被領導者
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被領導者（Follower）
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被領導者是指在領導活動中執行具體決策方案、命令、任務，實現組織目標的具體執行者[1]。
其本質是被領導者在領導活動中表現出來的內在屬性，是由被領導者在社會中的政治、經濟、文化地位決定著。
被領導者的類型[1]
被領導者是相對於領導者而言的，一般可以分為兩種類型：
1、相對被領導者，即相對於下級而言是領導者，相對於上級而言是被領導者。
2、絕對被領導者，即在一切社會組織中不擔任任何領導職務、不掌握任何領導權力、不承擔任何領導責任，完全接受領導的人。
1、服務性。
2、受動性。
3、對象性。
4、源泉性。
5、不擔任職務或擔任較低職務。
1、被領導者是領導者的對應面。
2、被領導者起著產生與選擇領導者的根本作用。
3、被領導者對領導效能起決定作用。
怎麼才能做一個好的被領導者？服從領導；支持領導；監督領導。
管理被領導者的原則[2]
如何管理被領導者，是行政機關日常工作的重要組成部分，即機關內部的人事管理，亦稱人事行政或行政用人。正確管理被領導者，與其他行政管理活動一樣，主要講究因時因地制宜，又具有與其他管理活動相區別的特點。古今中外，在對被領導者的管理方面，都有一些共同的原則。
(一)德才兼備原則
行政人員是行政管理活動的主體，是政治路線的具體執行者，其品德、素質、能力的狀況直接關係到國家機器的運轉乃至於國家政權的興哀。所以，歷代統治者和政治活動家都把德才兼備作為評價行政人員的首要標準。
凡是政治品質不好的人，有才也不能用。當然如果僅有朴素的政治態度，忠誠老實，而無行政工作能力，也同樣是不能任用的。
(二)適纔適用原則
適纔適用就是把適當的人安置在適當的崗位上。每個人的才能是不盡相同的，只有在適合的崗位上，一個人才可以發揮出他的最大潛能，個人事業有成，行政組織目標也容易實現。相反，如果把工作人員放在不適合於他的崗位上，就會抑制他的能力，組織目標難以實現，他自己也感到彆扭。這裡所謂的“不合適”，既可能是不該提升的提升，也可能是該提升的不提升。英國行政學家帕金森認為，一個工作人員在一個崗位上幹了一定年限以後，如不及時提升他的職務，他的能力就會下降乃至最終消失。這是說壓抑人才的情況。將一個沒有領導能力的人委以重任，也會出現同樣的結果。
(三)以信詩人原則
要充分信任自己委托的人，做到以誠相待c古今中外，凡能做到用人得當且深信不疑的，均能取得成功。
貞觀19年，李世民親自領兵出征遼東，以房玄齡留守京都，並授以全權，“命房玄齡得以便宜從事，不復奏請”。有人誣稱房玄齡謀反，房玄齡將告發人查獲，但不敢擅自處理，派人把他送到李世民行軍駐地。李世民聽說是告發房玄齡的，問也不問，當即喝令推出去腰斬。之後，李世民寫信給房玄齡，責備他不該如此缺乏自信，並告訴他“更有如是者，可專決之”。這樣做表示了對房玄齡的吝從信任，起到了杜絕流言的作用，使京城更加穩定。
(四)賞罰分明原則
獎賞和懲罰是行政用人的基本手段之一。獎賞是對在組織目標實現過程中有功人員的物質或精神的回報。懲罰是對阻礙組織目標實現的人員的物質或精神的回報。在行政活動過程中，行政人員主觀能動性的發揮程度和發揮方向起很大作用。正向發揮有助丁組織目標的實現，這種主觀能動性越大，對組織目標的實現越有利。反向發揮則有害於組織目標，此種作用越大，組織目標的實現越困難。所以行政組織必須對行政人員的主觀能動性加以調節，其手段通常是獎賞和懲罰。
要做到賞罰分明，首先是有功必賞，有過必罰，賞必當功，罰必當過。這樣才能使得獲賞者受到鼓舞，受罰者心悅誠服。否則，將會使是非不分，人心不穩，事業無成。賞罰分明，還應註意：賞不可不平，罰不可不均；賞不可多子，罰不可濫施。也就是要做到公平臺理，適可而止。有功必賞，但賞不能太多。獎賞的目的是為了激勵行政人員的積極性，而如果超過一定限度，非但不能達到激勵的目的，反而會給以後的工作帶來麻煩。激發人們工作動機的物質報酬越高，對小數目的報酬就越不感興趣。物質報酬會漸漸變成一種權利，而不僅是報酬。
領導者與被領導者的關係[1]
領導者與被領導者之間的關係，是領導活動中的基本關係。二者相互依存、相互制約，既協調統一又矛盾衝突。它們的互動關係可以從下麵兩個方面進行理解：
1、領導者對被領導者的影響，具體表現在：領導者對下屬的工作能力和業績給予認可，並激發他們的工作熱情；領導者通過及時瞭解和掌握下屬的需求並對下屬的需求予以適當的滿足；領導者通過經常有效的溝通，與下屬分享信息，幫助下屬瞭解組織對員工的要求、明確工作努力的方向。
2、被領導者對領導者的影響，具體表現在：領導者的決策效能有賴於被領導者執行與實施的程度；領導者權威的大小取決於被領導者心理認同的程度；被領導者在一定程度上決定了領導者的命運。
待 // 詩