削減成本

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削減成本(Cost-Cutting)

　　削減成本是指優化企業內部的管理、生產、研發、銷售等流程，而不是減少生產，或偷工減料。

　　1.管理好成本的結構。

　　正確的信息能夠使管理者作出正確的決策。管理人員只有掣握了企業的現實狀況，才能評估和挖掘企業的成長機會，更好地運用成本管理的原則和方法。在成本管理方面應當認清哪些是生產成本，哪些是營銷成本、服務成本和後勤成本，不僅要對構成企業運作流程的每項活動進行成本分析，還要從各項活動之間聯繫的高度審視企業成本，對沒有納入會計核算範圍的成本行為也要進行分析。

　　2.找出最適合企業開展的業務。

　　企業應該關註其擁有的資產，確定哪些資產對於企業的成長是有幫助的，賣掉那些無用的和閑置的資產去再投資。企業還應當挖掘資產的潛在價值，例如銷售或出租那些沒有使用的專利權、版權、商標權或其他智力資產等，把資產充分利用在核心競爭力上。對於非核心的但又占用大量資產的業務，應當根據成本效益原則外包出去，享受專業化的服務。這樣，可以避免資源的分散和浪費，提高資產利用率，發揮企業的競爭優勢，增加企業的專業化水平。

　　3.保留人力資本。

　　在經濟低迷時期，管理者應當引導員工關註自己的工作，要對企業忠誠。大面積的裁員會嚴重地削弱雇員的忠誠度、增加員工的流動率，還有可能使得一些人才流失，而根本達不到削減成本的目的。此外，一些職員往往與客戶保持了良好的關係，解雇他們同時意味著公司失去了客戶， 顯然這種裁員方式短期內能使公司的成本有所下降，但從長期來看，它最終將使公司的生存陷於危險境地。

　　4.維持良好的顧客關係。

　　不管經濟狀況如何，客戶的期望是特定的、永久的、不可消除的。如果企業想通過減少為顧客的服務來削減成本，就要知道如何處理好與顧客之間的關係。錯誤地管理顧客關係會趕走一部分顧客， 當然一定程度的與顧客的摩擦是無關緊要的，因為可能損失的是那些邊緣顧客。但是由於獲取新顧客的成本通常是維持老顧客的成本的5倍，所以企業應當分配資源來加強與他們最好的顧客的關係。因此，企業應瞭解它們的每一位顧客，區分優質顧客和劣質顧客，從中決定哪些顧客對企業是最有價值的，從而改善與優質顧客的關係狀況。

　　5.建立良好的供應商關係。

　　供應商對企業的運作是很關鍵的，差的供應商可能會使企業的業務中斷。在經濟低迷時期，供應商往往會出現經營上的困難，如果他們不能生存了，也會給企業造成很大的影響。因此，識別具有伙伴關係的供應商，併在經濟蕭條時給予這些供應商大力的支持，當經濟複蘇後，也必然會得到對方的回報。

　　6.降價。

　　企業通常在削減成本的同時也採取降價的措施。降價可能會在某一時期提高企業的銷量，但是，這也可能會損害企業的品牌。市場能夠很快地接受企業的低價格，但是將來要提價就很難了。企業應當確保他們的產品和服務的價格反映市場的現實，而不能人為地亂降。降價還有可能引起同行的連鎖反應，引發價格大戰，這勢必對整個行業發展造成不利。在降價的同時，還應當在產品的設計、生產和銷售上有所革新，以彌補降價所減少的那部分利潤。

　　7.逆向投資。

　　在經濟不景氣時期，企業通常考慮的是裁員， 但是有一種逆向的雇員的方法似乎能給企業帶來更大的利益。因為在不景氣的情況下，各企業對於人才的競爭較弱，企業可以通過較低的成本獲取高知識、經驗千富、有才能的人。同樣，在經濟低迷時投資於技術，企業也能獲得低價和更加優惠的合同條款。以香港電信公司為例，1997年10月，該公司面臨著很高的不確定性，經濟處於衰退期，公司以低廉的價格買到了自己需要的資產。1998年1月，其收購了一家無線運營的競爭對手)——太平洋網路電信公司。3月，該公司推出面向價格彈性敏感的顧客群體的低端服務，這一舉措是對其已有的高端無線服務的補充。1998年還收購了第二大服務提供商Star Intemet。這些收購活動擴大了公司的客戶群，加強了對發展迅速的事業領域的控制能力。因此，在經濟衰退時期開展這些活動，可以增加公司在討價還價方面的籌碼。

　　8.合理分配資源。

　　減少浪費和無效只是成功的一半。企業最終的目的不是為了降低成本，而是為了企業的生存和發展。降低成本所帶來的節約必須用來投資於優化使用有限的資源。例如，當企業有多種產品時，應當分析不同產品的獲利能力，對於那些獲利能力低的邊緣產品就應當減少投入，而將節約的資金投資於有利產品的促銷上，通過增加有利產品的銷量來提高利潤。

　　9.提高技術力量。

　　當企業對資本投資非常謹慎的時候.管理人員發現投資於新技術能夠使企業在採購、銷售、人力資源、生產和其他領域減少低效和降低成本。科技是第一生產力，如果在技術上落後於其他的企業，那麼也就喪失了自身的競爭力。

　　障礙一：難以辨識關鍵能力。

　　當管理層發現必須迅速採取成本控制舉措時， 通常是因為他們沒能清楚地判斷出資產的重要性排序。甚至那些市場重點突出的企業， 有時也會對產能產生錯誤的評估。當他們專註於從某個業務結構或部門來估算產能的時候，卻失去了整體的系統的眼光。

　　也許你的公司有上百種的不同資產，但不是所有的資產都能為你帶來盈利，你必須對此有清楚而完整的見解。

　　在某一業務或部門上投人大量的資金，未必會帶來最終的整體成功。為了避免這種盲目的投資，辨識清楚企業的關鍵能力，企業的核心團隊必須制定重點突出的計劃， 並仔細思考以下七個問題：市場是如何變化的? 將會如何變化? 最顯著的市場趨勢是什麼? 這種趨勢將會如何影響企業的關鍵領域?現今市場上正在成功的企業是誰? 他們如何獲取優勢? 這些優勢如何被不停變動的市場所改變?我們維持高利潤率和增加市場份額的優勢是什麼? 如何利用這些與眾不同的優勢?我們是否夠能夠持續盈利? 市場需要我們具備什麼樣的能力?我們需要什麼樣的能力來獲取成功? 我們需要建立什麼樣的能力來為未來打好基礎?我們的哪部分資產可以跟這些能力相匹配? 哪些不匹配?為了順應市場， 我們需要做哪些改變? 我們怎樣可以最大程度地利用自已的能力?

　　障礙二：根據短期業績決定資產組合。

　　在經濟形勢不好的環境下，將正在運轉的業務剝離， 尤其剝離曾為企業創造過豐厚利潤的業務， 有一定難度。按照傳統的方法，人們按照每項業務的各方面業績表現， 比如市場份額、增長性和利潤率來判斷業務的好壞。

　　這些衡量指標強調的只是目前的業績， 僅僅著眼於此， 會使你缺乏對不斷變化的未來的抵抗能力。更糟糕的是，有些企業甚至根據過去的盈利性來做決策， 而不是考量其能否為企業創造價值， 促進企業的不斷成長。

　　企業需要思考， 在現有的業務模式中， 哪些資產是與企業的核心能力最契合的。就算你暫時還不能處理或者出售掉那些需要剝離的資產， 通過這種強制性的探討， 你將能慢慢地灌輸一種新的思想，謹慎地控制支出。

　　障礙三：認為成本縮減難以在短期內實現。

　　當企業宣佈變革之後，真的會改變很多，管理層需要保持積極和樂觀，別被緊迫的經濟環境嚇得不敢制定戰略。如果你認為時間緊到沒有時間制定戰略，那麼你的崩控制就會缺乏戰略性。有戰略和扭戰略會有非常顯著的不同。是的，你可能會犯錯，並且會為錯誤付出代！但沒有戰略，損失將會更大，因為你可能會把每項業務的產能都進行減少。不要偷懶沿用以前的戰略，當今世界經濟環境已經發生了變化，瞬息萬變，只有適時地對企業能力有瞭解和把握，才能迎來成功。

　　障礙四：認為公司各方面都是世級。

　　很多公司往往容易認為自己非常優秀，從而與競爭對手盲目攀比， 導致公司一再膨脹。我們的建議是，留心對手的舉措，但不要讓其取代對企業關鍵能力的認識和打造。沒有公司需要各個方面都達到世界一流。努力辨別企業最關鍵的能力建立與之相契合的資產組合。發現他的能力之後可以進行適當投資或培育，但其他的則需要控制和削減成本，以確保每分錢都用在刀口上，也就是滿足到客戶的需求上面。