領導力

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領導力(Leadership Challenge)

　　領導力(Leadership Challenge)可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。根據領導力的定義，我們會看到它存在於我們周圍，在管理層，在課堂，在球場，在政府，在軍隊，在上市跨國公司，在小公司直到一個小家庭，我們可以在各個層次，各個領域看到領導力，它是我們做好每一件事的核心。一個頭銜或職務不能自動創造一個領導。

　　哈羅得·孔茨（Harold Koontz, 1908-1984）：領導力是一種影響力，領導即是一種影響過程，是影響人們心甘情願和滿懷熱情為實現組織目標而努力的藝術或者過程。

美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”

　　通用汽車副總裁馬克•赫根（Mark Hogan）對領導者的描述：“記住，是人使事 情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明，最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀，最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們並且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”

　　“永遠不要懷疑，一小組有思想和關心的公民可以改變這個世界，事情的確就只是這樣。”——瑪格麗特·米德（Margaret Mead）

　　“領導力就象美，它難以定義，但當你看到時，你就知道。——沃倫·班尼斯（Warren Bennis）

　1.美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。” 　　“我不認為領導能力是能夠教出來的，但我們可以幫助人們去發現，並挖掘自己所具備的領導潛能。”——約翰·科特（John P. Kotter）

　　“一個領袖人物必須正直、誠實、顧及他人的感受，並且不把個人或小團體的利益和需要擺在一切衡量標準的首位。否則人們就不會追隨他。”——約翰 • 科特（John Kurt）美國現任國務卿鮑威爾（Colin Powell）將軍被認為，是一個深知如何去激勵別人的人

　　關於領導力的研究首先是從領導研究開始的。從19世紀末20世紀初著重研究領導者人格特質的領導特質理論，到40年代探尋領導者在領導過程中的具體行為以及不同的領導行為對部屬影響的領導行為理論，60年代的研究與領導行為有關的情境因素對領導效力的潛在影響的領導權變理論（情境理論），以及之後的領導歸因理論，交易型與轉化型理論等，逐漸從領導者的人格特質和行為等個體研究擴展到整個組織情境交互作用的影響。

引導團隊成員去實現目標

　　領導力的研究就是在這些關於領導的研究基礎上應運而生，要弄明白什麼是領導力，首先要清楚的是：什麼是領導(lead)？

　　領導不是職務地位，也不是少數人具有的特權專利，而是一種積極互動的目的明確的動力。通俗地講，領導就是引導團隊成員去實現目標的過程，主要包括以下幾個方面：

• 引導：涉及到領導者的領導技巧,包括授權和管理下屬等。

• 團隊成員：在團隊中員工的人際關係、溝通、衝突管理以及團隊建設和維持。

• 目標：涉及到企業的戰略目標的制定和決策。

• 實現過程：涉及到戰略實施中的執行，以目標為導向的組織變革和組織創新。

　　因此，作為優秀的領導者，就需要具備以上的能力，包括：引導、授權、關係管理、戰略制定和執行管理、領導創新和組織變革的能力。

影響別人也接受別人影響

　　而領導力又是什麼？有多少人試圖定義領導力，就有多少領導力的相關定義。有人認為，領導者是處於組織變化和活動的核心地位，並努力實現願景的人；也有人認為，領導力是一個人先天具有的，能夠引導他人完成任務的特點和性格合成的；還有，領導力與領導者及其下屬之間的權力關係有關，領導者具有權力，並運用它們影響他人；以及，領導力是一種達成目標的工具，協助團體內部成員實現其目標。定義雖然多種多樣，但是都有核心概念。

• 領導行為是一個過程。

• 領導包含著相互影響。

• 領導在組織中發生。

與目標追求密切相關

　　所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。

　　系統是否正常取決於各要素能否協調地發展。而協調發展的關鍵就在於領導者和其他成員之間的互動，能否使領導行為雙方互動形成統一的認識，情感和行為活動，是領導力正確發揮的必要條件。

成為領導他人的人

　　領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層面的領導力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個體領導力，對於企業來講，就是企業各級管理者和領導者的領導力。

　　組織領導力的基礎是個體的領導力，如何突破和提升領導力，如何由一個領導自己的人成為一個領導他人的人，再成為一個卓越的領導者，是當前面臨的迫切需要解決的問題。

領導就是“給組織帶來願景，並帶來實現願景的能力。”

　　從人類社會和領導活動的發展來看, 領導力有如下幾種形態:

　　1.原生態領導力。原始社會, 在母系氏族和父系氏族中, 領導已經有了雛形, 無論是共同勞動還是部落之爭,領導力在其中都開始發揮作用, 但這時的所謂領導力是自然形成的, 因此可以稱之為原生態領導力。

　　2.技術性領導力。進入奴隸社會以後, 社會生產力比原始社會有所提高, 手工業、農業和畜牧業有所發展, 腦力勞動和體力勞動有了分工。從領導力的角度來看, 這是因為加入了技術的成分, 正是由於這種技術性的領導力, 社會才有了緩慢的進步。技術性領導力讓人們崇拜有能力的領導者並追隨之。

　　3.理性領導力。理性領導力從理性的角度思考問題,比如西方企業領導體制的發展, 經理制之所以產生, 就是因為對管理中出現問題的反思, 在理性的作用下, 所有權和經營權開始分離, 老闆們不再固執地站在“第一線”。也正因為如此, 領導和管理行為有了進步。1910年, 被西方稱為“管理之父”的泰勒出版了第一本管理組織的專著《科學管理原理》, 促使生產管理從只憑經驗管理走上了科學管理的道路, 管理開始成為一門科學, 這也為領導成為一門科學打下了基礎。理性領導力表現出教導式的領導方式, 但理性領導力還沒有把人當做真正意義上的人。

　　4.感性領導力。隨著社會的進步和對人的尊重, 領導力中加入了一種脈脈溫情, 領導者和被領導者的關係變得融洽起來。在這種情況下, 被領導者的主觀能動性有所發揮, 20 世紀70 年代, 日本的企業領導在這方面表現得比較明顯。但單純的感性領導力對領導活動中的制度建設有所忽視。

　　5.複合領導力。即由領導環境所決定的, 為取得更好的領導績效而形成的多類型領導力的有機組合。複合領導力不是所謂的原生態領導力、技術性領導力、理性領導力和感性領導力的簡單相加。

　　以上幾種領導力都有其存在的合理性, 但也有其弱點。隨著社會的發展, 我們應當進入複合領導力階段。

　　一個寬鬆、愉快的工作環境可以使員工熱情高漲，精神振奮。在這樣一個環境里，員工的積極性得到充分的調動，他們的工作效率會更高，成績會更好。在企業領導的幫助下，員工可以進行自我管理。

　　企業的生存與發展，領導者居核心地位，甚至是決定性的因素。企業的經營決策正確與否，直接影響著企業的生存與發展。企業的決策掌握在領導者的手上，領導者的能力高低，就直接影響著每項決策的準確程度。卓越的領導者，一般具有多方面的領導能力。

　　能力是知識和智慧的綜合體現。領導是一種綜合實踐活動，對於能力素質的要求比較高。領導力是作為領導者解決問題處理問題時必備的能力。如果在應對競爭和挑戰時，能夠如魚得水、游刃有餘，就應具備決斷力、創新力、協調力、影響力、處理危機等各種能力，它們是領導力的構成要素。因此，領導力是各種能力的綜合運用。

　　（一）領導力解析

　　領導力一詞就溝通上的意義而言，往往超出了普通日用語的範圍。領導是一種說服或示範的過程。一個人可以借這個過程，引發企業去追求領導者所堅持、或上下一心所共持的目標。不能把領導力和地位混為一談。要知道即使是在企業或政府機構里，居高位者也可能僅是其中的一名頭號官僚而已。同時，也不能把領導力和權勢混為一談。雖說領導者往往因為他們某種程度的權勢而服眾，但許多當權者並不具備領導能力。這些當權者的權勢，或來自金錢，或來自戕害他人的能力，或是掌握了某些機構的運作。因此，有必要對領導力進行深入瞭解和剖析。

　　弗蘭克斯董事長正坐在他那張碩大的辦公椅上，不停地變換坐姿，顯得非常局促不安，他那足以掩飾實際上已逾半百歲數的臉龐上，佈滿了焦慮。他的公司是各家商情雜誌經常爭相報道、並大加贊美的對象；公司的股票價格收益比率也呈穩定上升，而他本身又出身於常春藤名校的訓練，在美國企業界中更算是一言九鼎的人物。但此刻，他的信心卻已消逝遠去。

　　他起身緩緩走到視窗，凝望著窗外恬靜的田園景色說：“這不是我所預測的情況，”他對著外頭的一株橡樹喃喃自語：“這不可能發生在我身上啊！”在似乎永無止境的死寂中，他來回踱步，兩手不斷交叉放鬆緊握，最後轉過身來，“我距離退休還有五年之久，要怎樣做才能使這五年過得有意義？”

　　這樣的挑戰令人膽顫心驚。對這家企業而言，雖然風評極佳，但也逐漸每況愈下。不論哪一種交易，他們都已失去市場占有率，而新產品的推出行動也遙遙落後給競爭對手。他們原有的財源早已被其他商人攻城掠地。雖然該公司資本雄厚，在市場中亦擁有主導地位，但卻正處於風雨飄搖之中。弗蘭克斯董事長已經洞悉，如果再不徹底求變求新，可能潛在危險隨時而至。在他的觀察之中，許多不可預期的事情都會陸續發生，而他卻束手無策——沒有一項過去的經驗或訓練，能使他足以應對如此困境。

　　弗蘭克斯董事長的難題說來司空見慣，他雖然高居總裁寶座，看清了要做出哪些改變，但卻無法致力完成。管理魔咒我們都耳熟能詳：團隊合作、追求品質、改善服務、迅速進入市場，這些理論身為董事長的他都懂，並廣為告誡任何願意聆聽的人，但是上述的老生常談，他在企業之中連一樣也做不到。

　　其實他已經勇敢嘗試進行有效的變革。過去幾年中，他針對提高質量、顧客服務與團隊合作，已設計出好幾個計劃。不但調整整個組織，也重組功能性的團隊，使其成為針對產品及消費者運作的單位，併進行管理階層的精簡化。但是到目前為止，他繼續失去市場上的占有率，而競爭對手仍然在市場上先發制人，產品的市場價格已降至原有的一半——但是他卻還是不能讓他的人馬動起來，去執行那些他認為非做不可的事。

　　弗蘭克斯董事長覺得勇氣一點一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破。要說出如何變革的方法很簡單，但其實難就難在怎樣才能付諸實行。其他許多董事長也可同樣對此感到無可奈何，受挫無助。

　　所有的領導者都面臨著領導能力的挑戰，所有古老的方法與典範早已失效，而領導者如何去發展甚至實踐一種嶄新的領導模式——不管在現在或是將來——在每個企業中都會是一個決定性的成功因素。

　　（二）野牛群中的領導者

　　長久以來，人們總是相信那些古老的領導典範，它讓你知道工作需要計劃、組織、指揮、協調以及控制，使你把組織運作得像一群野牛。野牛這種動物，對他們的惟一首領絕對忠誠，不論那頭位居領導地位的野牛，要其他同伴做什麼或去哪裡，他們都會亦步亦趨。在許多公司中，總裁的角色就像是那頭位居領導地位的野牛首領。

　　誰都喜歡在組織中運籌帷幄、決勝千里，畢竟是應用才能來建構這個組織。多數領導者希望人們完全都照著他所告訴給下屬的方式去執行，並且忠心耿耿、全心奉獻。

　　但是企業並非如你所期望的那般運作，因為野牛群只會效忠於一個首領；它們會圍在首領四周，等候他表現出該行之事；一旦首領不在，其他牛群就會等到他出現為止。這就是為什麼早期的移民能輕而易舉的大量獵殺野牛群，只要先殺死那頭野牛首領，而其他站在原地等著首領指示的野牛們，終究難逃被屠殺的命運。

　　在許多類似野牛群的組織中，有許多只會靜待其變的員工。最糟的是人們只會去做首領所交代的事情，其他一概不動，只會繼續等著下一步的指示。

　　的確，身為領導真是件棘手的工作。他必須做出所有的命令，一天花上十二至十四小時負責最重要的工作。在這期間，如果領導者對各種變局無法迅速應變，會使得公司在市場競爭中被對手殺得片甲不留。所有領導者對於這些責任需要一肩擔負，卻又在令人深感沮喪的工作中漸漸落伍，甚至陷於其中未老先衰。

　　（三）學雁群飛翔

　　其實我們真正希望在組織中看到的，是一群既負責任又能相互依賴的員工。正如同雁群一般，可以看到他們以V字形編隊飛行，其中的領導權時有更替，不同的雁輪流掌握領航權。每隻雁不論同伴們飛往何處，都能負責行動中的某一部分，依情勢所需而變換的角色，可能是帶頭者、跟隨者。當任務轉換時，雁群們即調整整個任務結構以適應新情況，就像是他們以V字型飛行，但是以波浪型方式著陸。每隻雁都會經歷擔任領袖之職。

　　在此之後我們應清楚地看出，想成功的最大阻礙，就是那如同野牛群領袖般的化身。必須改變形象，做一個全然不同的領導者，如此每個人才都能夠勝任領袖的角色。

　　（四）推陳出新，勝負立現

　　領導者必須放棄古老的“野牛領導”典範，而發展出一種新的“雁群領導”典範。以十分嚴格的同步領導經驗所制定的新典範，建構於下列的領導原則之中：

　　1.領導者應把工作責任歸屬權，轉移給那些實際執行者。

　　2.領導者應創造出一個適合每個人都能各盡其職的環境，共用責任歸屬權。

　　3.領導者應指導員工開發個人能力。

　　4.領導者應自我鞭策加緊學習，並且鼓勵他人一起求得進步。

　　（五）打破平衡，不同凡響

　　不算太久以前，美國西部地區馴服野馬當做坐騎或放牧之用時，還廣泛使用兩種方法：套繩法或圈養法。使用套繩法時，一個牛仔先抓住野馬的耳朵，然後第二個牛仔則出其不意地為馬套上馬鞍，躍上馬背。等到耳朵被放開之後，野馬立刻使勁縱跳，結果或是被暫時降伏，或是把騎士毫不客氣地甩到泥巴地上。整個過程用不到15分鐘，最後得到的是一匹噴著鼻、桀騖不馴的頑馬。

　　與之完全相反的是圈養法，這需要幾天時間，因為在可以騎用以前，必須下許多功夫讓馬慢慢馴服。他們首先把野馬趕進畜欄，然後拴上馬樁、套上龍頭、放上馬鞍，直到馴服為止，在此之前牛仔完全不能騎它。這兩種馴馬方式都有效，但是用圈養法所馴服的馬通常比較聽話、容易訓練，而且用處也比較大。許多在大霍恩山地區成長的人養成了用兩種方法中任何一種的本領，他們成為職業的牧馬人和套馬手。

　　最近幾年出現了一種混合馴馬法，一位有經驗的馴馬師只要花一兩天就可以降伏野馬——通常都不需要揪耳朵，因而也不會出現馬匹瘋狂反抗和尥蹶子的情況，對大型牧場來說，這樣的方式顯然是最理想的，但是傳統的馴馬師並不使用。結果是，新一代的馴馬師取而代之，於是傳統馴馬好手近年來大批失業。老式的馴馬師雖然也有一部分人可能學會新方法，但是他們的基本習慣和心態卻讓他們裹足不前。現在，他們只得圍坐在飼料房和水塘邊，哀嘆正統牛仔的大好時光一去不復返了。

　　這種情景似乎和許多中層主管現在的管理處境非常相似。雖然以往的管理方式絕對不止兩種，但是大多數中層主管都落入兩種管理模式中的一種，即“預算削減能手”型和“參與式主管”型。預算削減能手型是愛好指揮控制的主管，不論情況如何，他們都會設定嚴格的年度預算。久而久之，這類主管開始碰到一些問題，包括好人才留不住、無法激發員工的主動性和創新精神，以及除了削減成本之外，拿不出別的成績。

　　參與式主管型則是另一種極端，他們的問題在於不夠強硬，員工雖然喜歡他們，也因能夠參與而心情舒暢，但是必須花費相當長的時間才能改進成績。事實上，有些時候企業的業績走下坡，原因就是因為這些主管缺乏抓數字的本領。參與式主管似乎也沒有能力進行困難的人事決策，他們總是想照顧員工的情緒和利益，卻犧牲了顧客和公司股東的最佳利益。

　　儘管有這些問題和缺點，這兩類中層主管中，還是有些人得以爬升到高級主管的職務，每一類主管在上升過程中，同時也學會一些另一類主管的管理風格。不過，這些主管當中，有太多的人現在發現自己走到了發展的盡頭，而且已經供過於求，這多半是因為他們仍然過於依賴一種管理風格，或是因為他們想在兩者之間找尋折衷點，反而使自己無所適從了。

　　誠如在牧馬業里一樣，管理界的新生代也正在崛起，這就是變革領導人。他們不僅擁有全新的管理技能，而且也具備了穩定性和靈活性，深諳如何在特定環境中運用這些技能。他們通常是通過改革經驗，學習到如何辨識不同的創績需求，以及如何根據不同的需求來改變和修正他們的風格和技能。如果需要長期的嚴格控制和首尾一致，那麼他們就會表現得像個傳統的主管。如果要變革和創新，那麼他們就以改革領導人的身份來運作。他們變得非常有適應力，能夠視所處情況搭配他們的領導風格與技能。他們很少被稱為“了不起的成本砍手”或是“很有人緣的領導者”。相反的，別人說“不管他們是誰，反正他們是能夠應付真正棘手的重要變革任務的人”。

　　優秀的真正變革領導人針對多種變革與創績環境，逐漸形成一套獨特的技能、價值觀、人格特點和態度。他們能夠滿足要求越來越高的標準，並獲得越來越好的業績。之所以能夠做到這一點，是因為他們善於發掘員工潛藏的才能，而又不須以其市場長遠的質量和服務需求做犧牲。他們也顯示出不尋常的能力，視情況所需而運用不同的領導方法和領導藝術，如單一領導人工作小組和協調組。最後一點也很重要，即推動他們的力量看來不是順著等級階梯向上爬，而是要創造輝煌。

　　當這些新一代變革領導人崛起，迎接要求越來越高的變革挑戰時，他們同時也面對著一項永無止境的任務，那就是必須在更快、更好的成就和更多、更有活力的員工之間維持最佳的平衡。隨著這批處事善變的新一代領導人的興起，舊式的方法、單一的中層主管將會像那些怨天尤人的老牛仔那樣逐漸中止其存在。矛盾的是，其實除了立場和心態難以改變之外，許多傳統主管都可以學會這批行將取代他們的變革領導人所擁有的技能、靈活性和敏捷性。就某種程度而言，這也許是因為他們沒有得到那些位居他們之上的人的正確指引和發展機遇。這極大地抑制了他們學習和適應技能的主動性。

　　“喚醒”這些中層主管和潛在變革領導人。現在正是他們根據面對的環境提高自己平衡變革技能水平的好時候，也是用正確態度開發新生代潛力的好機會。這樣的抱負能使潛在改革領導人將其個人影響力與滿意度提到較高的水平，而不問其未來事業的前途如何。真正的變革領導人以同樣的現實主義態度對待自己的前程和他們所面對的事業環境——他們更關心的是創造出色的成績，而不是個人地位的上升，這一條是不足為奇的。下麵綜述擺在真正的變革領導人前面的兩個問題：

　　1.適應形勢，改變平衡。

　　2.迎向未來，不同凡響。

　　不同的變革與創績條件要求管理者與變革領導人進行不同的組合，這兩種人對成功的變革都是不可或缺的。每個單一的變革任務也要求不同的技能和領導方法的組合，即使在同一機構也是如此。不能什麼事情都一個尺寸，如果哪個人想照搬以前的經驗，就必然會像那些傳統牛仔一樣，被人遺忘和拋棄。正確的平衡對真正推行變革的領導人特別重要，不僅因為他們必須拿出自己的方法，還因為他們需要與不同組合的其他主管共事，才能把事情做好。

　　即使像真正變革領導的角色與其他主管的保障和補充角色相比較究竟是哪一個重要，也要靠特定情況來決定。因此，懂得各種情境的差異，能夠幫助真正推行變革的領導人決定他們的機會率究竟有多高，以及在何種場合以及如何才能最有效地將他們自己和其他人的角色統一起來。這也有助於決定特定變革技能的相對重要性，以及哪一種領導模式最為有效。

　　以下列出四大類變革情況，雖然不是無所不包，也不算全面，但也足已顯示變革情境的一些特點是如何影響真正推行變革的領導人的技能、作用、風格組合的。其關鍵在於改革領導人要迅速認清形勢，然後找出正確的平衡點。這四大類是：

　　1.企圖增長或加速成長的成熟型老企業——大多數重要石油公司、大型金融服務公司，以及成熟的製造公司。

　　2.尋求轉型改革的強勢企業——美國得克薩斯商業銀行、柯達公司、北聖菲伯林頓公司等。

　　3.面臨快速變革的高增長企業——美國康柏、微軟等。

　　4.尋求繼續增長與改進的高業績企業——美國通用電氣、利維·施特勞斯、惠普。

　　1、掌握領導的藝術。領導的藝術主要體現在領導者本身的素質：分析、解決問題的能力，個人魅力，事業心，自信心，道德自律。領導者應具備一定的管理技能，要有對情境的的觀察力和判斷力。

　　2、尊重是最可貴的品質。在領導力能力提升中，"領導能力不是一個人、一個職位或一個項目，而是管理者與追隨者相聯繫是所發生相互作用的關係，即活動範圍。"所以，領導者必須與追隨者建立起密切的良好的工作關係。如果下屬瞭解領導者、理解領導者、信任領導者，就會心甘情願地支持領導者、追隨領導者。反之，如果管理者與追隨者的關係疏遠，相互懷疑、猜忌，甚至相互敵視，下屬就會與領導者漸行漸遠，離心離德、貌合神離。

　　3、要有創新意識。在領導力能力提升中，創新意識是一個卓越領導者必須具備的。領導者的創新意識與尚未被人涉足的、未知的事業與行動相聯繫。

　　（一）積極進取

　　努力進取包括對成功的強烈欲望、不斷地努力提高、具有雄心、抱負、精力、毅力、主動性。在一些國家，高層管理者成功的欲望與組織的增長率顯示了高度的相關性。但是，如果領導者只集中於個人成就，不充分授權的話，對成功的欲望又會成為一個障礙，然而對成功的欲望只能用於預測創業型公司的有效性，而不能用於預測更大、更官僚公司的部門領導的有效性。

　　（二）強烈欲望

　　偉大的領導者不僅有進取精神，而且他們還有領導的願望，他們有強烈的權力欲望，喜歡領導別人，而不想被人領導。強烈的權力欲望促使人們試圖去影響別人，併在領導過程中獲得滿足和收益，當權力需要是符合道德的，而不是損害別人時，領導者將激發更多信任、尊重和對遠景的認同。

　　（三）正直

　　正直即是言行一致，誠實可信。它除了是個人較重要的性格特征外，對領導者來說更重要，因為這些特點能激發對別人的信任。

　　（四）自信

　　自信是非常重要的。領導者角色是具有挑戰性的，而挫折是難免的，自信能讓領導者剋服困難，在不確定的情況下敢於作出決策，並且能逐漸將自信傳給其他人。

　　一個有效的領導對他們的行業、公司和技術問題瞭解頗多。領導者必須有足夠的才智才能使他可以解釋大量的信息，高學歷在職業生涯中是重要的。但最終也不如有關組織的事務專長更重要。

　　最後，有種個人技能可能是最重要的，感知別人的需要和目標並據此調整領導方式方法的能力，領導意味著能評價別人，評估環境，並且選擇或改變行為以便能更有效地對環境的要求作出反應，這種品質是領導情境理論的基礎。

　　當美國三角洲航空公司的新首席執行官里奧·幕林被董事會面試時，他問那些董事們“是否存在神聖不可侵犯的人或事？”董事會選擇幕林正是希望他能改變公司現狀。

　　幕林對這個行業是門外漢，他以前是一個設備公司的副主席，在那以前曾經是一個銀行家，面試任命之後，他的競爭者曾經質疑為什麼三角洲航空公司要聘用幕林，聘用一個從未在這個行業里乾過也沒有擔任過首席執行官的人，幕林回答說：“我的根本目標是建立一個偉大的組織，碰巧它是個航空公司而已。”

　　然而，問題已經隱約出現了，幕林的前任曾經因為激進的削減費用措施而受到贊揚，但這種措施對雇員士氣和顧客服務造成了傷害。16%的雇員承認他們不再信任管理層，57%

　　的人說服務質量在下降，雇員和顧客之間出現的問題不斷增加。

　　幕林迅速採取了措施，他給了管理者更多的日常事務的決策權，並且以14.2億美元購買了10架飛機，他免掉了首席財務官，因為他缺乏戰略眼光，幕林採取了積極的、有象徵意義的姿態，同意為駕駛員工會代表進入董事會負擔費用，並且定期與員工小組會面以便發現問題並尋找解決方法，幕林還想重建三角洲的信息系統，以便能夠擴展到拉丁美洲。為了得到在日本、法國、英國降落的權力，在長期談判中拼命游說華盛頓的政治家。

　　一個敬佩他的人說：“幕林能夠透過一個公司面臨的直接的形勢，幫助決策公司的未來取向。”《商業周刊》把他描繪為“一個勤學慎重而又精力充沛的人，並認為幕林知道怎樣提出正確的問題，迄今為止，他的答案看上去也非常令人滿意。”

　　史蒂芬·柯維是美國當代較有影響力的領導行為科學專家，由他提出的領導準則已產生了廣泛的社會影響，下麵是被譽為“領導聖則”的柯維的理論：

　　（一）即知即行

　　形成一項決議，或接受一個正確的意見，這很容易。困難點在於，把這些建議變成實踐，這就需要足夠的勇氣。

　　M公司在競爭中總有上乘表現。他們的總裁極富有領導魄力，他完成了很多極有影響的業務，從而在商業界樹立了一定威信。

　　但公司的業務逐漸擴大，市場卻無法容納。如不開發出新的領域，公司一年內產品將要積壓三成。這構成了對公司極大的威脅。

　　總裁決意同美德日的三家電子公司聯手，開發一項高新電子項目，這是公司董事會研究了幾個月後決定的。

　　但進行這項開發，需要極為昂貴的科研費用。而獲取這筆費用的方式只有兩個：要麼向銀行借貸，背上沉重的債務；要麼出售一個分公司，而這家分公司是總部的支柱之一。

　　這項開發風險極大，如若失利，M公司將陷於毀滅境地。這使公司的決策層人人自危，總裁為此寢食不安，向史蒂芬·柯維先生請教。“這簡直是一場豪賭！一家有幾十年曆史的公司，幾千人的飯碗，都系在了這條繩上。”

　　柯維替他約見美、德、日三家公司的研究小組負責人，同他們探討開發的計劃細節。

　　“最主要的是，要確定這個項目是否立刻生效，確定這個險是否值得一冒。”

　　令柯維十分驚訝的是，他發現這三家公司沒有共同的科研規劃，他們只是各自為政。由於缺乏經常和必要的交流，將使開髮帶有一定的盲目性，並由此可能產生同一勞動的無價值重覆。

　　這個意外之變使總裁十分震驚，他無奈地抱怨：“真是該死，怎麼會出現這情況呢？”

　　史蒂芬·柯維提出了補救的辦法：讓總裁以M公司的名義牽頭，召開四大公司高層首腦會議，制定一個總體計劃，明確各公司的職責，並確定進度。這將有效地協調四大公司的各自研究工作，並讓開發最具成效。這位總裁答應依此辦法試一試。四周之後，他重新拜訪史蒂芬·柯維。

　　由於公司的決策層對這個計劃缺乏足夠的信心，總裁也不敢獨立堅持，最後決定放棄。這顯然是公司的損失，因為另一家公司迅速取代M公司而與美德日三家公司簽訂了開發合同。

　　由於勇氣的缺乏而造成決策的遲疑不決，而決策的遲疑不決最終導致失去了極好的機遇。

　　身為領導者，要有戰略家的風采：能預知事物的發展前景，能控制其發展過程，並及時地將計劃付於實施。

　　（二）獲知有效信息

　　所謂“知己知彼，方能百戰不殆”，你必須十分熟知自己的實力，並最大程度地獲知對方的信息。

　　獲知準確的信息並加以科學的分析，從而形成正確的判斷，這是決策者所必須經歷的過程。有自知之明，更要有知人之明。

　　建立龐大的信息網路，收集來自各個方面的信息，這有助於領導者決定策略。

　　美國一家公司曾開發了一個小產品，準備在西雅圖市場銷售。這時，公司信息網傳來當地的一家公司開發了同類型的商品並定於當月28日舉行一個商品展覽會的消息。

　　公司老闆道爾立即收集這家公司的大量材料加以研究。他對比兩種產品在性能、質量、預定價格方面的差異，做出了26日在西雅圖提前上市的決定，並且加大宣傳力度，下調價格，完善售後服務。

　　這些措施取得顯著成效。道爾公司的產品快速占領了市場。那家公司不得不取消展覽會，不在西雅圖市與道爾展開競爭。而其他一些城市，情況照樣如此。

　　所以說，領導者只有在熟知自己實力的基礎上，最大限度地獲知對方的信息才能達到事半功倍的效果。

　　（三）妥善準備擁有明天

　　世界上不乏雄心勃勃的人，但成就一番大業的人，只是少數。有雄心是好事，但若無周密的準備，切實的行動，終會落個一場空。

　　人們常說要開家私人企業，或要做個成功的企業策劃人，或表現更好而受上司升遷。但他們缺少條件：開辦企業缺乏足夠的資金；當企劃人缺少聰明靈活的頭腦；想工作出色卻不去學習技術，無法受到加薪或提升。

　　提出一個目標很容易，但實現它必須有足夠的準備。行動是最有力的聲明。當然，假若你不是想要成就大業的人，有一些願望，只是想想也是好的。

　　（四）切忌方向錯誤

　　在你行動之前，你必須解決的問題是：我為何而做？我的想法是正確的嗎？

　　名不正則言不順，動機錯誤，肯定不能引導正確的行動。你可以找到足夠理由為自己的行動作解釋，但真正站住腳的理由只有一個：這種行動是正確的，我必須如此。

　　正確的行動理由可去除你行事過程的擔憂。胸懷坦蕩，可以從容地應對隨之發生的不可知的災難。

　　公眾總能作出正確的選擇。他們只會在錯誤上迷失一時。領導者的動機不純的行為，將使他迅速失去公眾的信任。

　　史蒂芬·柯維說：“每當我有所行動時，我總是讓所有的職員都明白，我為何要這麼做。而通常，我總是獲得他們的理解和支持。”

　　讓職員隨著你確定的方向前進，而且心甘情願，堅定不移，最可行的不是靠你的權力、你的命令，而是讓職員明白，他們是為了正確的理由而行動。這將使他們獲取戰勝困難，不斷前進的力量之源。

　　（五）承受壓力

　　領導者的肩上擔負著更多的責任，他們常要獨立承受因危機而帶來的恐懼。

　　如無很好的心理承壓能力，也不具備“扶大廈之將傾，輓狂瀾於既倒”的勇氣與智謀，是不足以領導企業的。

　　“人生不如意事，十有八九。”人生到處充滿了挫折、傷痛、苦難甚而是絕望。詩人聶魯達說：人生是一場歷險，在一定意義上，也可以說人生是一場苦難。人生之帆隨時都有遭遇風險的可能。

　　強者能在人生海洋中自由航行，到達彼岸，而畏懼風險的懦夫，永遠只能躲在寧靜的港灣，欣賞別人的乘風破浪。

　　在商場上戰鬥的人，尤其是作為大型企業的領導者，他們所要遭遇的險境，所要面臨的抉擇，所要承受的壓力，總要比常人強烈得多。這正是很多人不能成為領導的原因所在，也是很多人具備領導素質卻不願身為領導的最大緣由。“無官一身輕”，在決策者的位置上，你將不再完全屬於自己。

　　一旦你失敗，不將是你一個人、一個家庭的損失，而將是數千萬人、成千成萬個家庭的損失。“數千性命於一身”，對待災難，你將誠惶誠恐。

　　有時風險將不期而至，領導人必須有大無畏的精神，鎮定以對，而不是讓災難壓倒自己。而且，這同樣是你磨煉自己的機會。“任憑風吹浪打，我自巋然不動。”這是成就大事者處事的風格。

　　以勇士的精神面對危險，以駱駝般地忍耐來擔負壓力，從危險中尋找機會，並採取有效的行動，以擺脫險境。

　　柯維告誡說：絕不要讓來自危險的恐懼壓倒了鬥志，而是用強而有力的行動主動出擊。

　　（六）察看實現程度

　　衡量一個計劃的價值，要看它最終所產生的實際成效。

　　當一個計劃的完成臨近尾聲的時候，領導者應該對此計划進行評定，這也是對自己領導能力的評估。

　　察看實際成效是比預定得要好，還是未達到目標，並同時調查原因。是目標過高而導致的，還是方式不夠完美而造成欠缺，這是領導者著重思考的問題所在。

　　將預定目標與實際成效進行對比，將會對自己的決策有更深一層的瞭解，這對領導者而言，是極有力的一種自我完善方法。

　　當領導者每次都能將計劃圓滿完成的時候，他將獲得成就感，對前途充滿信心。即使有所偏差，也不一定是壞事，領導者將找出自己的缺點，從而彌補它。這是一個可以從中學習的機會，不論是經驗，還是教訓。

　　（七）自信者勝

　　某大型超級市場的首席執行官年輕有為，躊躇滿志。在他領導之下的超級市場經營得非常成功，這給了他信心。

　　在年初的計劃會上，他對員工說：“去年我們的銷售額增長了50%，這有賴於大家的共同努力，今年我們的目標是，在去年的基礎上，實現銷售額翻一番。”

　　員工們聽完之後，個個目瞪口呆，在他們的預測中，今年的目標應是增長20～30%，這也將是非常不錯的成就。

　　員工們十分驚訝。許多超級市場的營業額甚至在出現負增長，在這種狀況下，提出這麼高的目標，無非是天方夜譚。

　　看了職員們的反應，年輕的首席執行官信心也有些動搖。但他仍以充滿自信、堅定的口吻說：“沒錯，照我說的去做，我們肯定會取得成功。”

　　職員們以為首席執行官有致勝秘方，也都自信地開始工作，他們朝著翻一番的方面邁進。

　　而令全體上下驚喜的是，頭五個月，他們已完成了相當於去年全年營業額。這鼓舞了他們，年終評審會上，甚至實現了翻一番還超出甚多。

　　在慶祝筵席上，首席執行官向員工們敬酒，笑著說：“我說的沒錯吧？”

　　（八）領導之途永無止境

　　史蒂芬·柯維提醒領導者還應註意的是，公司所取得的成績同他所擁有的實力不相符合。甚至，這種背離仍在擴大。

　　他解釋說：“我們承認自己在發揮自我的能力上，還存在缺陷，但更為重要的是，我們積聚了更大的潛力。這使我們可以把希望寄托於將來，這是有把握的。”

　　巨大的潛力是向未來進軍的資本。無論怎麼說，這種潛力領導著團體在走上坡路，而且，仍然有維持繼續前進的動力。

　　現今的成績為後面的發展提供了更高的起點，這使領導者站得高望得遠。

　　前途無限，只要你不斷前進。

　　（九）做出正確決定

　　行路難，領導之路就尤其難。因為懼怕旅程困苦，我們常逃避上路，只希望坐在躺椅上曬日光浴。

　　而最終成功的人，總是那些堅定的行路者。他們也深知前途惟堅，任重而道遠，但他們有征服的雄心，他們堅信有成功的一天，因此坦然地上路。

　　“古今成大事者，不唯有超世之才，亦必有堅韌不拔之意志。”一句話，道盡領導之路的精髓。

　　笑在最後的總是笑得最好的。在荊棘中，領導者必須用信念的利劍開闢前行的光明大道。

　　當聽到“領導者”一詞時，你的頭腦中會浮現出什麼形象？可能會聯想到一種威嚴無比、富有魅力、高高在上的形象。具有這種形象的人能對他人產生很強的影響，使他們去做領導認為應該去做的事。上述形象幾個世紀以來就一直被作為歷史主角的形象而印在人們的腦海之中。

　　在人們的記憶中，“領導”是一種“男性統治” 的過程；高效率領導者的形象經常與那些通過命令和通過懲罰的威脅來領導他人的“強有力的男人”聯繫在一起。我們的眼前會浮現出凱撒在戰場上一馬當先，高呼命令，士兵們握緊拳頭緊隨其後的場景。與此相同的領導作風在許多組織中存在。智慧或行動的方向只能由領導者產生或指出，而被領導者只能膽戰心驚地惟命是從。被領導者只能去做領導者想要他們去做的事，此外，他們毫無價值。

　　像行為科學等具有較大影響力的新方法、新知識向人們提供了不同以往的新觀念。許多領導者成了某種不斷交替使用激勵與獎勵手段以使員工服從的“執行者”。這時，“智慧”與“行動方向”兩者依舊基本上與領導者聯繫在一起。在獎勵機制起作用的情況下，領導者要員工做什麼，員工還得照樣去做，他們不敢越雷池一步。員工成了“斤斤計較者”，他們常會問：“我能獲得什麼？”

　　最近，人們對效率型領導者的看法是：他們是 “目標英雄”，他們具有超凡的能力與魅力，他們善於鼓勵員工去實現由他們提出的目標。此時，“智慧”與“方向”的來源基本上還是領導者。領導者期望員工去實現領導者的目標與事業，期望員工在完成他們的本職工作外再去感受自己的成功。儘管與以往的觀念相比，這種方法具有某些優點，但說得過分一點，在這種方法下，部下有可能被當作目標與鼓勵的利用工具，成為依附領導者的“溫順的綿羊”。在這種領導體制下，員工有可能過分依賴領導者；而且這種領導體制與其他領導體制相差無幾，只要領導者一走，它隨時會倒塌，就像小孩用積木搭成的房子一樣。

　　為了強調這種潛在的危險和當今世界涌現出的許多新動向，如全國化競爭越演越烈，人力資源受教育的程度在不斷提高，社會對這種人力資源的需求也在擴大，組織機構對隨時適應變革的要求已越來越強；所有這些動向及來自其他方面的許多壓力都要求我們更充分地去利用組織機構中的人力資源，理論界提出了一種“超級領導”的領導新方法。

　　（一）超級領導面面觀

　　當聽到“超級領導者”一詞時，自己頭腦中會呈現什麼？我們猜想，對於許多人而言，他們的腦中會浮現出類似各國領袖的形象；他們的想像只怕還會更豐富。超級領導者是否比一般領導者更威風凜凜、更具魅力、更有吸引力和影響力？他是否因自己的超凡能力而為社會廣泛矚目，同時又高高在上不與任何人為伍？如果有這種人，他們是否對組織有益？上述問題的答案是 “不”，或“可能不”。

　　由於傑出的領導者總是被人認為是高大堅強、大受眾人羡慕與註目，因此，其員工就經常顯得微小軟弱，覺得自己無關緊要。擁有覺得自己無關緊要、軟弱的員工的領導者實際上是軟弱的領導者，他們的組織容易失敗。

　　查爾斯·C·曼茲與小亨利·P·西姆斯對“領導”作了研究，闡述了以上觀點，其精華在《超級領導——領導他人去領導自己》一書中。通過對“領導”所作的研究，及時找到了有別於他人的、富有成效的方法，那就是：關註那些能成為“自我領導者”的被領導者。

　　超級領導者的魅力是多種多樣的，因為這種魅力依賴於領導者周圍的人們各不相同的能力。在領導者的作用下，被領導者受到鼓舞而變得生機勃勃、充滿創造性；他們被激發出聰明才智，並能目標明確地指導自己的行動；他們成為有能力的自我領導者。這些自我領導者所領導的被領導者是以主人翁的姿態去完成業績的，而不是被動地為了順從某個正巧被委任為領導者的個人想法才去這樣做的。他們成了企業賴以生存的支柱。有了他們，甚至在領導者離開企業的情況下，企業也能夠照常運行。

　　超級領導者的魅力與能力的作用能由上至下地使整個企業的實力得到增強，使之足以抵抗更大的衝擊。而對於這種衝擊，某些實權集中在一小部分核心領導者手中的企業往往難以抵抗，因為這些核心領導者只顧自己出風頭，不會抓住各種機遇促使組織增長與發展。而在超級領導機制下，組織通過良好的信息傳遞和自我導向，能夠使員工經受住其具體工作領域內的各種環境壓力，從而增強組織自身的適應能力。

　　（二）實施超級領導的步驟

　　要成為一名超級領導者，需要一步一個腳印地走過一段挑戰的旅程。具體的步驟有以下幾點：

　　1.掌握自我領導的藝術

　　自我領導包括一系列為提供個人目標和自我獎勵而設計的、涉及行為和認識兩大方面的戰略內容。註重行為的戰略內容包括：自我建立目標、自我監督、自我獎勵及積極的自我批評；有了這些，自己還需加以實踐或練習。註重認識的戰略內容包括通過各種更具個人激勵特色的方法去履行職責的自我工作設計方案。完成一件事，方法有多種，其中有些方法更需要個人的自覺性，因此也更有效；這些方法適應每一個具有個性的人，並能使這些人變得比他人更好。其他有關認識的戰略內容包括：樹立個人的信心與責任心；樹立個人的精神形象；經常進行“自我交談”，形成積極思考的習慣與思維模式。

　　2.樹立自我領導的榜樣

　　員工會看著那些身居要職的領導人員的一舉一動。所以，重要的是領導者通過實際行動向員工表明其所作所為是符合他們願望的。在處理事務的過程中，重要的是當事人的信譽與積極性。那些被大家認為信譽良好、待人真誠、業務能力強，而且能夠通過行動公開、明確表達工作熱情、富有革新精神及具自我領導能力的領導者，往往也擁有與其品質相同的員工。畢竟，百說不如一干。那些能夠制定有效的自律戰略計劃、能夠在本職工作中體現自己的志趣與特長而且養成積極思考習慣的自我導向和自我激勵的領導者，能夠成為也應該成為其員工學習的光輝榜樣。

　　3.激勵員工實現自我目標

　　彼得·德魯克指出，將事做好是不夠的。取得成效的關鍵是做對事。“超級領導”的基本職能是幫助員工制定他們自己的目標，以使他們獲取更大的業績，提高他們自我領導的能力。“超級領導者”善於提拔那些努力使自己的目標令他人滿意的目標導向型員工。這些目標既包括立竿見影的短期目標，也包括相當長期的工作與職業目標。一般地說，自定的目標對那些在完成任務之餘還想挑戰自己的人來說將產生更大的幫助作用。

　　4.善於推廣員工的積極思維方式

　　有兩種積極思維方式：一種與如何看待問題有關；另一種則是自我設想。“超級領導者”善於幫助員工養成抓住機遇的習慣，善於提高員工從挑戰中找出機會的能力，而不是使他們因害怕挑戰有可能導致失敗而灰心。他們也對員工表現出的自信與積極的自我設想給予鼓勵，特別在員工依靠自己的努力而逐漸成為有獨立能力的自我領導者的轉型期更是如此。

　　5.支持員工的自我領導

　　超級領導者並不將個人的積極性與創造性看作是對自己的威脅，相反，他們把員工的這類行為看成是獲取進步的、富有價值的能動力，看成是構建自我領導體系所需的基本原材料。結果，員工的自我領導成了獎勵的基本要素，它甚至比高績效更為重要。“超級領導者”對員工在力求發展和進步的過程中所犯的“正當”錯誤及造成的“正當”失敗給予極大的寬容。

　　這樣，關鍵的反饋就得以形成。反饋不是懲罰，它的目的在於促進發展和進步。當員工成為本職工作範圍內的專家和當員工的自信發展為積極的自我批評和相互批評時，這種關鍵的反饋過程就逐漸轉向為每個員工自己服務。

　　6.協調眾多獨立的創造性力量

　　“超級領導”方法並不是為了在眾多獨立的自我領導者中製造各行其道的無政府狀態而設計的。“超級領導”幫助組織協調眾多獨立的創造性力量，其中有些協調是通過團隊的努力得以完成的。“超級領導者”鼓勵員工在完成任務和充分促進個人成長、發展的過程中一起工作，相互幫助；“超級領導者”鼓勵員工不把自己看作是個體，而看作是整個組織的基本組成元素。通過鼓舞、獎勵及引導等方法，“超級領導者”幫助許多成長中的自我領導者找到力量的源泉，成為相互鼓勵與相互鞭策的對象。

　　7.形成自我領導文化

　　自我領導的企業文化可以起到作為“超級領導” 最終目的的綜合機制的作用。在此機制下，各種新的價值觀、規章制度與目的的統一感便會像雨後春筍一樣破土而出，而所有這些都相當重視個人的價值，並把個人價值當作各種構想才智的來源。人們已懂得將自己與他人都看作是實踐中的各種原動力，並認識到，自己與他人身上具有的智慧才是解決各種問題的前提。由此產生的普遍結果是：組織體系依靠出色的質量、整體的績效和每個人的才智能夠不斷取得進步。

　　（三）成為一名超級領導者

　　如何成為一名“超級領導者”的答案何在？其實答案很簡單。自己只需形成一種理念，這種理念能讓自己真正認識到：強有力的領導不是統治別人和讓他們去做自己想讓他們去做的事；它是一種激發員工無窮的智慧並使他們成為自我領導者的過程。

　　自己首先要成為一名有能力的自我領導者。然後要以身作則，通過鼓勵、引導和激勵員工積極、主動地去實踐自我領導等方法，幫助員工成為精悍的自我領導者。接著，再藉助團隊與企業整體文化的作用，協調自我領導的巨大能量。最重要的是，要成為一名“超級領導者”意味著要擁有一群“超級員工”，同時也意味著，需要經常放手讓他們自己去乾，需要經常幫助他們，充當他們的參謀。

　　（四）自然而成的自我獎勵

　　引導我們去獲取新的成功的最有效的辦法之一就是“自我獎勵”。通過物質與精神兩個層面對自己進行“獎勵”，就能積極地影響自己的行為。通過“自我獎勵”來達到自我促進的方法有：

• 找出能夠促進自己工作的目標物、思想與形象。

• 找出自己所希望的行為與活動。

• 當自己成功地完成了一件事或當自己正從事一件與自己願望相符的事時，要對自己進行“獎勵”。

　　可行的“獎勵”方法有：尋找物質享受，如享用一頓昂貴的晚餐，晚上到城裡去玩，喝一杯香濃的咖啡等；興緻勃勃地想像，如想像自己工作得很好，想像自己不斷取得優良業績後，在將來能夠獲得各種利益；愉快地想像，如想像在自己喜歡的度假勝地盡情享受生活的情景。

• 養成自得其樂和“自我獎勵”的習慣，以促進任務的完成。

　　“自我獎勵”能使我們自然而然地覺得自己更為稱職，並能幫助我們覺得有能力進行自我管理和自我決策。自己先得找出那些需要“獎勵”的任務，然後從能令人真正愉快的各項活動中篩選出那些有利於完成任務而不是與自己的任務毫不相干的“自我獎勵”活動。尋找那些有助於自己覺得自己有能力、仿佛正在進行自我管理和正在目標明確地執行任務的“自我獎勵”活動。

　　通過將更多令自己真正愉快的事物融入日常生活和通過著重考慮自己工作中自然需要“獎勵”的各個具體方面，提高自我領導能力。

　　自然的和自我施加影響的這兩種方法可以作為更加積極地開展自我領導的途徑。實際上，這兩種戰略方法可以相互補充地加以運用。其目的是，能使我們心情自然、愉快地在各項實踐活動和謀取未來的工作職位的過程中堅持自我領導，而這需要通過“不令人十分滿意，但卻吸引人的方法”發揮作用。

　　同時，要努力構想和關註那些可行的自然獎勵辦法。當自己將這些方法付諸實施時，會帶著更加愉悅的心情對待當前的情況。諾曼·文森特·皮爾曾經說過：“自然地做你的工作，因為你喜歡它。成功自然會來。”

　　如果我們在工作中帶著自然愉快的心情去實踐自我領導方法，我們就能得到成功——尤其在享受生活方面——所需的激勵與鞭策。

　　（五）超越自我

　　領導是一種至關重要的能力，是健康的組織文化所需的所有核心能力這一頂皇冠上的鑽石。

　　由於我們將註意力集中在短期目標上而不考慮遠景，因此收穫不豐。我們生活在一個瞬息萬變、充滿激烈競爭挑戰和經濟急遽全球化的時代。要想在這種環境中興旺發達，就需要各級有力和有效的領導。

　　令人欣慰的是，這種有力和有效的領導能夠通過開發而獲得。無論何時，卓有成效的領導者都不是天生的，而是造就的。領導不是神秘之物，而是科學與藝術的結晶。在我們的企業和社會中，我們必須懂得如何培育、開發和支持卓越的領導，而這首先需要各項正確的領導原則。

　　1.打破三種障礙

　　阻礙人們成為更有成效的領導者——能夠獲取各種長期的、有意義的、可持續的成果，能巧妙地利用各種相關的因素促進這些成果的領導者的幾個最大的障礙來自領導者自身。如果我們決意要開發自己所期望的領導，那我們就必須消除這些障礙。這些障礙是：自我、懼怕和急躁。

　　（1）自我。自我這一障礙使我們相信我們完全瞭解自己；它使我們不願或懶得向別人學習，甚至不願或懶得從自己的錯誤中吸取教訓。自我是我們性格的一部分，它使我們動輒責備他人，而不去檢查自己在解決具體問題的過程中究竟做了什麼工作。它同樣能使我們以缺乏某種能力為藉口而原諒自己，而這種寬容自己的態度會降低我們對學習以及對改變自己生活和周圍環境質量的信心，並使我們由此而養成遇事推卸責任的不良習性。具有積極影響力的領導者懂得如何管束自我，並懂得如何去追求自己的目標而不為狹隘的自我所支配。這些領導者對如何管理他人的自我也有一定的心得。

　　（2）恐懼。恐懼是一種膽怯、麻木的心態。它迫使我們謹小慎微，畏縮不前，而只等別人付之行動。威廉·布萊克曾說：“膽小是一名已經喪失接受他人求愛能力的老處女。”恐懼使

　　得我們無力行動，而任憑一生的時光如水流逝。由於膽小怕事，我們縮手縮腳，不敢實施我們的宿願，而只能做些不值得我們去做的瑣事。真正的領導者也會有“害怕”之感，但他們敢於實現自己的抱負；他們常常將害怕當作一種使自己保持謙虛和不放縱自己的原動力。對這些領導者而言，“害怕”成了一種積極有效的因素，而不是一種消極束縛的因素。

　　（3）焦躁。焦躁意味著我們不願意致力於各種事項的進展過程，不願意為推進這些事項的發展而創造各種條件，而只想急於求成。但要想取得成果就必須付出時間和努力。急於求成只能毀掉或損害我們想要獲取的成果。由於各種成果並非一蹴而就，所以焦躁往往會使各種正在實施的項目中途夭折。

　　2.領導者是好學者

　　真正的領導者善於學習，積極探究世界。為了嘗試各種新鮮事物，為了獲取更佳的業績，為了加強各種關係，他們能夠約束自我、剋服恐懼和消除焦躁。他們鼓勵他人戰勝自己的自我、恐懼和焦躁，為獲取成果和實現夢想而付之行動。

　　在生活中大致有三種人：一種人促成各種積極事態的發生；另一種人只旁觀各種事態；還有一種人則對各種已經發生的事態感到懷疑。領導者善於促成各種積極事態的發生，而且為了使自己能夠有效地促成各種積極事態的發生，他們必須竭力鼓勵其他兩種人加入到自己的隊伍中來。

　　富有成效的領導者知道，所有的業績都是由眾人完成的，都是領導者和眾人齊心協力攜手完成的，都是通過集思廣益才能得以完成的，都是為了眾人的利益才有必要去完成的。領導者的職能就是通過與大眾建立同盟關係，通過鼓勵和聯繫員工，完成各種任務。領導是一種高級的溝通。

　　在對富有成效的領導者進行研究的過程中會發現，對富有成效的領導者進行界定的方法只有一種，而對領導者成果進行評估的方法也只有兩種。即：富有成效的領導者只有通過自己的行為才能為眾人所知；而眾人也只有根據領導者獲得的各種成果和領導努力促成的各種關係才能對領導者的行為進行評價。我們通過領導者自己表現出的各種行為以及他人受到領導者的鼓勵而採取的各種行動而得以熟悉領導者；而後，我們又根據這些行為和行動所產生的各種成效以及所建立的各種關係來衡量領導者的成功。

　　（1）成果。成果主要取決於和來自於領導者既定的目標和方針。而人們則根據企業提供的服務和產品的質量以及領導者全面配合員工的工作從而為企業營造的工作環境來瞭解和評估領導者的成果。

　　（2）關係。領導者為了不斷取得和鞏固自己所想獲取的成果，他們就需要努力培養和促進員工的工作意願、工作責任感和工作能力。領導者的這種努力是構成他們與員工間各種良好關係的主要基礎。

　　領導者如果無法構建各種有意義的、牢固的和持久的關係，那他們就無法取得各種成果。富有成效的領導者的各種行為將有利於形成各種良好的關係，並有利於促進這種關係體系，使體系內部的人員能夠取得各種有意義的、長期的成果。為獲取這些成果，領導者情願自己在途中犯錯，也不願讓員工失望。

　　成功的領導者都具有高度的自知之明，同時也能深入地瞭解別人，所以他們能在實踐中建立起各種良好的關係，並取得各種成果。對自己和對別人的透徹瞭解，使這些領導者具備了一種對手望塵莫及的獨到的戰略眼光。同時，他們又雄心勃勃，鬥志昂揚，因而戰無不勝。而對手只能成為他們手下的敗將。這種心領神會的能力也使得這些領導者對人的普遍本性具有更為深入、透徹的瞭解。而那些非分妄為、嫁禍於人、欺軟怕硬、只顧眼前利益而不顧將來的庸俗之輩，正因為缺乏這種瞭解自己本性和他人本性的能力而失誤百出。

　　我們所有人都必鬚髮揮自己的才智，全力以赴地創造各種業績和建立各種良好關係，這是我們為再次振興自己的企業和社會而作出貢獻的必由之路。

　　人們心目中的領袖形象個性鮮明：領袖是個有影響力的英雄，是態度強硬，決策果斷，是個孤獨者，不需要幫助，是個有著堅定的下巴，領導著組織成員前進的將軍。在運動中我們似乎羡慕大聲嚷嚷的教練，他們高聲叫罵著對手和官員，當然也罵自己的隊員。在商界，美國也有一批橫行霸道的首席執行官，就像國際電話電訊公司的哈羅德·傑寧，大陸航空公司的法蘭克·洛倫佐和西方石油公司已故的阿曼德·哈默。

　　商業領域也產生了一批優秀的領袖人物。在企業家中間有極具遠見之輩，有的時候這些人也有嚴重的缺點，但是不管怎麼說，是他們根本地改變了世界。他們是：約翰·D·洛克菲勒、亨利·福特、托馬斯·華生、戴維·派克德、威廉·休利特、山姆·沃頓和比爾·蓋茨。《領導變革》是眾多有關領導的書中最好的一本書，在這本書中，阿斯本研究院的詹姆士·歐屠勒用拉什莫爾山的象徵提出了他關於領導的主要觀點。不論這個巨型紀念石刻在藝術上有什麼敗筆，在拉什莫爾山正面雕刻著其頭像的華盛頓、傑斐遜、林肯和羅斯福4 位總統的確都有領導的這些特征：勇氣、可靠、誠實、遠見、熱情、堅信和堅忍。歐屠勒提名4位首席執行官登上假想的商界拉什莫爾山，他們是：赫曼·米勒公司的麥克斯·普里、康寧公司的傑米·休頓、摩托羅拉公司的勃伯·加爾文，以及另外一家公司的胡安·卡爾松。他說其中最棒的是加爾文。所有這四位現在都已離職，但是至少在康寧和摩托羅拉公司，他們建立起來的那種領導風格保留下來了。

　　首席執行官與歷史上各行各業的領導沒有什麼兩樣，可能與領導著他們的軍團征戰的、為人所知的羅馬將領更相像，雖然羅馬人可能在領導才能方面受到更多的訓練，並且在法律、行政和軍事崗位上有更豐富的經驗。專制、無所不知的、有魅力的領導人曾經是楷模，但是商界領袖往往缺少魅力。首席執行官一般長於分析、長於數字，但不善於與人打交道。

　　可是，舊的領導模式正在失去基礎，因為組織在改變，人也在改變。如果人的行為更像貓而不是羊的話，那麼就不再會被羊倌領著到處走了。今天的人們不喜歡家長式統治。他們受過更好的教育，十分自信，更加願意自己拿主意。等級森嚴、四平八穩的組織可能非常需要一個專制的老闆，但這種組織正讓位於平等而靈活的組織，因此組織將最終需要一種不同類型的領袖。

　　（一）用榜樣來領導

　　我們今天所看到的根本改變是從靠命令來領導轉向以對遠景目標和榜樣的力量來領導。首席執行官不應是一臺遙遠的、會分析的、會下命令的機器，而需要有價值觀、有眼光，讓人看到是一個活生生的人，與大家一起工作。他應該善於合作、樂於助人，像關心數字那樣關心人。歐屠勒說，真正的領導人聽取員工的意見並尊重他們，從而贏得他們的信任。不讓自己為一批惟命是從的應聲蟲所圍繞，而應有一批強者輔佐左右，這樣他才能成為領袖的領袖。他親自對公司的改革負責並身體力行，他不會給自己過多的報酬，他信守諾言。今天的領導人需要長於分析技巧，長於溝通和處理人際關係，包括硬技巧和軟技巧。

　　現在人們都知道需要一種新的領導藝術。但是以一種全新的方式領導卻是另一回事。當今的一批領導者是按照舊規則升任領導的。他們不會在一夜間就發生根本變化，況且當今對企業領導人的要求幾乎是與文化背道而馳的，在一個註重名望的時代，誰願意培養好的領導應具備的那種耐心、堅定的美德呢？在一個對首席執行官施以巨額物質激勵的時代，誰願意用好榜樣進行領導呢？

　　領導問題成為了人們議論的話題，企業界認識到企業面對的變化有多大。軍事院校中領導藝術一直是焦點主題，可是現在商學院也開始授這門課了。沃頓商學院為未來的主管們開設了領導藝術的課程。進行領導藝術研究和培訓的研究機構激增。在全面質量管理方面的許多失敗使人們明白，需要有一種完全不同類型的領導方法。面對改進質量的需要，首席執行官們的一個自然而然的反應是宣佈一項質量改進運動，任命一位副總裁負責執行，然後再轉向其他一些不用付出多大代價的任務。不久，事情就變得明顯了：提高質量遠比使用一種新工具複雜得多，它是一種新的管理方法。質量基本準則認為，除非首席執行官親歷親為，提高質量的努力是不會成功的，因為其他任何人都不會認真對待它。那些首席執行官親自負責的人成功了，如摩托羅拉公司的鮑勃·休頓；那些不親自負責的人失敗了，如國際商用機器的約翰·阿克爾斯和通用汽車公司的羅傑·斯密。

　　（二）我吃驚我竟活下來了

　　領導風格所需變化的程度可能令人痛苦難忘。美國人羅斯·佩羅宣佈組建佩羅系統集團公司時，在他的腦海裡明確地有一些有關他的第一家公司的形象——雄心勃勃、有條不紊的電子數據系統公司。佩羅用他典型的佩羅式語言說，他招聘的是些“電腦行業里的頂尖高手，是一些靴子上沾滿泥漿的將軍..是那些攀登覆蓋著冰雪的峭壁的人”。但是他們都在那些冰封的峭壁上滑倒了。佩羅召回了莫爾頓·邁爾森，讓他擔任公司的首席執行官並組建新公司。他過去是電子數據公司的總裁，為人倔強，並以此為榮。半年之後，年銷售額徘徊在1.15億美元，佩羅認為這個數字微不足道。邁爾森找到佩羅，對他說，他的辦法不靈了，而且事實上“我認為我所知道的關於領導的一切都是錯的”。3年後，邁爾森在反思時說：“當我回顧我在20歲、30歲和40歲時的所作所為時，我驚奇地發現我居然活到了現在，居然沒人早一點就把我暗殺了，或是讓我滾蛋，可是當時我認為自己幹得還不錯。”

　　在佩羅公司，邁爾森擔任過幾乎所有的職務。他在擔任顧問時對管理風格有了另一種想法。他說，在加盟佩羅系統公司時，“作為領導，我的第一項工作是重新瞭解自我。我不得不接受自己信心失落這一事實。我不能再領導了，至少不能用以往的方式來領導……我不必瞭解一切事務，我不必與所有的客戶建立聯繫，我不必作所有的決策。事實上，在新的企業界，不能是我，也不應是我做上述的一切，而我的工作就是防止樣樣由我作主”。

　　今天的領導方法的實質是確保組織瞭解自身，邁爾森指出，“肯定存在著某些構成組織基礎的持久性的準則。領導人應該體現這些價值。”邁爾森明確宣佈：公司中任何人可以在任何他們方便的時候，通過電子信件直接和他交談，而不是由他每半年上臺向他的部隊發表一通振奮人心的講話。

　　當邁爾森重塑作為領導人的自己時，他也試圖重塑公司形象。由於遭到強烈的反對和尖銳的批評，這項變革變得令人十分鬱悶。為了考慮重塑公司形象而不是簡單地創立一個電子數據公司的更新版本，公司把最上層的100員工召集起來開會。會上要求這些經理們匿名填寫“綠單子”，說明他們對公司的想法。正如邁爾森說明的那樣，為佩羅系統公司工作的這類人員是工程師，善於分析，愛挑剔，粵型性格，習慣於解決有形問題。如果要求他們對公司作出評論，談論公司軟弱的一面，那麼公司領導者可能會聽煩了。在閱讀第一批的綠單子之後，邁爾森承認，他覺得好像雙腕被刀砍了一樣。因為，他發現灰心喪氣和不快到瞭如此程度：“人人都把公司說得一無是處。”

　　邁爾森說，變革如此艱難，回報來得又如此之慢，許多首席執行官和董事會在一年多以後就失去了信心，又走回到老路上去了。在變革過程開始後的第15個月，邁爾森仍然看不到銷售或是態度有任何改進，便也開始對他自己的做法是否正確有了另外的想法。但是就在那個月，銷售增長了，他說：“嗨，可能這裡有了閃光。”銷售額大幅增長，邁爾森站住了腳。

　　他覺得佩羅系統公司的人們仍然會說他們浪費了許多時間，“吮著大拇指，談論一些毫無意義的話題”。但是公司已經發生了變化。報酬是一種改變人們思想的工具。過去一直是僅根據利潤多少分紅的。電子數據公司的舊傳統認為：客戶是些笨蛋，可以糊弄的；員工是士兵，要冷酷無情地去嚇唬；成就屬於個人。重塑的佩羅系統公司不僅僅根據利潤分紅，也根據客戶滿意程度，根據同事、上級和員工的業績考評，根據團隊合作精神來分紅。在邁爾森看來，“一切都發生了變化……人們更加高興了，客戶服務做得更好了，客戶滿意度提高了”。

　　當還沒多少首席執行官向新型領導風格轉變。美國哈格伯格咨詢集團的理查德·哈格伯格向一些首席執行官就風格與行為提出忠告，他發現：現在經營一家企業的壓力可能會使首席執行官們走錯方向。作為一個集團的領導，首席執行官們一開始時就不夠耐心，而董事會其他成員的壓力還會使首席執行官們更無耐心。他們行動過快，推行自己對公司的看法，卻不花時間為推進這些想法聚集力量，使這種想法得到正確的執行。哈格伯格說，在經歷了規模縮減的痛苦的公司中，首席執行官們往往切斷與公司同仁的感情聯繫，以保護自己，而不是表露支持與同情，他們看不到他們的行為對公司有什麼樣的傷害。哈格伯格編製了一個有511名首席執行官的資料庫，他發現那些失敗者的特征可歸結為：缺少耐心，容易衝動，強行控制，主宰一切，以自我為中心，以及過分挑剔。

　　那些使主管們登上高位的品質，在他們登頂之後可能會反過來對其不利，在今天尤其如此。因為他們有善於分析的大腦，能夠很快地抓住事物的中心，但是也就是因為相同的原因，他們可能為自己的各種想法所包圍，而未能註意到他們的部隊並沒有與他們一起向山頂發起進攻。首席執行官是有進取心、有競爭力的，所以，當他們創建了管理隊伍後，他們往往會支配這支隊伍，卻沒有認識到他們自認為已經取得了的一致其實是不真實的。成為首席執行官的人往往是個孤家寡人，一旦到達權力的頂峰便變得更加孤獨。今天的壓力可能更加加重了那種孤獨。哈格伯格說他資料庫中一半首席執行官可能被描述為孤家寡人，哈格伯格說：洛德·艾克頓說過權力會引起腐敗，首席執行官一旦主政，便很少傾聽別人的意見，行事衝動，花在建立人際關係上的時間更少了，變得與人格格不入，甚至偏執多疑。

　　（三）字母V打頭的詞

　　約翰·斯梅爾對這類事情頗有經驗，他原來在寶潔公司任首席執行官，隨後在通用汽車公司拋棄了舊的領導方式，引進新方式後就任通用汽車公司董事長。他為公司領導方法下的定義是："形成一種遠景目標，然後確保這個組織擁有所有有形和無形的素質，使所有的人齊心協力，從而努力保持和實現遠景目標。"

　　在如今的商業語言中，"遠景目標"這個詞被用得過多過濫，但那並不意味著應該拋棄有關遠景的思想。當美國喬治布希承認在"遠景"方面存在問題時，當路易斯·格仕納在繼承國際商用機器指揮權並說"國際商用機器現在最不需要的就是遠景目標"時，他們都遭到世人的嘲笑。國際商用機器甚至在其年度報告中對這件事情進行嘲諷，稱其為"V字母打頭的詞"，並回憶起"媒體上一片喧囂，嚷嚷著國際商用機器在荒野中漫無目的地游蕩"。這份報告的封面上登著一份有關遠景目標的聲明，文字雜亂不得體，還邀請讀者最多用10 個詞來表達。格仕納曾說國際商用機器不需要遠景目標，恐怕是說對了，因為公司當時已在為自己的生存而戰。現在與其他公司一樣，它的確需要考慮遠景目標了。在其後的報告中，格仕納說："我指的不是口號。我指的不是許諾，也不是子虛烏有的產品。我並不是說這是適用於國際商用機器的，因而也會適用於你"

　　為公司指出正確的目標，然後為達到目標整頓整個公司。美國詹姆士·柯林斯和傑瑞·波拉斯在他們的暢銷書《造就永生》中聲稱：具有遠景目標的公司取得長期的成功，這使它們鶴立雞群。事情總是這樣的，但是，現在遠景目標尤其重要，因為若非用一種遠景目標把得到授權的工人們聯合起來，他們可能作鳥獸散。正如萊維公司首席執行官羅伯特·哈斯所說的："在更加動蕩不定又充滿生機的經營環境中，控制必須是概念性的。控制不再是由人來做的了，不是鮑勃·哈斯告訴人們做什麼。起控製作用的是經營的理念，而不是擁有權威的什麼經理。價值提供了一種共同的語言，使公司的領導與員工聯合起來。"經理們現在似乎承認了遠景目標的重要性。沃頓商學院短期培訓課程的學員們以往將堅決果敢列為經營幹將們最重要的特征，但是幾年前他們將遠景目標列為第一項需要。

　　在實踐中，企業正在使其經營重心更為明確。或許這隻是一次商業戰略的變革而已。在此，是經營多元化和單一經營之間的變革——但是各家公司都在縮減它們的經營範圍。

　　（四）闡明公司突出的能力

　　公司的專家們，誇誇其談地發表一些空洞的言論，並就遠景、使命及目標之間的區別辯論不休。然後張揚地散髮、印刷、張貼這些宣言，而這些宣言很快就被人拋在腦後。但是，圓員世紀的企業需要有遠景目標才能保持正確的行動方向，不良的記錄不能否定這種需要。宣言應該確立一個明確、具體的目標，目標要遠大，富有挑戰性，但是要行得通，要將本公司與其他公司區別開來，甚至要承諾改變一家企業或一個市場。一種全方位的遠景目標是行不通的。一種遠景目標需要表明公司突出的能力，勝任這一行的理由，以及客戶購買公司產品的原因。既然已經宣佈了戰略規劃的死亡——至少是那些由大公司總部人員策劃的戰略規劃的無生命力——那麼就要有遠景目標來保持公司向著正確的方向前進。

　　遠景目標既不應該是烏托邦式的，也不應該是愚鈍的。美國唐納爾德·布爾認為，商業成功對人民捷運航空公司來說還不夠完美，因此他宣佈人民捷運的目標為："成為在世界範圍內做出建設性變革的先驅機構。"既是如此模糊又是如此荒謬的言論不會有助於人民捷運公司。但是，日本公司似乎對這些空虛的遠景很有辦法。如佳能公司會長嘉久隆三郎自稱為一個福音傳道者，公司用一種他描述為"為了共同利益而一起生活、一起工作"的哲學引路。顯然，這類激情在日本比在美國能更好地發揮作用，因為日本公司自認為與國家利益和社會利益的關係更加密切一些。純粹惟利是圖的遠景目標即使在美國也是行不通的。利潤每年增長10％，加上25％的回報率是完美的公司目標，但是這不會激發起人的熱情；"股東價值最大化"也不會成為能夠贏得許多熱情的戰鬥口號。

　　美國梅塞管理咨詢公司是幫助公司形成自己的遠景目標的一家咨詢公司，其副總裁戴維·蓋林特別喜歡瑪里沃特公司的表述："以能創立上佳客戶服務與股東價值的方式來對待員工，瑪里沃特承諾要做世界上最好的膳宿服務公司。"這一表述是綜合性的，但很簡潔，闡明瞭目標，指出瞭如何達到目標，又與每一個息息相關。

　　（五）惠普方式

　　作為構築遠景目標的基礎，一個組織還需要有一整套持久的價值觀，以指導人們的行為及公司計程車氣。這些價值觀，可能也會像對遠景目標的表達一樣在很大程度上遭人嘲笑，為人忽視，特別是有些領導人對自己的大肆吹噓也顯然不相信，在他們的公司里就更是如此了。但是，一套言明的或暗示的，或由傳統建立起來的基本價值觀會用這樣或那樣的方法控制一家公司，不是促其發展，就是使其敗落。例如，美國在時代華納公司，由公司創始人亨利·路斯創立的那種強有力的新聞行業的價值觀，已經逐步為其繼任者倡導的供人消遣的心態所替代。或許今天有如此多的變化在攪動公司這潭水，擁有一整套明確的價值觀要比過去任何時候都更為重要。

　　美國最著名的一套公司價值觀出自戴維·派克德和威廉·休利特，他們紳士風度十足，根本不喜歡去聽其競爭對手的批評。在當今矽谷的新公司中可能已很難找到這樣的寬容與大方。但是，他們逐漸向惠普公司灌輸的價值觀對公司來說仍然是最根本的。"惠普方式"已經被賦予各種各樣的說明，可以總結如下：

• 我們信任並尊重每一個人；

• 我們致力於高水平的成就與貢獻；

• 我們堅定地以誠實、正直的品德從事經營；

• 我們通過團隊協作來實現共同的目標；

• 我們鼓勵靈活性與創新。

　　在大多數公司里，人們會大致瀏覽一通有關價值觀的聲明，說"啊，不錯"，就將其存檔，然後就各自去應付自己的事了。但是，惠普公司卻保持了惠普方式的生命力，而且這對公司的成功非常重要。例如，信任尊重人意味著當一個工程師帶著一個主意來找老闆，而又未能激起老闆的興趣時，老闆還是讓他去開發這個主意到一定程度。這就是為什麼惠普的創新會如此成功的一個原因。首席執行官路易斯·普拉特是惠普哲學的繼承人，他說他並不是在"經營"公司，而是"我用了許多時間談論價值觀，而非設法制定企業戰略"。他承認，這與絕大多數首席執行官的做法很不一樣。

　　在微軟公司，比爾·蓋茨從不奢談價值觀和倫理道德，但公司仍有其標準。1992年蓋茨說對微軟人員進行評估，應該不僅是評估其績效，而且要評估其堅持價值觀的情況。公司人力資源及行政管理部副總裁麥克·默瑞說，在徵詢了許多員工的觀點後，微軟公司採用下列6條核心的價值觀：

• 有長遠觀點，大力投入研究與開發，雇用年輕人，花時間去開發市場；

• 強調結果；

• 期待每個人的上佳表現；

• 依靠團隊協作；

• 獲取客戶的反饋；

• 熱衷於產品與技術。

　　微軟公司的人們會用很多的時間去推銷自己的價值觀。默瑞說："在這裡，你不會像在惠普公司那樣看到印在咖啡杯上的口號。"但是，價值觀確實存在。價值觀已成為績效評估的一部分，微軟公司的人們每半年接受一次這樣的績效評估。

　　如果以價值觀為基礎的領導方法正在實際上替代專制的和靠性格魅力的領導方法，那麼關於領導是天生的還是後天培養起來的那場老生常談的爭論就失去了一些針對性。一些偉大的、有性格魅力的領袖，如邱吉爾、馬丁·路德·金、麥克阿瑟、羅斯福等人，顯然是天生的領袖，而非領導藝術培訓課程的產物。但是某些世界級的偉大領袖卻堅定不移地信奉價值觀，從中汲取力量，甘地和曼德拉便是這樣的領袖。這些價值觀是後來學習來的，並且他們在遭受迫害的年月中更加堅定了對它們的信奉。

　　企業領導人應該有足夠的口才和性格力量在公司範圍內推銷公司的遠景目標，這些性格可能是天生的，後天培養不出的。但價值觀是可培養的，而且可以通過工資和晉職標準來實施。"我們通過講授通用電氣公司的價值觀來教授領導方法，"斯蒂文·科爾如是說。他曾是美國密執安大學管理學院教授，現在執掌設在紐約州克羅頓維爾的通用電氣公司管理學院。企業領導人往往是頑固不化、枯燥乏味的，還守口如瓶。雖然有些人，如美國英特爾公司的安迪·格羅夫、克萊斯勒的李·艾柯卡、通用電氣公司的傑克·韋爾奇，也有個性格魅力，或至少是有名望的。

　　當領導人的價值觀和公司的價值觀融合在一起時，以價值為基礎的領導方法似乎能產生最佳效果。這要花些時間，毫不奇怪，成功的公司往往得保持領導人的長期穩定性。從詹姆士·柯林斯與傑瑞·波拉斯合著的關於18家擁有遠景目標的公司的書中可以看到：首席執行官的平均任期為17.38年，而在另外18家不那麼成功的公司中，領導人的任期平均為11.68 年。霍爾曼·西蒙寫了本有名的書《隱蔽的冠軍》，書中描寫了許多成功的規模較小的公司，主要是些德國公司。他報告說，在他取樣的122家公司中，首席執行官的平均任期為20.6年。其中一家名為納茲希的公司專門為陶瓷行業生產設備及廠房，自1873年公司成立以來只有過3位首席執行官。另外一家生產展品玻璃陳列櫃的格斯鮑·漢公司，自1836年以來只有過4位首席執行官。

　　首席執行官長期在位的重要性並不在於任職時間本身的長短，而是在於它所代表的連續性。那種連續性可以通過長期的任職、家庭所有制或一個王朝，或從內部提拔的方法來達到。很有趣的是，歐屠勒的4個拉什莫爾山上的領袖中有2位出自於不同的王朝。鮑勃·加爾文是摩托羅拉創始人保羅·加爾文的兒子，而傑米休頓是在一個多世紀的時間內他家族中第6位執掌康寧公司(·) 的人。正如通用電氣公司所做的那樣，從公司內部用心培養領導人，不僅有助於在需要挑選一位新的首席執行官時確保有勝任的人選，而且也確保了價值觀的延續和統一。

　　（六）通用電氣公司的價值觀

　　傑克·韋爾奇費了好大的力氣來遣詞造句，他擅長使用隱語，並且經常使用，但是這些隱語有助於在通用電氣公司創建遠景目標和價值觀。最初當通用電氣公司關註自己的生存時，他削減了公司業務，只是"在公司的世界市場上從事一些數一數二的或能成為數一數二的業務。"然後他"拖延"清除"令人窒息的官僚主義"。再後來從目標轉向價值觀，他需要自信、簡潔和速度，即許多小公司擁有的特性。在這些價值觀中，他增加了"想辦法解決問題"的概念，這個名稱指的是各種不同地位、不同職能的人聚集在一起，在毫無準備的情況下來解決處理問題。再後來他增加了"無疆界行為"，鼓勵通用電氣公司的人們在一種"新穎、開放、反對狹隘主義的環境"中探尋並分享各種想法，他希望通用電氣人不擴大預算而擴展他們的目標。1996年他又增加了新的"夢想"，致力於提高質量，這"對個人來說是最有意義的事，並且最終是公司歷史上最有益的事業"。

　　通用電氣公司將評估作為粘合劑來確定與遠景目標一起起作用的價值觀。通用電氣傳統的評價方法以績效為基礎，這與大多數公司的做法並無二致。現在的評價由2個部分組成：一是績效；二是是否堅持價值觀。在價值觀部分，通用電氣公司給經理們的評分的根據是溝通與創立明確遠景目標的能力，對變革的開放程度，組建並領導團隊的技巧，他們的誠實性，所負的責任及完成任務的速度。根據對績效和價值觀的評分，通用電氣公司將它的經理們分成四大類：第一類的經理們在績效和價值觀上得分都很高，可以委以重任；第二類績效不好，也不能認同公司的價值觀，他們得讓位；第三類經理的價值觀對頭，但有時績效不好，他們還可以再有一次機會；第四類領導人有實效，但往往踐踏價值觀。作為信奉價值觀的證據，通用電氣公司開始要第四類的經理們讓位，這些人往往都是些不思改革、守舊的經理。

　　自韋爾奇起，通用電氣公司十分認真地對待領導人的培訓，讓他們從參加為新進人員召開的有關領導方法的討論會到接受在克羅頓維爾舉辦的高級培訓班。在克羅頓維爾舉辦的多數課程上，威爾奇都要露面，並且他每年都要在每一個經營單位呆上一天，以對潛在的領導人及其培訓需要作出評審。

　　公司花大量的精力去培養領導的原因不一而足。公司需要準備下一代的首席執行官以及再下一代的首席執行官。21世紀的公司需要深層次的領導，因為公司要在全公司範圍內分攤責任與職權，所以需要許多領導人，而不只是一個。公司還必須培訓其領導人去對付公司面臨的變革。

　　阿拉馬克公司是美國費城的一家酒席承辦公司，年銷售收入達60億美元。1990年公司董事長約瑟夫·努鮑爾決定，公司領導人的思維定勢得改變。公司在1984年實行私有化，150名資深員工盡其可能借錢買下了公司，如果必要還要以其住房作抵押。在剛買斷公司後的頭幾年中，他們集中精力進行經營，關註現金流，以償還公司債務。到1990年，努鮑爾覺得為了取得更高的增長率，他需要一種更具企業家精神的領導方式。"我認識到除非我們改變這兒起決定性作用的一伙人的思想，否則我們做不到這一點，"他說，" 這並不只是5位經理的問題。我們得做出抉擇，是開除所有的現有人員然後再招進新人，還是對我們的現有人員進行培訓。顯然，我們選擇後者。"阿拉馬克公司建立了公司特別設計的領導學校，從康奈爾、哥倫比亞、哈佛、賓夕法尼亞州立大學及沃頓商學院聘來教師，在2年之內讓150名經理參加課程學習，每批30人。

　　看待領導方法的整個方法可能都在變化之中。美國維薩公司創始人迪·霍克過去向經理們詢問其主要職責時，經理們毫無例外地都說是管理員工。"那種現狀完全不對頭，"霍克說，"首先的、最重要的職責是管理自己……其次是管理那些對我們擁有管轄權的人……第三個職責是管理自己的同事……第四個職責很清楚，因為除此之外沒別的了，那就是管理那些我們對他們有管轄權的人。"

　　但是，有一些領導方法的基本內容永遠也不會變。不管領導人可能有什麼樣的遠景目標和價值觀，除非眾人親眼看到這位領導人用自身的言行來體現它們，否則這些觀念比用不上還糟糕。讓我們重新對拉什莫爾山上的領袖們的看法，領導人必須誠實和有勇氣。領導人必須能與員工同呼吸共命運。我們的企業領導人與此觀念還差多遠？看一看主管的報酬，看一看公司的噴氣機、直升機和豪華轎車，特別要看一看高層主管與其他員工在收入上的差距，更不用說與那些被裁減的人員的差距了。

　　公司高層人士帶頭作出犧牲，甚至只作出一個姿態的例子少而又少。可是即使是最小的象徵都有重大意義。美國的一家照明集團公司是一家在康涅狄格州格林威治年銷售額達1億美元的公司，首席執行官羅伯特· 海丁格出差住旅館時，住的是單間而不是套房，他總是自己買一捲32美分的郵票放在辦公室里，以備投寄私人郵件用。"這會傳出去的，"他說，"你也不願意違反那些規定，因為那也會傳出去的。"

　　美國中訊公司里任何人都沒有特權。"考慮到我們的財務狀況，你會認為我們會有一些鄉村俱樂部的會員證，或是額外的健康保險，或是公司專車，"董事長哈梯姆·泰比基說，"但我們連公司專車都沒有。我們不希望我們的人說，這些家伙要求我們努力工作，作出犧牲，而他們自己卻享受著比我們好得多的生活方式。相信我，那會產生一種巨大的效果。"中訊公司的人出差都坐旅游艙，下塌瑪麗沃特或假日旅店。如果他們因為經常旅行而有積分的話，可以升級，而不管他們在公司的地位如何。在企業界很少有那種起碼的老式陸軍領導原則的情況：確保部隊先吃飯，然後再讓軍官吃。

　　每一位成功的領導者都必須知道如何去博取註意與尊重，否則他對下屬便不具影響力。然而太富侵略性也會留下不良的印象，導致別人不願意和他溝通。

　　你有統御力嗎？你跋扈嗎？你會像一隻獅子般咆哮或像一隻老鼠般吱吱叫、或製造任何不適宜的聲音嗎？

　　1.你大聲說話嗎？

　　經常□ 有時□ 從不□

　　2.當會議主席征求意見或評論時，你第一個發言嗎？

　　總是□ 偶爾□ 從不□

　　3.當發現愚蠢的錯誤時，你會大發脾氣嗎？

　　經常□ 有時□ 從不□

　　4.關於你的同事或部屬能否勝任的問題，你會表達強烈的意見嗎？

　　經常□ 偶爾□ 從不□

　　5.你曾經用譏諷的話去批評別人嗎？

　　經常□ 偶爾□ 從不□

　　6.在平時的談話中，你會使用極不恭敬的話嗎？

　　經常□ 偶爾□ 從不□

　　7.當你的部屬企圖向你解釋某悠長事情時，你會打斷他嗎？

　　經常□ 有時□ 從不□

　　8.你曾經利用職位或身份上的優勢去壓迫職位比你低的人嗎？

　　經常□ 偶爾□ 從不□

　　9.當某一同事做了一件困撓你的事，你曾經衝到他的辦公室將對他的看法告訴他嗎？

　　經常□ 偶然□ 從不□

　　10.代表身份地位的寬大辦公室、高級轎車等對你的重要性如何？

　　很重要□ 重要□ 不重要□

　　11.你是否相信“攻擊是最好的防禦”——特別是在受到責難時？

　　是的□ 偶爾——但我寧可傾聽與保持沉默。□ 從不——那不是我的風格。□

　　12.你喜歡對部屬展示你的權威——發號施令、懲戒、考核績效、決定加薪？

　　是的——那是工作滿足的重要因素。□ 也不盡然——我可以從良好的工作團隊中獲得更多的滿足。□ 不——我覺得這種事令人討厭。□

　　13.當你有困難待解決時，你曾聽取有經驗的同事或幹部的忠告嗎？

　　很少——那是弱者的表現。□

　　經常——他們常有不錯的策略。□

　　總是如此——他們的構想常比我的好。□

　　14.當你在會議中或與人晤談時覺得乏味，你會明顯地表達出來嗎？也就是說不時打哈欠、胡寫亂畫，或者敲擊桌子？

　　經常——我不高興時間被浪費掉。□

　　很少□

　　未曾——我會做白日夢。□

　　15.你會對人失去耐心嗎？

　　經常□ 偶爾□ 從不□

　　16.你曾經在與同事爭論後走出房間砰然關門嗎？

　　經常□ 很少□ 從不□

　　17.你曾經憤然掛電話以終止爭論嗎？

　　經常□ 很少□ 從不□

　　18.你認為一個表現極差的演說者應該公開受辱嗎？

　　是的——下次他才會更加註意。□

　　只有在他故意誤導聽眾時才如此。□

　　不。□

　　19.你曾因幹部穿了一件你認為不適合的衣服，或者你不能接受他的髮型而懲戒他嗎？

　　經常□ 很少□ 從不□

　　認識自己

　　回答“是的”、“總是”、“經常”等給3分，而回答“偶爾”“有時”者給2分。

　　分數51～55分

　　你極具侵略性而且準備踩別人的肩膀出頭，你這樣無情只會妨礙你的前途——現今的人希望由一個能夠受人信任與尊重的人來領導他們，而不是一個圓滑的老油條。

　　分數36～50分

　　有時在嚴重的壓力下，你能夠“超越巔峰”，或者表現出馬上可能會後悔的行為。總體而言，你被認為是一個“堅毅的人”。

　　分數15～35分

　　你有點散漫，常常無法在必要時表現出自己的權威與自信。你可以接受一些領導技巧訓練，對你現在一直逃避的那些狀況，說不定有迎刃而解的功勞。

　　分數15分以下者

　　你就像是門前的“擦鞋墊”，願意讓人們踏著你而過，除非你把自己整合起來，開始做出領導者的樣子，否則你的生存希望也是很渺茫。

　　變革型領導力與領導力既有聯繫又有區別，二者的聯繫主要表現在理論根源上和構成要素上，其不同之處就在於變革型領導力更強調適時性和應用性，是對領導力的深入發展，具體而言，其聯繫和區別主要體現在如下幾方面：首先領導力的研究為變革型領導力提供了框架支持，並給變革型領導力提供了研究方法。對於領導力用到的理論，變革型領導力同樣適用，其淵源相同。只是變革型領導力更加強調與變革有關的理論，更傾向於將各種理論進行有效的綜合。第二，從構成要素方面看，二者有很大的重合。但變革型領導力的構成要素更趨於適時和應用，是對領導力的一種更深入的發掘，更強調在變革的時代中去發揮實際有效的作用。

• 執行力