領導創新

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　　“創新”（innovation）是一個現今時代被論及頻率愈來愈高的詞語，這也充分反映了創新在現時環境中的重要作用以及人們對其意義的認識。一個組織如何將創新的精神和實踐引入組織的領導實踐中，從而提高領導活動的績效，增強領導活動與組織內外部環境的適應性，進而提高組織的生命力，就成為領導創新活動的重要內容及目標取向。

　　論及領導創新，首先需要界定創新的概念。約瑟夫·熊彼特在其1912年出版的著作《經濟發展理論》中最早探討了創新的含義，並將這個概念納入其對經濟發展的研究之中。在他對創新的定義中提出：創新是，採用一種新的產品——也就是消費者還不熟悉的產品或一種產品的新的特性；採用一種新的生產方法，也就是在有關的製造部門中尚未通過經驗檢定的方法。這種新的方法絕不需要建立在科學上新的發現的基礎之上，並且，也可以存在於商業上處理一種產品的新的方式之中；開闢一個新的市場，也就是有關國家的某一製造部門以前不曾進入的市場，不管這個市場以前是否存在過；掠取或控制原材料或半製品的一種新的供應來源，也不問這種來源是已經存在的，還是第一次創造出來的；實現任何一種工業的新的組織，比如造成一種壟斷地位，例如通過“托拉斯化”，或打破一種壟斷地位。

　　創新不是僅僅發生在經濟領域，從廣義上來說，所有革新與淘汰舊的事物，創造與促進新事物產生的過程，都屬於創新的範疇。創新的含義特別體現在實現既定目標的活動過程中，引入新的方法、思維、工具、程式、變更實現目標的資源配置方式。在此基礎上，我們認為：領導創新是創新活動在領導理論以及實踐中的應用，指的是將新的思維、方式引入領導活動中，革新原有的領導關係和情境，創造新的領導方法和途徑，塑造新的領導者與被領導者，從而提高領導活動的績效，更好地實現領導活動的預期目標。它包括領導觀念創新、領導關係創新、領導方式創新等多個方面。

　　1、首創型

　　領導創新不是在原有的組織領導活動的基礎上進行簡單的模仿和修改，創新意味著突破與創造，因此，領導創新活動必然要產生首創性的成果，比如新的領導方式、新的領導觀念、新的領導關係等。這其中雖然有繼承和延續，但是必然包含過去所沒有的新的因素在內。

　　2、風險性

　　領導創新是對當前領導活動的揚棄，對未來的安排和規劃。而未來總是充滿了諸多變數。在領導創新過程中，人們詳盡地總結過去，評估現在，預測未來，可是仍然很難精確地預期未來及其發展趨勢。特別是當今環境的變動越來越呈現加速度的趨勢，而人們是不能左右環境的變化及其發展的。

　　環境的變動性決定了領導創新具有相當的風險性。一方面，領導創新一旦成功，可以改變整個領導活動的面貌，提高組織的活力和效率，取得可觀的物質和精神效益。另一方面，如果創新沒有取得成功，不僅在創新過程中投入的所有資源無法收回，而且考慮到領導活動在組織運行中的統率作用，將不可避免地在一定程度上帶來組織運行的紊亂，甚至給組織帶來不可預期的損失，這種損失有時是難以彌補的。另外，新的領導方法、領導方式、領導觀念儘管具有先進性，但是能否適應組織的現狀，能否被組織成員所接受，能否融人組織的運行流程和制度中，都不以人們的意志為轉移。因此，風險性使得創新成為高收益與高風險並存的雙刃劍。

　　3、應用導向

　　領導創新的組織者必須明確創新本身不是目的，我們不是單純為了創新而創新。將創新成果應用於組織，提高組織的績效，這既是創新活動的出發點，也是創新活動的最終歸宿。

　　為此，任何領導創新必須從組織的現實需要出發，根據組織的現狀、領導活動的弊端與不足、組織的發展趨勢以及領導活動的客觀規律，有針對性地開展創新活動，進行創造和變革。創新成果不一定必須具有技術上的先進性，只要能適應組織的需要、提高領導活動的績效，就是好的創新。應用是創新的首要目的。

　　4、收益性

　　創新成果應當具有一定的社會價值，能取得相當的收益。領導創新最終體現在改善組織的領導關係和現狀，增強組織的活力和環境適應性，使得組織能以更少的資源消耗實現更多的產出。這種收益性既可以體現在經濟收益方面，也可以體現在非經濟性收益方面，比如增強組織的凝聚力，改善領導活動的方式和程式，實現組織的持續發展等方面。收益性應該體現在領導創新的整個過程之中。

　　5、整體性

　　任何創新都是一項系統性工程，需要組織各部分力量和組成因素的協同作用。各自為政、單打獨鬥只會無謂地消耗組織的資源，帶來組織的混亂，這是不以人的意志為轉移的。領導創新活動的順利進行，需要組織物資、資金、文化、戰略、內外部環境等因素的協同，需要整合組織的內外部各種資源。

　　另外，必須明確的一點是，領導創新並不是組織的領導者單方面的工作，瞭解被領導者或組織成員的需要和想法，雙方共同參與、集思廣益，創新活動才能取得切實的成效。領導創新是組織所有成員的共同使命，被領導者的參與程度往往決定了領導創新的成敗。

　　6、進步性

　　在領導創新活動中產生了新的領導方式方法、領導觀念，這些毫無疑問具有新穎性。但是一項創新不能僅僅追求新的想法、新的事物出現，追求標新立異。領導創新的成果必須要比原有的領導方式、領導觀念更適應組織的環境，特別是組織未來可能面對的環境，能改變組織運行過程中原有的痼疾，明顯提高組織的績效，這些都是原有的領導活動所不可能產生的。新事物代替舊事物，必然體現了其中的進步性。進步性體現出更好的適應性、效益性和前瞻性。

　　21世紀是一個創新的世紀，創新在整個人類的發展和進步過程中都發揮著不可替代的重要作用，成為改變世界的最強有力的力量。將創新引入領導活動中，也將深刻地改變領導活動的面貌，帶來領導活動新的變革和突破。沒有創新的領導必然是僵化的領導，停滯的領導。

　　1、使領導活動能更好地適應不斷變動的環境

　　領導活動是認識世界、改造世界的活動，它必然要面對組織內外部的客觀環境因素，包括一切影響領導活動的政治、經濟、歷史、文化傳統等環境，還包括組織內文化、權力關係、慣例、制度等。“人們創造自己的歷史，但是他們並不是隨心所欲地創造，並不是在他們自己選定的條件下創造，而是在直接碰到的、既定的、從過去繼承下來的條件下創造。”領導活動能否適應客觀環境、符合客觀的發展規律，是決定領導活動最基本最首要的客觀因素。

　　進入新的世紀後，在科學技術進步和發展的推動下，環境的變動越來越呈現出加速度的態勢，由此增加了環境的動蕩性和複雜性。環境的變動推動了領導活動的變革，過去的領導活動適應的是當時的組織環境，新的環境因素需要用全新的領導方式、領導制度和領導活動來配合。環境的發展變化決定了領導活動是一個動態的發展過程，環境變化的加速度對領導創新的速度和時效性也提出了更高的要求。

　　2、提高領導活動的績效

　　領導活動績效包括領導活動的效率和領導活動的效果。領導活動的效率是指領導活動過程中支出的成本和取得的收益之間的比率。領導活動的效果則是領導環境對環境產生的影響程度，或者說領導活動在多大程度上實現了預期的目標。領導活動的績效既取決於領導者和被領導者的素質、領導方式、領導手段、領導制度等領導活動的內在因素，也取決於組織文化、組織凝聚力、組織資源狀況、創新活動的開展等組織內部環境，以及組織可以從外部環境獲取的資源、外部環境的變化等組織外部環境。領導創新活動正是將領導活動與外部環境連接起來的紐帶，所以對於提高領導活動的績效起著特殊重要的作用。領導創新可以提高領導者和被領導者的素質，提供新的領導方式和領導手段，改善領導關係中領導者和被領導者的關係，進而使得領導活動能夠更加適應變動的環境，從而保證領導活動目標的順利實現，不斷改善和提高領導活動的績效。

　　領導活動的實質是一種影響力，領導活動中的雙方領導者和被領導者之間是一種互相影響和互相制約的關係。這種影響力不僅來源於領導者在組織的特殊地位——領導者掌握著組織的資源分配的權力，而且也來源於領導者自身的素質，最重要的也是最為關鍵的在於被領導者對於這種影響力的認同和接受程度。沒有這種認同和接受，領導活動是不可能順利進行的，領導活動中的績效提高和目標實現更是無從談起。

　　領導活動創新可以改變傳統的僵化的領導方式，特別是在領導活動創新的過程中可以積極建立和發展民主的作風和制度，鼓勵所有組織成員積极參与組織創新，提出對領導活動的設想和意見，從而增強員工在領導活動中的主人翁意識，提高員工的積極性和主動性，激發領導者和被領導者的創造性，從而使得領導活動的認同程度和接受程度不斷得到提高。領導者在組織領導創新的過程中，也會更加關心組織事務，關心環境變化對組織領導活動的要求，主動發掘領導活動中的問題，改變一些僵化的不合理的傳統作風和領導方式，使得領導方式不斷趨於合理，領導關係更加融洽。領導者在創新過程中通過表率作用可以激勵和鼓舞組織成員，樹立自身的威信和影響力。

　　1、領導觀念創新

　　觀念是行為的先導，人們的行為都是受著一定思想觀念的支配和約束。觀念的創新就是運用新的觀點、新的思維方法去研究組織領導實踐中出現的現實問題，尋求解決問題的新途徑，利用全新的創新成果來改造組織的領導活動過程，為組織領導活動開闢新局面。

　　觀念創新也意味著思想解放，需要使每個組織成員果斷地摒棄陳舊、僵化的觀念，不斷將自身的思想跟上時代進步和環境發展的步伐，以用來指導組織的領導實踐，更好地參與領導活動。觀念創新是整個組織的共同使命，不僅僅是領導者，每個員工都應將觀念創新作為自己的職責。

　　2、領導方式創新

　　領導方式是領導者從事領導活動所遵循的比較穩定的領導模式。一般組織中常見的領導方式有：集權式領導、分權式領導、重事式領導、重人式領導、人事並重式領導、專斷式領導、民主式領導、放任式領導等。一個組織在長期發展過程中，往往形成比較固定的領導模式，有著一套習慣的領導方式方法。顯然，這樣的領導方式是適應當時的組織環境、工作任務特點、領導者和被領導者的狀況的。

　　隨著客觀環境的變化、任務性質的變化，領導方式不是教條式一成不變的。領導者要根據對各種因素的分析掌握，因地制宜、因時制宜、因人制宜，根據不同的對象和情況，進行領導方式的創新。領導方式創新既包括在領導活動中探索出具有突破性的全新的領導方式，也包括在組織中引入已經產生但從未在本組織運用過的領導方式。由於思維和制度的慣性，對原有領導方式的摒棄和新的領導方式的引入必然存在著較大的阻力，領導者應該知難而上，協調有關因素，善於將壓力轉化為動力。

　　3、領導環境創新

　　環境是客觀的，不以人的意志為轉移的，但這並不意味著人們在環境面前是消極被動的。

　　環境創新首先需要正確認識環境，這是人們能否駕馭環境和開展創新的基礎和前提。創新者必須對領導活動環境中的各個因素進行把握，既要看到有利的方面，也要看到問題和困難的方面；既要瞭解歷史和現時的環境，又要預測和把握未來的環境。只有全方位、多層次、多角度的認識環境，才能為環境創新打下基礎。

　　其次，環境因素的客觀性，決定了在領導活動中必須遵迴圈境及其客觀發展規律。適應環境，要求適應環境的發展規律，要求按照環境的客觀規律辦事。違背了環境發展的趨勢和力量，註定是要碰壁的。

　　再次，環境創新不能局限於適應環境，它不僅包括組織為適應外界環境變化而調整組織自身的領導活動和關係，而且要發揮人的主觀能動性，通過領導創新活動去影響、改變環境，使環境更加有利於未來領導活動的順利開展。最後，領導環境創新不僅要積極改變組織內環境，比如工作氛圍、工作關係、領導者與被領導者的關係，也要積極改變組織外部的大環境，這需要有意識地去組織開展一系列的公關，與環境積極溝通，參與社區活動等。

　　4、領導制度創新

　　這裡的領導制度主要是指組織日常領導活動中各種具體程式規則的總稱。其中分配製度具有重要的意義。分配製度是對組織權利、物質資源分配的規定，也決定了領導活動的本質。分配製度在於如何根據需要將資源在組織及組織成員之間分配，以保證組織的穩定運行。分配製度包括對資源消耗的測度，對組織成員貢獻的衡量，對組織成員能力的認識，資源分配的方式原則等。

　　合理的分配製度可以保證組織運行中資源的平衡供應，激發組織員工的工作熱情。分配製度的創新的主旨在於尋找組織以往從未採用過的新的分配程式、分配原則、分配標準、分配方式等，實現報酬與貢獻的平衡，責任與權利的平衡，靜態結構與動態調整之間的平衡。