波特價值鏈分析模型

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波特價值鏈分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)

　　由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、採購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關註組織的資源狀態，要求企業特別關註和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場範圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。　

　　價值鏈列示了總價值、並且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。

　　價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，並通過提供採購投入、技術、人力資源以及各種公司範圍的職能支持基本活動。

　　進料後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。

　　生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。

　　發貨後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

　　銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。

　　服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

　　採購與物料管理：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，採購既包括企業生產原料的採購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等；另外亦包含物料的的管理作業。

　　研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程式，還是在工藝設備中所體現出來的技術。

　　人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇佣、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

　　企業基礎制度：企業基礎制度支撐了企業的價值鏈條。如：會計制度、行政流程..等

　　對於企業價值鏈進行分析的目的在於分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對於任意一個價值增加行為，關鍵問題在於：

　　(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；

　　(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；

　　(3) 是否可以降低工序投入的同時又保持成本收入不變；

　　(4) 更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。

　　價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。

　　下圖為複印機生產企業的價值鏈。

　　價值鏈一旦建立起來，就會非常有助於準確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限於企業內部。隨著互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。

　　價值鏈咨詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業的經營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業的效率和成本費用進行控制；而企業的運營層則涵蓋了企業從採購、生產到銷售和服務的諸多環節。這個層次主要應該體現各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。

　　自從安索夫等人關於企業戰略管理的理論發表以來，戰略管理已經得到了很大的發展。而到了80年代以後，戰略管理更是達到了巔峰。有關戰略管理的研究可謂汗牛充棟，研究人員從產業理論、資源觀、一般管理理論等方面對戰略管理進行了研究和闡述。但是這些理論更多的集中在戰略界定以及戰略制定上，而關於如何更好的執行戰略，相關的研究要少得多，而且一直充滿爭議。但不管如何，價值鏈為戰略執行研究開創了一個嶄新的局面，之後的很多有關價值管理的研究儘管都各有不同，但都在一定程度上借鑒了價值鏈的思想。而大衛·諾頓、羅伯特·卡普蘭兩人提出的戰略地圖可謂是其中的完美之作。

　　一、戰略地圖

　　大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭一直在研究平衡計分卡在戰略管理中的應用問題，並先後在幾百家企業中推行平衡計分卡。經多年的研究和實踐，兩人先後在《哈佛商業評論》上發表了五篇文章，併在哈佛商學院出版社相繼出版了《平衡計分卡》、《戰略中心型組織》、《戰略地圖》三本專著，這些研究構成了他們對於戰略管理的理論體系。在他們的理論體系中體現了一個重要的管理思想：如果你不能衡量，那麼，你就不能管理；而如果你不能描述，那麼你就不能衡量。顯然，在他們看來描述戰略成為戰略管理成功與否的基礎。而戰略地圖就是用來描述戰略的有效工具。

　　大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭提出的戰略地圖，包含的內容的確非常豐富，但並不雜亂。戰略地圖將組織戰略要素之間的因果關係表達的非常直觀、形象。通用的戰略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發展而來的，但整個價值管理流程卻秉承了價值鏈的思想。但與平衡計分卡相比，戰略地圖增加了一個細節層，用以說明戰略的時間動態性，還增加了顆粒層，用以改善情形和重點。戰略地圖在戰略制定和執行之間建立了一座橋梁。從圖中可以看到，戰略地圖為戰略的構成要素及其相互關係提供了一個標準化的檢查清單。如果一項戰略遺漏了模板中某項因素，那麼這項戰略可能是有缺陷的。比如說，我們經常發現企業的內部業務流程指標和客戶價值主張之間缺乏聯繫，沒有創新目標，員工技能、激勵以及信息技術作用的目標模糊等，這些問題都可以在戰略地圖上很清楚的顯示出來，我們也可以很快捷、準確的找到問題的癥結所在並順利解決。

　　二、戰略地圖與價值鏈比較

　　雖然戰略地圖是大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭在平衡計分卡基礎上形成的，但是地圖中關於價值創造和管理的內容都在很大程度上來源於價值鏈的思想。價值鏈對於價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對於價值活動的理解卻存在很大差異。所以從這兩個方面看，戰略地圖可以說是平衡計分卡和價值鏈共同發展的結果。

　　(一)戰略地圖與價值鏈的共同之處。

　　1、價值的創造活動的方向一致是它們另外一個相同點。

　　價值鏈強調從利潤目標開始對能夠創造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關鍵環節。

　　戰略地圖也反映了要實現長期股東價值最大化的目標必須依靠生產率戰略和增長戰略的執行情況，而生產率戰略必須通過內部流程的運行滿足客戶的價值需求。大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關鍵流程稱為戰略主題。

　　2、價值創造活動之間的關係以及價值創造的目標也是兩者的相同之處。

　　價值鏈將價值創造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現價值創造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰略地圖中學習和成長層面的無形資產包括人力資本、信息技術和組織資本都為內部流程的有效運行提供了充分支持。

　　價值鏈和戰略地圖的最終目標也基本一致。價值鏈將價值創造活動的結果以利潤的形式體現出來，而戰略地圖將這個結果更加豐富，不但體現了企業追求利潤增長的目標，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。

　　(二)戰略地圖與價值鏈的不同之處。

　　雖然在很多方面，戰略地圖和價值鏈都很密切的聯繫，但這絲毫不能抹殺戰略地圖的創新之處。戰略地圖將平衡計分卡的思想納入到戰略執行中來，將價值管理的過程和目標更加明確，而明確的戰略目標和清晰的管理過程正是實現戰略管理最重要的兩個方面。可以說，在很多方面戰略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創新，這些差異主要有以下幾個方面：

　　1、理論基礎不一樣。

　　理論基礎的不一樣決定了他們雖然可能採用同樣的工具，但卻得出不同的結論。

　　產業經濟學的思想更多的體現在競爭方面。競爭常常導致對立，社會財富不一定因此而增加。

　　而戰略地圖的理論基礎是一般管理理論，關註生產、營銷、人力資源等，強調戰略管理的可操作性。戰略地圖提出了一個鮮明的思想：如果你不能描述，那麼你就不能衡量，如果你不能衡量，那麼你就不能管理，指出了明確的戰略目標對於實現戰略管理的重要性。

　　2、原則不同。

　　戰略地圖的原則是實現長、短期利益的平衡，而價值鏈更多的關註在短期提高企業競爭能力。長短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資於無形資產是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務表現，這兩者顯然是衝突的。企業在制定戰略時通常都希望實現持續的增長的價值目標，而在實際操作過程中，執行人員又比較傾向於改善企業當前的財務狀況，在這種情況下，企業很可能犧牲長期利益來換取短期業績的改善。價值鏈並沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法。而戰略地圖註意到了這個問題，將平衡長短期利益作為戰略執行的基本原則，貫穿於整個執行過程。

　　3、戰略執行過程中的目標明確。

　　戰略地圖的目標是尋求可持續的股東價值，它首先將這個目標分解為兩個子目標：生產率戰略和增長戰略。

　　生產率戰略體現的是企業短期目標，這個目標又可以被細分為兩部分：降低成本和提高資產使用效率，這樣我們可以將目標明確為將總成本從200萬元降低到180萬元，將客戶的收入貢獻從100萬元提高到120萬元。

　　增長戰略體現了企業的長期目標——追求持續的股東價值增長，這樣我們就可以把目標明確為將優質客戶從10萬個增加到15萬個。明確的目標為執行戰略指明瞭方向，在很大程度上保證了戰略執行的一致和協調。

　　4、關註的焦點不同。

　　價值鏈關註的是內部管理對價值創造的影響，而戰略地圖關註的則是客戶價值主張對價值創造的影響，這種關註內容的變化實際上反映了隨著市場環境的變化企業經營演變的軌跡。

　　當製造業占據經濟的主要地位時，客戶對於生產廠商的影響能力基本上是比較有限的。

　　但隨著服務經濟和知識經濟的迅速崛起併成為經濟的主要組成部分，客戶對於產品和服務的影響力得到很大的提高。在很多領域客戶的需求甚至可以左右企業的生存。客戶影響力的不斷成長對企業的經營思想產生了巨大的衝擊，很多企業從關註內部生產活動轉向關註客戶價值需求，以滿足客戶的需求作為企業經營的宗旨。戰略地圖也體現了客戶影響力在企業經營中的重要地位：滿足客戶的價值主張是企業實現長期戰略目標的關鍵因素。

　　5、財務目標的內容更加豐富。

　　價值鏈分析的終點是利潤，利潤概念雖然在會計核算中非常方便，但是在進行績效考核時卻面臨著很多的挑戰。我們再來分析一下價值鏈中的利潤、價值創造和競爭力三者之間的關係。價值鏈希望通過增強內部的價值創造能力，產生更多的利潤，提高其市場競爭能力。從這個意義上講，利潤似乎並不能幫助其實現這個目標。利潤是一個絕對指標，並不能反映企業使用資產的效率。而對於股東而言，利潤只是扣除了實際發生成本後的收益，並沒有反映企業占用股東資金的機會成本，所以利潤水平並不能體現管理者使用股東資本的真實水平。另外利潤只是一個時點數值，並沒有反映未來增長機會可能帶來的收益部分。

　　戰略地圖明確了戰略目標是實現長期的股東價值，這個目標可以細分為兩部分：生產率戰略和增長戰略。生產戰略可以通過降低成本和提高資產使用效率實現，而增長戰略則需通過增加收入機會和提高客戶價值來實現。可以看出戰略地圖中的戰略目標不僅體現了短期的財務目標，還包含了長期的戰略目標。

　　6、價值創造活動也有很大的不同。

　　與價值鏈相比，戰略地圖包含的內容更多、更全面、更適應當前市場的變化。戰略地圖非常重視無形資產對於價值創造活動的重要性，大衛·諾頓和羅伯特·卡普蘭將無形資產分為三種：人力資本，包括員工技能、才幹和知識；信息資本，包括資料庫、信息系統、網路和技術基礎設施；組織資本，包括文化、領導力、員工協調一致、團隊工作和知識管理。兩人在研究中發現，2/3的企業沒有在戰略和人力資源、信息技術計劃之間建立起牢固的、協調一致的關係，而最終他們的投入與目標脫離。

　　戰略地圖在運營管理中首次提到了風險管理對於價值創造的作用。風險管理的重要性對於金融企業顯得更為重要一些。包括銀行、保險、證券、信托等在內的金融企業實際上是在管理風險中創造收益。這些企業通過建立完善有效的風險管理體系，有效的防範各種風險，並更具資產的風險水平進行合理定價，最終創造更多的價值。

　　戰略地圖強調加強客戶管理，包括客戶的識別、選擇、關係維護、客戶價值管理等等。企業不再僅僅依靠提供附加的服務或者增值的產品來吸引和保持客戶，還可以通過加強與客戶的溝通，及時瞭解客戶的需求，並根據客戶的需求設計或改進產品或者服務，關註客戶，培養客戶對於企業的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業通過實施客戶管理來維持或者增加客戶的數量。

　　儘管行業結構是可以改變的，但在進入前不能過分依賴於對行業結構的改變來選擇自己的新價值鏈、新客戶。不僅行業結構的改變需要強大的實力，而且它本身也是一把雙刃劍，因為能改善行業結構的盈利能力，但也會輕易地破壞這種盈利能力。比如，一種消除入侵壁壘或加劇競爭能力的新產品設計，儘管新產品的推行者會暫時獲取巨額的利潤，但它可能會毀壞行業的長期盈利能力的基礎。一般情況下，企業在進行行業戰略決策時，往往總是忽視對行業結構可能會造成的長期影響，只看到一時的成功對自己競爭地位的暫時改善的一面，而不能預見競爭對手的反應，可能造成不良後果。如果主要競爭對手都紛紛效仿，也就必然大幅度地削弱行業結構的盈利能力，使行業內的所有企業都深受其害；不過，即使行業內的所有企業都奉行謙讓無為的市場戰略，也不一定能完全緩解行業內的競爭，因為這會誘使新的競爭對手的進入，進而挑起競爭。所以，行業內競爭的激烈程度相對越高，就越有助於阻止新競爭對手的進入。^[2]

　　隨著經濟全球化、信息化、知識化的迅猛發展，企業競爭已發展為基於產品開發設計、生產製造、配送與分銷、銷售與服務的跨時空價值鏈體系之間的整體競爭。近幾年，鋼鐵工業的高速增長使得鋼鐵工業價值鏈和上下游產業鏈以及生態價值鏈之間的關係表現出的矛盾越來越突出，產業鏈條之間出現了不協調的發展態勢。

　　目前，萊蕪鋼鐵集團有限公司（簡稱萊鋼）處於大跨越發展時期，企業規模的快速擴張使企業面臨的內外部形勢發生了較大變化。從內部看，資源消耗、廢物排放量增大，資金流、信息流量加大，管理體制和運行機制不適應千萬噸級鋼鐵企業運行管理的要求；從外部看，採購、銷售、物流量劇增，對國際市場的依存度提高，對上下游企業及社會的影響力增強，企業的價值空間增大。企業的核心能力以及對外部資源的整合能力不能有效支撐企業實現“做強”的戰略目標。因此，萊鋼基於價值鏈研究企業核心競爭力的戰略意義重大。

　　二、企業價值鏈與核心能力

• 企業核心競爭力

　　根據Prahalad和Hamel的理論，企業的核心能力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項關鍵業務達到業界一流水平的能力，是能夠提供企業競爭優勢的知識體系。^[4]

• 價值鏈及其活動

　　價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類。萊鋼是一家大型鋼鐵聯合企業，在組織結構上採用模擬分權制，以專業分工的形式設置了規劃、財務、生產管理、原料採購、銷售、機械動力、技術研發、人力資源管理等10個職能部門；而作為焦化、燒結、煉鐵、煉鋼、軋鋼以及動力能源等密切相關的各生產階段設置分廠，分廠沒有獨立的外部市場，有自己的管理層和按企業內部轉移價格核算的利潤指標；在價值鏈上每個分廠的產品都是最終鋼材產品的中間產品，是萊鋼價值鏈上一個戰略環節。按波特基本價值鏈模型分析，萊鋼內部價值活動及其聯繫如圖1所示。 　　

• 價值系統

　　企業的價值鏈體現在價值系統的更廣泛的一連串活動之中。如圖2所示，供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值鏈）。企業產品通過一些渠道的價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業的產品最終成為買方價值鏈的一部分，差異化的基礎歸根結底是企業和其產品在買方價值鏈中的作用。^[5]

• 價值鏈與競爭優勢

　　競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，競爭優勢有兩種基本形式：成本領先和差異化。競爭優勢來源於企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，並且奠定了差異化的基礎。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的關鍵來源，價值鏈作為一種戰略性工具在分析相對成本地位、差異化及在獲取競爭優勢時作用重大。

• 培育核心競爭力，實現企業可持續發展

　　通過分析萊鋼內外部價值鏈與競爭優勢的關係，可以看出，萊鋼在行業內具有一定的規模經濟優勢，但在品種、地理位置、資源以及企業管理方面優勢不明顯。因此，萊鋼應從戰略高度優化資源配置，培育企業核心競爭力，實現可持續發展。

• 加強戰略管理，進行戰略定位

　　萊鋼的總體競爭戰略應堅持成本領先為主導，同時努力提高特鋼、板帶材等高附加值產品的差異化優勢。採用成本優勢與差異優勢整合的策略，必須對整個價值活動綜合體進行重新配置。

　　二、加強戰略成本控制，提高成本優勢

• 改革採購戰略

鋼鐵企業的採購投入占企業平均總成本的75%，原材料、冶金備件的質量影響著生產成本和產品質量。因此，萊鋼應加快實施採購戰略，改革採購方式，強化物流管理。對市場緊缺性資源，逐步建立以資本為紐帶的戰略合作關係，形成產需供應鏈，穩定大宗原燃料價格和供應量；對軋輥、耐火材料大宗消耗品統一採購，與供應商建立長期戰略伙伴關係，實行零庫存管理，降低生產成本；對市場非緊缺性的材料，實行招標採購，加大採購程式監控力度，提高採購質量。這些措施的實施，對於大幅度降低採購成本，促進生產廠家提高產品和服務質量意義重大。

• 加強戰略成本控制

首先，穩定高產、最大程度地發揮設備生產能力及控制規模經濟程度是企業降低成本的重要手段；其次，加快技術創新、改造步伐，制定科學的成本考核管理模式，全面提升技術經濟指標，降低工序成本；加強內外部後勤管理，降低運行成本，在企業內部打破產、供、銷過程中的生產物流、供應物流和銷售物流分割狀況，將鋼鐵價值鏈系統範圍內涉及的物資空間位移中的運輸、倉儲、包裝、裝卸、加工以及配送等多個環節整合在一起，實施流程再造；最後，持續開展節能降耗價值活動，提高能源利用效率。

• 重構企業價值鏈系統

再造價值鏈能取得重大成本優勢，萊鋼應開展的工作有：重視工藝開發和產品設計對企業獲取持久成本競爭優勢的重要意義；改革營銷體制和渠道；生產自動化改造；企業信息化改造；扁平化組織機構；前向（或後向）整合。

　　三、調整產品結構，實施CRM，提高差異化優勢

• 調整產品結構，提高品牌競爭力隨著市場經濟的發展，企業產品越來越同質化，最大的差別成為價格。鋼鐵產品屬於上游原材料，其產品生命周期較長，這更加劇了同質化競爭。從萊鋼產品結構來看，特殊鋼和板材是萊鋼應著力打造差異化優勢的產品。加大產品應用技術研究，針對產品在買方價值鏈中的應用，細分市場，將產品向專業化發展。同時，萊鋼應重視品牌管理，打造強勢品牌，為提高企業差異化競爭優勢和獲取超額利潤創造條件。

• 加強客戶關係管理，培養戰略客戶群據有關資料，我國鋼鐵產品消費量的70%集中分佈在一些重點用戶，因此，維繫和保持與客戶的關係對於企業獲取高利潤非常重要。目前，萊鋼銷售渠道價值鏈主要以長渠道為主，主要產品終端銷售比例只占30%。因此，萊鋼應整合營銷渠道，努力實現渠道扁平化，實施專業化終端銷售。

　　四、實施科技創新，提升企業核心競爭力

　　從製造工藝上看，鋼鐵工業屬於流程製造業。對企業而言，工藝裝備水平和價值鏈的協調對生產效率、產品成本、質量、品種、資源消耗、投資效益等技術經濟指標具有綜合影響力，而且也直接影響過程排放、環境生態和資源/能源等可持續發展因素。為提高企業競爭優勢，萊鋼必須進一步優化鋼鐵製造流程，降低生產經營成本，提高高附加值產品比例。

• 加大技術創新力度，獲取持久成本競爭優勢

　　未來鋼鐵製造新流程應具有冶金材料製造、能源轉換、社會大宗廢棄物資源化三大功能。因此，應更加重視工藝開發和產品設計對企業獲取持久成本競爭優勢的重要意義，瞄準冶金前沿技術，研究鋼鐵工藝新流程。

• 加大技術改造

　　加大技術改造，提升產品附加值對於板材生產線，萊鋼應從產品質量和成本兩個角度出發，加強鐵水預處理工序價值活動，減少轉爐冶煉時間和成本，開發生產高檔產品；在轉爐工序之後優化調整鋼水的二次冶金價值活動，對於提高煉鋼爐-連鑄機工藝價值鏈柔性，降低生產成本、提高生產效率作用重大。投資興建冷軋深加工生產線。

• 加強輔助價值活動對基本活動的支撐作用

　　重視人力資源和科技創新管理等輔助價值活動對企業競爭優勢的重要意義，實施科技創新戰略和人才戰略，發揮技術創新和人力資源在企業價值鏈中的支撐作用，提升企業核心競爭力。

　　五、構建戰略供應鏈，實施信息化工程

　　萊鋼在高速發展的過程中，應堅持走新型工業化道路，重視信息技術在增強企業價值鏈聯繫以及獲取競爭優勢方面帶來的巨大利益。目前，萊鋼基本實現了生產自動化控制，應在此基礎上，實現企業管理信息化。推動管理創新，引入先進的企業經營理念和科學的管理模型，整合供應鏈管理（SCM）、資源計劃管理（ERP）、客戶關係管理（CRM）等信息系統，建立集中產品開發、設計、採購、製造、售後服務在內的產品生命周期的戰略供應鏈協同管理平臺。通過信息技術在企業管理中的應用，實現管理理念現代化、方法科學化、手段智能化、過程網路化，提高管理活動中組織、指揮、決策、協調和監督的靈活性和有效性，提高總體管理水平。

　　六、堅持科學發展觀，實現可持續發展

　　首先，依靠科技進步和管理創新，加快結構戰略性調整和信息化建設，把發展建立在優化結構、提高質量和效益的基礎上，實現速度、結構、質量、效益相統一；其次，正確處理萊鋼發展與社會、與上下游企業、與資源環境的關係；最後，堅持在生態學理論指導下發展鋼鐵工業迴圈經濟，以資源的高效利用和迴圈利用為核心，以“減量化、再利用、資源化”為原則，構築鋼鐵產業鏈和非鋼鐵產業鏈的結合，從而實現萊鋼全面、協調和可持續發展。

　　萊鋼面對自身和產業發展形式，總體競爭戰略應堅持成本領先為主導，同時努力提高特鋼、板帶材等高附加值產品的差異化優勢；基於價值鏈的戰略環節，開展科技創新和成本控制價值活動，提高成本優勢；調整產品結構，實施客戶關係管理，研究買方價值鏈，增強差異化優勢。在企業運營管理上，基於價值鏈系統模型建立戰略供應鏈運營機制，加強企業對內外部資源的整合，努力實現鏈上企業核心競爭力的協同發展，創造競爭的整體優勢，實現企業的可持續發展。

　　一、快遞企業價值鏈的內涵

　　邁克爾·波特認為，價值鏈由一系列業務流程構成，每個業務流程又可分解為若幹具體的作業。企業的價值創造活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動是企業的基本增值活動，輔助活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動有著密切聯繫。

　　快遞企業價值鏈是快遞企業通過快遞服務過程中的各作業活動為客戶創造價值的動態過程。傳統意義上的“客戶”是快遞企業的外部客戶，“各作業環節”是企業的內部客戶，只有兼顧內外，同步提高內部服務質量和外部服務價值，優化快遞企業的服務價值鏈，才可以充分發揮內部資源和獲得持續的外部資源，有助於快遞企業長遠發展。內部服務質量是快遞服務流程中各環節的服務效率、服務質量。外部服務價值是顧客對快遞企業服務的心理感受，包括服務質量、服務效率、員工服務的態度和能力等。當前，國內外企業管理理論界探討的價值鏈管理主要針對製造企業，專門針對快遞企業的價值鏈尤其是核心業務的價值鏈研究較少。這裡的核心業務是指直接影響快遞企業近期業績、提供現金流維持企業生存與發展的那些業務，目前國內各大快遞企業的主營業務收入主要來源於文件、包裹的同城、城際遞送。因此本文的快遞企業核心業務價值鏈是針對快遞企業的文件、包裹遞送服務展開的。

　　二、快遞企業價值鏈分析

　　一般來說，快遞企業核心業務的服務流程主要包括收件、分揀（包括分發處理和接收處理）、運輸、派件等四大環節，它們構成了快遞企業價值鏈的主要活動，為快遞企業創造價值。根據通用的企業價值鏈模型，筆者構建了快遞企業核心業務的基本價值鏈（見下圖）。

　　（一）快遞企業價值鏈基本活動

　　1.收件。收件主要包括預約取件、收件準備、接收取件信息、驗視快件、面單填寫和快件包裝等方面。收件作為快遞企業與客戶接觸的第一環節，快遞業務員應該著裝整潔，佩戴工作牌，表現出應有的專業性，給客戶樹立良好的第一形象，以贏得客戶的信賴。正確的快件包裝能有效減少貨物的損壞，在收件過程中應該針對不同貨物採用不同的包裝方式、包裝材料。

　　2.分揀。分揀主要包括快件入倉、分撥、出倉、留倉件處理及快件操作信息上傳等方面。分揀作為快遞企業技術要求最高的環節，是快件快速而準確地傳遞的保證。若分揀的某個作業出現失誤，都將給後續作業造成連鎖並且是成倍增加的壓力，甚至可能給客戶造成無法輓回的損失。現在很多快遞企業都有分揀流水線，大大地加快了分揀速度，但是應該加強分揀質量的控制，儘量避免出現分揀失誤。

　　3.運輸。運輸是占快遞成本最高的環節，也是快遞作業活動中最重要的作業活動。因為速度是快遞企業的第一生命，而快件的快慢取決於運輸。快遞企業獲得快遞業務後，首先應該為快件選擇合理的運輸方式，規劃運輸路徑，然後綜合利用自有運輸網路和商業航班網路，為快件安排航線航班、預定艙位。同時，快遞企業應該具備高效緊密的地面運輸的能力，充分提高幹線和支線物流班車的使用效率，最大限度地發揮物流中心、運輸設備的利用率，從而降低快件單位成本。

　　4.派件。派件作為快遞服務流程中的最後環節，是快遞企業服務質量的重要體現。當前我國快遞企業普遍存在“重收件，輕派件”的現象，嚴重影響了快遞企業在快遞客戶心中的形象。派件快遞員在派件過程中應該遵守派件禮儀，嚴格按照《快遞服務標準》中的派件流程進行派件。

　　5.售後服務。售後服務是快遞企業快遞服務的延續，是保持或提高消費者可察覺收益的活動。它主要包括以下幾個方面：衡量客戶滿意度，對客戶滿意度進行追蹤調查和評估，是持續改善服務的關鍵；規劃好營銷後服務系統，主要是建立客戶資料庫，以便做到對客戶瞭如指掌，不定期進行意見反饋，為客戶提供個性化服務；快件的跟蹤查詢服務；接受並妥善解決各種快遞服務投訴等。

　　（二）快遞企業價值鏈輔助活動

　　1.整體活動。快遞企業的整體活動包括組織機構、財務、法律事務、市場營銷、企業文化等。快遞企業作為服務型企業，應該創建“服務至上”的快遞企業文化。快遞企業在服務上的競爭，關鍵不是服務項目和產品的多少，因為這些都是可以模仿的，而在於服務文化，因為建立和改變快遞企業文化，需要一段漫長的過程。快遞企業法律事務的主要任務是建立、完善法律風險防範機制。

　　2.人力資源管理。快遞企業的人力資源管理包括人力資源計劃、崗位人員配置、人員招聘、人員培訓、績效考核、薪酬制度等。當前我國快遞企業在進行員工培訓時，可參照《快遞服務標準》和《快遞業務員國家職業標準》來進行，從工作理念、管理理論、工作技能、服務意識等方面全面提升員工綜合素質。更重要的是，我國快遞企業應該改進原有的人力資源策略，實現人才的合理流動，實現快遞企業的可持續發展。

　　3.技術開發。快遞企業的技術開發包括管理創新、快遞業務開發、信息化建設等。隨著我國快遞業的競爭加劇，快遞企業必須以其快遞服務網路為基礎，以信息技術為支撐，在傳統的“遞送”基礎上開發出以滿足客戶多樣化需求為目的的附加值較高的服務產品。這就要求快遞企業必須配備先進的電腦網路、先進的通訊系統、網路GPS條形碼技術及與快遞服務相關的系統軟體，加快信息管理系統的打造。

　　4.採購管理。快遞企業的採購管理包括快遞物資採購計劃、招標購買、存儲管理等，其中包括辦公設備、物流設施、包裝物資等的採購。

　　三、快遞企業價值鏈分析的應用——以客戶投訴為例

　　近年來，隨著我國快遞業的迅猛發展，快遞業的客戶投訴問題日益增多。雖然快遞企業的服務質量主要體現在其核心服務：是否能夠快速、準確、安全遞送快件，但是如果不能正確地面對和處理客戶投訴這個問題，將嚴重影響快遞企業形象，阻礙快遞企業的發展。因此，快遞企業通過對各類投訴進行歸類、分析、處理，並制定有針對性的防範措施以避免同類投訴事件重覆發生，是極為重要的。價值鏈分析是做好客戶投訴分析的一個有效工具，雖然客戶投訴錶面上是快遞客戶針對具體服務事件的不滿，但是沿著快遞企業價值鏈的相反方向，對企業的各項作業活動進行分析，有助於快遞企業找到客戶投訴的原因，提高快遞服務質量。

　　如2008年12月5日，王先生通過某快遞公司從深圳快遞一批電子產品的樣品到成都參加展銷會，要求樣品在12月7日展銷會開始之前的一天到達，結果直至為期3天的展銷會結束，也未能見到那批樣品。其間，王先生多次撥打該快遞公司的客戶熱線，要麼不通，要麼撥通後態度很差。直到12月15日，快遞公司打來電話告知王先生貨物已部分丟失，但就賠償的事宜，雙方始終未達成一致，最終王先生投訴至消費者協會。經過對事件的調查，調查結果如下：由於成都大霧，航班未能準時到港。樣品到港後，由於包裝不規範加之搬運方式不得當，使得樣品散亂出來，丟失了部分樣品。而王先生未給貨物買保險，給事後的賠償事宜留下了隱患。

　　利用快遞企業的價值鏈對該典型投訴事件進行分析（見圖下）可以看出該投訴事件暴露出該快遞企業在管理、業務流程、售後服務等環節上存在諸多問題，其中有的是投訴的直接原因，有的是間接原因。總的來說，該快遞企業管理水平、服務質量、業務流程標準化、從業人員素質、客戶服務等方面存在薄弱環節，可以通過規範作業流程，提高從業人員素質，加強員工服務意識的培養，並且強化賠償機制，減少用戶賠償等待時間等，來有效減少客戶投訴。這為從整體上把握投訴事件發生的原因，併為下一步制定有針對性的措施並實施整改指明瞭方向。

　　以客戶投訴為例來說明快遞企業價值鏈分析的應用，只是從定性的角度說明瞭快遞企業價值鏈分析的實用性，而從定量的角度應用快遞企業價值鏈分析需要建立在作業成本法的基礎上，由於目前作業成本法在我國還沒有廣泛推廣，單項作業的成本不易得到，實施價值鏈分析的成本較高。但是作業成本法可以使企業管理人員根據企業作業活動的實際成本變化進行具有針對性的價值鏈分析。

　珠海有家電子公司,因為某些原因導致公司資金短缺,企業運轉出現困難,其供應商得到消息後就趕到廠里要錢,甚至威脅管理人員的生命。但是如果企業與其供應商本身就是整個生命共同體,供應商想到的第一件事應該就是如何幫助其客戶使其擺脫困境,而不是去討債,使企業雪上加霜。未來企業的競爭不再是單個企業的之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭,因此,誰掌握了供應鏈,誰就掌握了未來的市場,誰就更加具有競爭能力。期望中國企業能有這樣的意識,並逐步去建立起自己的有競爭力的供應鏈,使自己立於不敗之地。

　　一、價值鏈理論

　　價值鏈(Value Chain)的理論最早是由美國的邁克爾- 波特教授(Miehael E-Porter)於1985 年在其著作《競爭優勢》(Competitive Advantage)中提出,波特認為企業價值鏈是進貨後勤、生產作業、採購、技術開發等九種基本活動和支持活動的特定方式聯結,不同企業之間價值鏈的差異形成企業競爭優勢的源泉,即價值鏈是企業為客戶、股東、企業職員等利益集團創造價值所進行的一系列經濟活動的總稱。彼得- 海恩斯(Peter Hines)把邁克爾- 波特的價值鏈概念重新定義為"集成物料價值的運輸線" ,這是另一種有關價值鏈的定義。

　　1995年,傑弗里- 雷波特和約翰- 斯威爾克萊特提出了虛擬價值鏈的觀點,他們認為通過信息的收集、組織、選擇、合成和分配,企業可以創造價值。此後,隨著信息化技術的迅猛發展和數字化時代的到來,理論界又將虛擬價值鏈的重要性上升到新的高度,使其成為與實物價值鏈並行的為企業創造價值的又一鏈條。

　　與供應鏈比較而言,價值鏈和供應鏈具有不同的定義和發展歷史,具有不同的產生背景。雖然兩者涉及的活動範圍相同,但價值鏈集中在價值的創造,而供應鏈則註重產品的供應。

　　價值鏈管理依據價值鏈的理論,將企業的業務流程描繪成一個價值增值和價值創造的鏈狀結構,價值鏈管理是一種基於協作的策略,即企業應該從總成本的角度考察其經營效果,而不是片面地追求諸如採購、生產和分銷等功能的優化。總體而言,將價值鏈的概念應用於企業的經營管理中而形成的價值鏈管理具有以實現企業價值最大化為目標、以實現顧客價值最大化為原則、以系統論的觀點為指導思想這三個基本特點。

　　二、企業集成供應鏈管理

　　所謂集成,就是指"把部分組合成一個整體"。具體到一個企業,就是指"組織中的每一個部門都有權使用與其任務有關的信息,能夠預測其行為將會對其他部門產生的影響,因而可以選擇適當的方案,使組織目標最大化"。對於由多個企業組成的供應鏈來說,其集成就是指鏈上的企業通過信息的協調和共用,緊密合作,優化供應鏈的整體績效。根據上述分析,可將集成化供應鏈ISC (Integrated Supply Chain)的概念概括如下:所謂集成化供應鏈,是指供應鏈的所有成員單位基於共同的目標而組成的一個"虛擬組織" ,組織內的成員通過信息的共用,資金和物質等方面的協調與合作,優化組織目標,增強整條鏈的競爭力。

　　基於此,對集成化供應鏈管理ISCM ( Integrated Supply Chain Management)的內涵可描述如下:所謂集成化供應鏈管理,就是對整個集成化供應鏈進行管理,即對供應商、製造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者之間的物流、信息流和資金流進行計劃、協調控制等,使其成為一個無縫(seam less)的過程,實現集成化供應鏈的整體目標。

　　集成化供應鏈是由獨立的節點企業組成的一個"虛擬組織" ,各節點企業是競爭合作的關係。為了在競爭中取得勝利,占有更多的價值,節點企業進行著層次相對較高的合作。但是,為了在供應鏈的價值分配中分得更多的價值,各節點企業在供應鏈上也開展著競爭。據此,我們認為,集成化供應鏈是個半組織。在集成化供應鏈的運行過程中,協調各節點企業的關係是最重要的,這也是半組織存在的基礎。通過協調節點企業的關係,實現集成化供應鏈的順暢運行,進而取得競爭優勢。那麼,作為由獨立的節點企業組成的集成化供應鏈,如何協調各節點企業的關係? 這要由節點企業之間的依賴關係而定。一般來講,擁有供應鏈的一般資源的企業對掌握供應鏈上的關鍵資源的企業會產生較強的依賴。因而,掌握關鍵資源的企業就要承擔更多的協調鏈上的節點企業之間的關係的責任。具體來講,在集成化供應鏈上,核心企業要承擔較多的協調節點企業之間的關係的責任。

　　三、基於價值鏈的集成供應鏈

　　價值鏈管理依據價值鏈的理論,將企業的業務流程描繪成一個價值增值和價值創造的鏈狀結構,就是說,將企業的生產、營銷、財務、研發和人力資源等業務活動有機地整合起來,做好計劃、協調、組織和控制等各個環節的工作,使他們形成一個有機的整體,真正按照鏈條狀的特征安排企業的業務流程,使得各個環節即相互聯繫,又具有處理資金流、信息流、物流和技術流的自我組織能力,使企業的供、產、銷系統形成一條價值流通鏈。

　　總的來說,價值鏈管理的概念源於這樣一種觀點,即企業應該從總成本的角度考察其經營效果,而不是片面地追求諸如採購、生產和分銷等功能的優化。高效的價值漣設計、價值鏈成員之間的信息共用、庫存的可見性和生產的良好協調,會使庫存數量降低、物流作業更為有效,並能改善訂單實現率及其它一些關鍵的業務功能。當價值鏈的各個環節只是單獨的完善自己,而不是把其目標和活動與其它部門整合在一起的時候,整個鏈條就會出現不盡人意的表現。

　　對大部分企業而言,其競爭對手與自身有共同的供應商和客戶群,企業與競爭對手在供應鏈層面上的競爭要求企業的供應鏈價值高於其競爭對手的供應鏈價值,因而企業必須從價值鏈思想出發關心其供應商和客戶價值鏈的培養。因而,基於價值鏈的集成供應鏈管理就是將價值鏈的思想引入集成供應鏈管理中,用價值鏈思想驅動集成供應鏈的流程和作業。具體來看,價值鏈驅動的集成供應鏈可以達到如下目的: ①篩選作業,確定供應鏈的價值構成,找出供應鏈中對價值沒有貢獻的作業即不增值作業,並採取措施將其消除。例如,根據JIT(Just In Time)安排生產和採購計劃,消除存貨積壓,從而消除存貨儲存作業; ②改善作業,通過價值工程等方法確定供應鏈上各活動對供應鏈整體價值的貢獻,併在此基礎上提高增值作業的效率,使之成為增值高效作業,例如,改善供應商關係,提高反饋速度等。③除改善各獨立的作業外,協調所有作業,實現整條供應鏈的價值優化。對集成的供應鏈進行分析,以與產品相關的所有企業職能為中心,而不管這些職能是在同一部門發生,還是在一系列經濟上相互獨立的企業中發生,它側重於供應鏈的整體效益,關註顧客的滿意程度是否得到提高,從而為企業獲得持續競爭優勢提供思路。按照價值鏈的思想,在供應鏈中的各節點企業應保留為企業提供價值的活動,將那些不能提供價值、對企業而言也並不代表某種發展方向的業務進行外包。

　　價值鏈管理是一種基於協作的策略,它把跨企業的業務運作連接在一起,共同實現一個市場機會,用價值鏈的思想驅動集成供應鏈上的各個節點的活動,將有效保證各個節點企業都能通過增加價值獲得市場競爭優勢。

　　一般認為，核心競爭力具有價值性、異質性、難模仿性、難替代性、動態性等特征，而前幾個特征使核心競爭力形成一種模仿障礙和先發制人的隔絕機制。企業的價值鏈是指企業創造有價值的產品或勞務提供給顧客而獲取利潤的一系列經濟活動的總稱，企業的價值鏈系統包括：供應商價值鏈—企業價值鏈—渠道價值鏈—買方價值鏈。本文基於價值鏈理論審視商業銀行的運營體系，以期為商業銀行打造核心競爭力提供全新的視角。

　　一、重構商業銀行內部價值鏈，打造商業銀行特色鮮明的金融品牌

　　對每一家商業銀行而言，雖然有著非常近似的價值鏈體系，但是各自價值鏈的運動過程側重點各不相同，這種側重點之一是基於商業銀行現有的競爭優勢產生的，是其競爭戰略的具體體現。隨著銀行業競爭的加劇，商業銀行必須重構適應現代競爭需求的內部價值鏈，從而在價值鏈的關鍵環節獲取新的競爭優勢，最終實現價值增值和戰略目標。首先，在經營作業和技術開發環節上，商業銀行應不斷進行金融創新，提供多樣化的金融產品和服務，辦理系列化配套業務，大力開拓銀行、證券、信托、保險間的金融混業新業務等。其次，在市場銷售和服務環節應設置專門的營銷部門，掌握客戶狀況及其需求，儘可能使之滿足，全方位推銷商業銀行形象。第三，在人力資源管理環節上，商業銀行應在相互尊重的條件下，與職工達成新的契約以明確權利和義務，並建立有效的激勵機制。

　　隨著市場經濟的發展和競爭的不斷深化，銀行競爭的內容逐步從產品競爭上升到品牌競爭，創造品牌和運用品牌已成為現代商業銀行生存、發展和競爭取勝的法寶。商業銀行可根據品牌的屋形理論制定品牌管理辦法，明確品牌管理流程，編製品牌管理手冊，建立科學有效的品牌動態監測體系，使品牌管理真正走上科學化、制度化、規範化的路子。第一，推行品牌戰略。品牌戰略的核心是與客戶建立持久互利關係，這不僅需要不斷推出新產品，用產品累積其價值，而且需要增加交叉式服務、提供更多的個性服務和關聯服務，提高品牌影響力和崇高感。品牌的創立來自於銀行的整體行動，要讓品牌深入員工心中，有效利用員工才智和忠誠度，才能使品牌持久成長。第二，大力推行識別系統戰略。以理念識別為基礎，以行為識別為內涵，以視覺識別為表現，全面實施“CIS”戰略。第三，推行整合營銷傳播。應將品牌顧問、標識設計師、公關顧問、廣告公司等整合在一起，建立品牌工作平臺，發揮各自專業功能，實施精緻包裝，整合營銷傳播。

　　二、重構商業銀行的買方價值鏈，提升商業銀行金融服務能力

　　現代商業銀行的競爭歸根結底是對客戶的爭奪，關鍵在於構建以客戶為中心的完善的市場營銷和服務體系，在滿足客戶不斷變化的服務要求和效益要求的基礎上，實現銀行自身價值的最大化和客戶讓渡價值的最大化。

　　（一）完善客戶信息管理

　　通過構建客戶消費行為、貢獻度等各種數學分析模型，利用聯機分析技術、數據挖掘技術和商業智能技術等先進信息技術，對銀行客戶信息進行分析，構造客戶信息管理平臺，以從中挖掘客戶價值、鎖定目標客戶群。

　　（二）提供規範化、人性化和差異化的金融服務

　　要找到客戶在服務項目中索求的價值點，向客戶提供核心利益服務，通過向客戶提供成熟、可依賴的便利性服務、支持性服務，提高銀行服務的價值，並與競爭對象的服務區別開來。將服務的標準化與人性化完美結合，滿足銀行由低端服務向高端服務、由高節奏服務向中低節奏服務的發展，設計高附加值、個性化的銀行產品，為客戶提供完善的金融服務方案。

　　三、重構商業銀行上下游價值鏈，培育商業銀行重組擴張能力

　　對於商業銀行來說，擁有高效率、高質量的上下游價值鏈，既為銀行贏得現有市場奠定基礎，又為銀行拓展市場、贏得競爭優勢提供機遇。應側重於重構商業銀行的銷售渠道價值鏈：合理設置商業銀行的分支機構和營業網點，以便更好地吸引客戶和發展零售業務，同時可以為實現營銷目標創造廣告效應。第一，大力拓展商業銀行基層網點的業務範圍，通過辦理信用卡、消費貸款、代理理財、代理收付、外幣兌換等，積極推進個人金融業務的發展，拓展商業銀行的分銷渠道。第二，大力開拓金融創新業務，尋找更多的經紀人和代理商及信用卡的特約商，尋求更多的戰略合作伙伴，建立自己的代理銷售網路。第三，積極開發新的商業銀行營銷渠道，藉助電子設備和新技術，進一步加大對網路銀行投入和開發的力度，提供網上金融服務等。

　　但是，綜觀國際上排名前幾位的商業銀行，其經營擴張和把規模做大做強都不再是單純靠自己一個個地擴充經營網點，而更多的是進行資本重組和實施併購戰略，其經營擴張能力是其他銀行難以望其項背的。對國內金融機構而言，實施資本重組和併購戰略的具體思路有：一是在充分考量自身實力及國外市場供需狀況的基礎上，適度加強在國外設立分支機構的步伐。二是要加強與外資銀行間在多個層面上的業務合作。三是要走多元化重組、擴張的道路。在目前監管政策沒有放寬的情況下，商業銀行可以成立金融控股公司，把金融機構辦成集儲蓄信貸、中間業務、投資保險多功能於一身的金融超市，讓客戶金融消費需求得到一攬子滿足。

　　四、建立商業銀行戰略聯盟

　　其他金融機構是商業銀行價值鏈體系的重要組成部分，它們之間既存在競爭的事實，又存在合作的可能。商業銀行核心競爭力需要積累培育要素能力。一是完全依靠內部積累併進行整合形成核心競爭力；二是內部積累與通過併購、戰略聯盟等方式從外部獲取相整合形成核心競爭力；三是完全的外部獲取及進一步的內部整合形成核心競爭力。完全的外部獲取要素能力在實踐中很難做到，同樣，完全依靠內部積累要素能力也是少見。商業銀行在培育核心競爭力的途徑選擇上，應兼收並蓄，內外結合，走外部獲取與內部積累相結合的途徑，可以在較短時間內實現商業銀行的戰略發展目標。

　　隨著金融市場的逐步開放和市場競爭格局的不斷變化，建立廣泛的戰略聯盟能夠使我國商業銀行適應快速變化的外部環境，有效配置和利用現有銀行資源，通過合作競爭提高我國銀行業的整體競爭能力，建立基於聯盟網路的競爭優勢。建立銀行間的戰略聯盟，更廣泛地推進在銀行業務、管理、信息、人才、網路等方面的全面合作；建立商業銀行與保險公司的戰略聯盟，通過交互營銷，共用營銷網路和客戶資源，銀行為保險公司提供資金匯劃和網路結算服務並擔當其財務顧問，保險公司為銀行產品如消費信貸、個人按揭貸款和汽車貸款等提供保險服務，雙方合作推出新的金融產品和服務；建立與其他服務機構間的戰略聯盟，拓展其銀行卡和網上銀行等業務；建立與客戶的戰略聯盟，通過銀行的服務增加客戶的價值，密切銀企間的合作關係；建立國際戰略聯盟，我國商業銀行與跨國金融機構主要應在海外資本市場的融資業務、基金業務、資產管理、外匯交易、證券借貸等領域進行合作，從而獲得新的業務、管理知識和進入國際市場的機會。

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