。

　　2、企業核心人力資源管理策略相對薄弱。國內人力資源管理還處在由傳統的人事管理向現代人力資源管理過渡階段，雖然大部分企業都建立了人力資源管理部門，但管理理念和實踐依然帶有一些明顯的與現代市場經濟不適應的地方，當然，也有的理念先進但實踐落後，理論與實踐脫節形成“兩張皮”，也一樣無法有效地對企業人力資源進行管理和激勵，更無法奢談在核心人力資源上有系統的、完善的管理手段和措施了。對於核心人力資源的激勵與約束、吸引與保留，素質測評、績效管理、職業規劃等等方面都沒有系統的制度規範，在激勵方面畸輕畸重，激勵沒有持續辦法，約束沒有可靠手段，無法給企業的核心人力資源穩定的預期。導致企業核心人力資源的逆向淘汰，“劣幣驅逐良幣”，該走的走不了，想留的留不住。

　　3、國家對於企業核心人力資源的法律法規不健全。企業人力資源管理的主要法律法規依據是勞動法以及人事部、勞動和社會保障部的部門規章。而我國勞動法頒佈實施後，沒有與時俱進地進一步修訂，導致企業人力資源管理有些關鍵的領域，無可操作和參照的規章。比如同業禁止、兼職、事實勞動關係等。比如最近見諸報端的航空公司飛行員“跳槽”帶來的糾紛，就是典型的案例。另一方面，對於企業人力資源激勵的制度還不夠系統和全面，比如企業員工股權、期權計劃，在實際操作中還存在股票來源、激勵對象、業績評估等方面還沒有形成規範的管理體系。一些公司在實施過程中出現過度分配的傾向，相應的決策程式和信息披露缺少應有規範，而更多的公司則因缺乏相關法律依據而難以建立有效的股權激勵機制。

　　4、國內企業核心人力資源市場還不夠成熟。目前，核心人力資源的概念對於我們來說還是一個新概念，是對企業人力資源管理的延伸和深化。而且，國內還沒有完全形成核心人力資源的系統體系，核心人力資源市場還在萌芽狀態，其綜合評價還在探索，管理規則還有待建立。然而，我國經濟市場化發展的迅猛態勢，以及對核心人力資源的需求迅速增長的現實，要求我們必須儘快加強核心人力資源的培養、健全核心人力資源管理制度。比如人才誠信檔案、行業自律公約、保密協議等等。

　　1、高度重視核心人力資源的選拔過程。核心人力資源選拔作為企業核心人力資源全程管理的第一站，找到具備勝任能力和發展潛力、認同公司文化與公司價值觀相一致的人才是核心人力資源的基礎和關鍵。具體而言，首先要註重求職者求職動機的瞭解，關註應聘者既往工作履歷、平均工作時間、離職主要原因等，通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。其次，是註重應聘人員的價值觀傾向；核心人力資源的穩定性與其對企業價值觀的認同程度密切相關。瞭解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等。另外，在選拔過程中要充分溝通，保持誠信。特別是一些急需人才的企業，為了能儘快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中誇大企業的業績和發展前景，並給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。當求職者到了企業之後才發現原來的承諾不能兌現，那麼企業很可能會失去員工的信任，從而導致信任度降低甚至離職傾向。

　　2、完善核心人力資源的薪酬福利制度。對於核心人力資源來說，雖然薪酬已不再是最重要的激勵因素，但員工仍希望能夠得到與其業績相符的報酬，因為這是衡量自我價值的尺度之一。因此，“解決內部的公平性和外部的競爭性”的問題，仍然是在設計薪酬福利體系時需要高度重視和重點考慮的。同時，薪酬體系要與績效評估相結合，調整員工的行為習慣和工作目標；激勵員工更多、更廣、更深入地學習知識和技能。

　　按照市場原則和國際慣例，核心人力資源的薪酬福利應該包括固定薪酬收入和變動薪酬收入兩部分，而變動收入包括股份收入、風險收入和期權收入等部分。在綜合考慮核心人力資源的成本、貢獻、所承擔的風險、機會成本、企業支付能力及盈利狀況、企業的整體性激勵等因素的基礎上，核心人力資源的薪酬應該包括基本工資＋股份收入＋期權收入。其中，基本工資部分反映核心員工現實行為成本的回報，由工作職責、勞動強度、勞動時間以及環境條件等決定，體現“按勞分配”和 “按職責分配”的原則；股份收入部分反映人力資本投資和所擁有的知識生產要素的收益回報，體現“按資分配”和“按知分配”的原則；期權收入部分由企業的未來業績決定，體現投入產出原理和“激勵報酬”原理，實現對核心員工短期行為的約束。總之，對於核心人力資源的薪酬福利制度必須建立整體薪酬概念，可以借鑒 “黃金手銬”和“金色降落傘”操作方法，既有當期的、也有遠期的，既有固定的、也有變動的，體現激勵與約束相一致的原則。

　　3、制定核心人力資源的職業生涯規劃。員工的職業生涯設計是留住優秀人才的重要手段，有利於強化員工對企業的歸屬感和忠誠度。“職業生涯”是個人的職業生涯是從個人帶到組織的能力和職業生涯發展是一個有機的、逐漸展開的過程，而不是一個機械的、預先設計好的過程。因此，企業人力資源管理部門在設計核心員工的職業生涯時，一定要註意核心人力資源對其職業生涯的自我控制，使個人有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業道路，由此保證其成就感和成長。企業為員工提供的各種可供選擇的發展機會除了管理職務晉升外，還可以從技術等級、工作輪換、工作豐富化等方面得到發展。設置多條職業跑道，拓展員工發展空間。美國微軟公司在這方面是個成功的例子。公司的人力資源部制定了“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發展的可選擇職務及不同職務所需具備的能力和經驗。這樣，員工就可以在到公司之初對以後的職業發展有明確的目標，激發其發揮最大的工作潛能。

　　4、加強核心人力資源的培訓發展。學習型組織將組織的發展和員工的職業生涯發展有機地結合在一起，著重於培育企業的競爭力、創造力和凝聚力，同時使員工個人得到自尊、自我實現等精神方面的滿足。近年來，許多公司都加大了員工的培訓投入力度，以期留住公司的核心人力資源。比如摩托羅拉的公司領導層認為，公司的蓬勃發展離不開龐大的培訓計劃。1985年，公司總裁加爾文建立了減少生產差錯的公司培訓中心，公司每年將工資總額的4％左右用於培訓；1999年，公司用2億美元為14萬員工中的每一位提供至少40小時的培訓，在全球14個地區的員工可以從600門課程中選修，摩托羅拉的培訓投資已成為起決定性優勢。

　　5、加強核心人力資源的文化管理。企業文化是以企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的、帶有本企業特征的企業經營哲學，即價值觀念和思維方式為核心所生成外化的企業行為規範、道德準則、風俗習慣和傳統的有機統一。企業核心人力資源不同於企業的一般員工，他們的需要不僅僅停留在薪酬福利層次上，而更多的是要實現社交、自尊和自我實現的需要，體現自我價值。企業作為實現自我價值的載體和平臺，有責任為核心人力資源的發展創造機會，實現其事業追求，這就需要企業實行充分授權，讓核心人力資源有意識地的參與，建立開放式的溝通渠道，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍。同時，要註重企業文化作用的發揮，促進企業文化與公司戰略、市場營銷和人力資源管理等方面的深度融合，把核心人力資源廣泛認同的理念用制度規定固化下來，進而滲透到公司價值鏈創造和流程管理的全過程。使員工既有價值觀導向，又有制度化約束，制度標準與價值準則同步協調，激勵約束與文化導向優勢互補，不斷提高核心人力資源的效能以及經營管理水平。

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