企業能力

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企業能力(Company Capacity)

　　企業能力指企業在日常經營管理活動中滿足企業生存、成長和發展的系統方法和綜合過程表現水平。是企業為完成既定的戰略，所具備的資本和能力。

　　從企業經營的巨集觀方面來說，它包括企業發展戰略規劃能力、品牌運作及企業定位能力、資源獲取能力、資源整合能力、價值鏈管理能力、關鍵核心競爭優勢和能力等等；

　　從企業內部管理微觀角度來看，它包括企業組織運作能力、指揮控制能力、戰略分解與執行能力、綜合管理能力等等；

　　從企業職能分配來看，它包括企業產品開發與設計能力、市場與客戶服務能力、產品與服務提供能力、生產與品質保障能力、供應與物流管理能力、人力資源開發與利用能力、成本管控能力、品牌策劃與運作能力、後勤保障支撐能力等等基礎能力。

　　關於企業能力的起源和演化，也有不同的觀點。

　　納爾遜和溫特(1982)把企業看作是路徑依賴性知識基礎的集合，通過長期“乾中學”積累的企業知識嵌入一系列“慣例”中。企業是一個歷史實體，生產性知識是內生的，是“乾中學”的結果。企業是擁有異質性能力的實體，異質性能力是慣例和搜尋的函數。這些能力植根於組織的技能和慣例中，並作為組織的記憶為不斷地實施生產性活動服務。這些組織的技能和知識具體體現了組織進行生產性活動的知識和能力。也就是說能力是嵌入慣例和“乾中學”中積累的隱性經驗的結果。

　　Grant(1996)認為，組織的慣例是在個人層次的知識和組織層次的能力間的一種聯結。能力是分層級地進行組織的。高層級的能力結構上是跨職能的組合併由低層級能力構成，職能層級能力包含一個職能領域的特定的任務能力，在最基層屬於個人專門的知識。因此，能力的起源是個人所擁有的知識。

　　Zollo和Winter(2002)認為，能力不僅是嵌入慣例和“乾中學”中積累的隱性經驗的結果，能力還是對組織結構和系統的有意投資以促使慣例和實踐持續改進的結果。

　　Ethiraj等(2005)認為，能力是對資源的配置，能力難以複製且難以在要素市場獲得，能力的演化不僅反映了通過 “乾中學”努力的結果，而且還反映了在企業層次學習和取得進步方面主動投資的結果。

　　企業能力主要有研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

　　(1)研發能力。企業的研發能力主要從研發計劃、研發組織、研發過程和研發效果幾個方面進行衡量。

　　(2)生產管理能力。生產管理能力主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理。

　　(3)營銷能力。企業的營銷能力可以分解為以下三種能力：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力。

　　(4)財務能力。企業的財務能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。

　　(5)組織管理能力。組織管理能力主要可以從以下一些方面進行衡量：

　　①職能管理體系的任務分工；②崗位責任;③集權和分權的情況；④組織結構(直線職能、事業部等)；⑤管理層次和管理範圍的匹配。

　　雖然企業能力是一個整體概念，但是在具體體現其作用時，還是可以分解的。按照不同的標準，企業能力可以分解為各種分項能力。

　　(1)按經營職能的標準劃分。

　　決策能力：是企業適應經營環境制定企業經營方案的能力。在現代企業中，這部分能力主要由企業董事會成員及企業研究人員所擁有。

　　管理能力：是企業實施經營方案的能力。在現代企業中，這部分能力主要由企業管理人員所擁有。

　　監督能力：是企業監督正確決策和有效管理的能力，包括工作監督能力和產權監督能力。其中，工作監督能力由企業董事會成員所擁有；產權監督能力主要由企業監事會成員所擁有。

　　改善能力：是企業成員發現問題、提出問題並制訂建議、改善方案的能力。一般由企業全體成員所擁有。

　　(2)按經營活動的標準劃分。

　　可以分為戰略經營能力、生產能力、供應能力、營銷能力、人力資源開發能力、財務能力、合作能力、投資能力。

　　(3)按在經營過程中重要性劃分。

　　可以分為核心能力和非核心能力。

　　要說明的一點是，以上這種分類只是相對的，因為這些分項能力不是彼此孤立的，而是相互關聯，相互作用、相互融合的。我們只是為了更好地說明各項能力的含義，在理論上把它們獨立出來作解釋。

　　企業是能力的集合體。企業擁有和控制的各種能力具有不同的屬性和維度、其中最基本的關鍵維度是“剛性”和”柔性”。

　　剛性主要是指企業自主技術的實力和水平。這裡的技術首先包括狹義的研發技術和生產製造技術，其次也包括廣義的市場營銷技術和組織管理技術等。自主技術能力的剛性主要體現在: (1)它是以知識為基礎的積累性學識，一般不能通過短期突擊或買賣交易迅速獲得，而是要經過較長時期的內部積累和學習的過程。而且，一種新技術，不同的企業掌握它往往需要大致相同的程式和時間。(2)它一旦形成並達到較高的水平，往往能夠成為企業獲取長期競爭優勢的基礎，具有穩健性；而當形勢發生重大變化時，它也不容易很快地改變，具有“粘滯性”。(3）與柔性能力相比，它是企業向高層次發展的更加基本和必要的條件。

　　柔性主要是指企業對動態環境的有效反應和適應能力。這裡的反應和適應既包括被動的響應，也包括主動的創新和影響環境。反應和適應能力的柔性主要體現在: (1)它的目的是與動蕩多變的競爭環境相適應，這就決定了它本身也具有不固定性和可伸縮性。(2)它的形成方式、所需的時間和形成後的形態與水平在不同的企業間可有較大的差異。(3)與剛性能力的最終體現多是有形的產品或直觀可測的“硬”的成果相比，柔性能力的最終體現多是無形的或難以直觀測量的“軟”的成果。

　　企業能力是一種知識性的系統能力，企業能力的形成只能建立在企業的系統學習經驗基礎上，是集體“於中學”的結晶，是特定企業個性化發展的長期積累的產物，它無法通過一次重大的技術發明或資源併購來實現躍進，形成過程也不呵能“壓縮”和“突擊”。

　　吳建南、李懷祖(1999)認為，形成企業能力要經過兩個步驟：第一是開發或獲得構成的技巧和技術，以組成特定的競爭能力——物質基礎；第二是整合這些技巧和技術以形成競爭能力——發揮主觀能動性。前者通過物質和精神的投人一般可以獲得，後者是發揮主觀能動性的問題，是關鍵所在。

　　企業能力的構建和培育，對於確立企業的市場領導地位和持續競爭優勢是極為重要的。企業能力的構建和培育並非朝夕之功，而是一項複雜的系統工程，大致可以從以下幾個步驟來考慮企業能力培育的戰略決策。

　　第一，必須要瞭解什麼是企業能力的組成要素；

　　第二，企業需要審視自身業務、現有資源與能力，以及市場競爭狀況和發展趨勢，獨具慧眼地確定培育企業能力的戰略意圖，並保證該戰略意圖能被員工理解、認同和接受；

　　第三，將現有資源與企業能力的戰略意圖比較，然後依照企業能力和公司戰略的要求來對資源進行重新配置，通過內部培育和外部獲取的方式獲取企業能力要素，彌補差距；

　　第四，將本企業所擁有的各種能力和資源與外部獲取的各種能力和資源進行有機整合。形成全新的企業能力。

　　事實上，企業能力的根本體現就是如何整合企業特有的技術與技巧。正如哈梅爾與普拉哈拉德(1998)指出，企業能力是組織的集體學習，它強調協調多樣化產品的技巧如何集成多種技術的同時，也強調工作的組織和價值的傳遞。

　　1.企業能力的組成要素

　　培育企業能力，首先必須瞭解什麼是企業能力的組成要素，或者說什麼是支撐企業能力的資源，從而將企業能力細化到具體的、可以付諸實施和操作的程度，這樣有助於企業建立和形成真正的競爭優勢。

　　企業能力的組成要素，主要包括四個方面：(1)領先於競爭對手的幾項或多項先進技能，它既可以包括研究與開發中的技能，也可以包括生產、營銷等方面的技術或技能；(2)領先於競爭對手的組織機制和管理系統，包括組織制度、關鍵流程和領導力等要素；(3)領先於競爭對手的企業文化和價值觀等組織要素，這類要素有助於實現企業內部不同職能部門或不同經營單位之問的各種技能和知識的交流、轉移、擴散、整合、協調和統一；(4)領先於競爭對手的員工和組織的學習能力與知識傳遞率。對於不同行業、規模和性質的企業來說，這四類要素的重要性與表現形式會有所不同。

　　2.企業能力戰略意圖的確定與溝通

　　以資源為基礎的競爭優勢理論認為，企業經營戰略的關鍵在於培養和提升能使企業在未來市場中居於有利地位的企業能力。然而，企業能力的培育和提升絕非易事，甚至要準確描述和把握企業能力都不是一件容易的事情。因此，企業有必要首先站在戰略的高度從長計議。企業需要內審自己所經營的業務、現有的資源和能力，外察市場需求和技術演變的發展趨勢，運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別自身企業能力的戰略發展方向，並界定構成企業能力的要素有哪些。

　　在確定企業能力戰略意圖時，如果將企業能力定義得過於狹窄或者過於寬泛，都可能使企業走入誤區。如果將企業能力定義得過分狹窄或是拘泥與某個特定產品，可能會使企業丟掉真正有市場前景的產品研發能力。例如，3M公司並沒有將自己的企業能力局限於透明膠帶的製造與分銷，而是聰明地把自己的企業能力擴展定義為：利用黏合劑解決問題，並提供解決方案。反之，如果將企業能力定義得過於寬泛，則可能導致企業好大喜功，盲目投資新的不擅長的領域。例如在20世紀70年代石油危機之後，許多西方石油公司都雄心勃勃地涉足新的領域，它們用儘可能寬泛的詞語——如“尋找並開發能源”——來定義自己的企業能力，而且涉足許多與石油的勘探、冶煉稀土銷售毫無關聯的新領域，如太陽能和煤炭工業。到了80年代，這些公司不得不退出這些業務領域，重新專註於經過嚴格定義的企業能力的開發。

　　在確定企業能力的戰略意圖之後，還必須與企業內部員工、外部顧客和投資者等進行廣泛深入、有效的溝通，以確保企業能力戰略能被清晰地理解、認同和接受，並轉化為企業員工自覺的行動。

　　3.企業能力要素的內部培育與外部獲取

　　在企業能力的戰略管理過程中，企業應首先梳理和考察自己已經擁有的能力與資源，然後將現有資源和能力與為獲取持續競爭優勢而制定的企業能力的戰略意圖相比較，最後進行如何彌補差距的戰略決策。彌補差距以培育和提升企業能力的基本途徑可劃分為兩條：(1)內部培育：依照企業能力和公司戰略的要求來對資源進行重新配置，建立內在的企業能力；(2)外部獲取企業能力要素，包括與擁有互補優勢的企業形成戰略聯盟，以及併購擁有某種企業所需要的專長或資源的企業。

　　(一)內部培育企業能力

　　企業能力的本質是以個體和組織為載體的具有企業特性的知識(Oliver，1997)。企業能力是植根於不斷積累的企業知識技能之上的，並通過內部管理使其得以培育和鞏固。內部培育又可分為兩種途徑：一是演化法，即在不影響相關員工從事日常工作的同時建立某些技能；二是孵化法，即組建獨立的工作組專門從事核心競爭力的開發。

　　許多能力強的優秀大企業都積極推行通過獨立開發來培育企業能力。獨立開發是指在企業戰略目標指導下，將註意力和內部資源集中在科研與產品開發等少最關鍵日標上，實現企業資源、知識和技能的最佳配鼴和有效利用，最終建立起強有力的企業能力。

　　企業能力的內部成長軌跡強調企業能力載體通過對知識的不斷學習和積累，以增加組織內部具有獨特性的、稀缺的、不可模仿的資源和能力，實現企業能力相對靜態的量的擴張，到動態的質的飛躍，這是一個動態的臺階式躍進的過程。

　　內部培育企業能力的優點是穩健、有序、控製程度高，然而由於它更多地是依靠經驗和知識的積累，因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產品周期越來越短，企業能力的建設仍需要數年甚至更長的時間。

　　(二)外部獲取企業能力要素

　　企業在培育和提升企業能力的過程中，必然會在所需要的各種要素或專長方面面臨程度不同的貧乏，企業內部資源的約束使得通過內部培育建立企業能力是一個漫長的過程。相比之下，通過吸收“外來”資源，則有可能在較短時間內獲得必要的競爭力要素。

　　一是外部併購，一些企業通過對擁有構建某種企業能力所需的要素(知識、能力和資源)的企業進行收購或合併，從而建立起某種企業能力的策略。它是通過產權交易迅速增強和獲得企業能力的有效途徑。綜觀西方著名大企業百年來的發展史，可以清楚地認識到，併購是促進企業能力培育和提升的重要途徑。例如，1998年7月，德國大眾汽車公司以4．3億馬克的價格簽約併購英國勞斯萊斯汽擎公司，創造了外部併購以提高企業能力的範例(張新華、範憲，2002)。併購使德國大眾汽車公司不僅擁有勞斯萊斯公司獨特的在驅動力、減噪、安全舒適性方面的汽車核心技術，而且大大縮短了開發周期，壓縮了企業能力的培育時間，降低科技投入，規避市場風險，其註入巨資在英國本土建設新的生產線，又贏得了勞斯萊斯的聲譽，迅速增強了企業競爭力。

　　又如北方電訊(Nortel)公司1998年收購了Bay，也是利用Bay在互聯網路領域的核心技術優勢，使自己由單一的電信廠商向網路領域進軍。

　　二是與擁有互補優勢的企業或科研院所形成戰略聯盟。這種旨在形成以知識學習為中心目標的戰略模式可以剋服內部開發所需資源和能力不足的矛盾。戰略聯盟應該促進有效的組織學習從而提升自己的企業能力。例如，2000年5月，海爾集團與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，以期在技術資源組合的基礎上獲取挑戰彩電核心技術的能力。

　　4.企業能力要素的內部整合

　　企業能力的根本體現之一就是如何整合企業特有的技能與知識。企業在通過外部獲取方式獲得優勢資源或獨特專長之後，並不會自動生成企業能力，也不意味著必然擁有競爭優勢，必須將本企業內部所擁有的各種能力和資源與外部獲取的各種能力和資源進行有機整合，這才是形成企業能力的關鍵。

　　具體而言，以獲取企業能力要素為目的的併購涉及兩個階段、兩個層次的基本問題：

　　第一，搜尋具有企業所需要的某種企業能力要素的企業作為併購目標並實施低成本併購，這些要素可能是某種特殊的能力、知識或資源。遺憾的是，不少企業在現實的併購操作中，更多地關註併購的短期財務利益，沒有將戰略目標定位於儘快獲取對企業能力的培育和提升有重要意義的資源和專長。大多數基於短期財務利益的併購，從長遠發展看，對形成企業競爭優勢並沒有多少價值。麗短期內不具備明顯盈利能力的併購對象卻完全有可能包含某些建立企業能力所需要的重要要素。

　　第二，將本企業所擁有的能力和資源與被併購企業的能力和資源進行有機整合，形成企業能力。併購不意味著企業能力的自然建立。企業能力是由不同的競爭力要素有機整合而成的整體競爭實力，一組分散的技能、專長和競爭力要素都不成其為競爭力。比如企業通過併購獲得某項技術無二的獨樹一幟的競爭要素，但只有與企業內部的其他資源進行有機整合，包括與經營管理子系統、企業文化子系統等方面的融合，才能使這種技術優勢轉化為企業的企業能力。所以，併購具有特殊知識或資源的企業，只是企業構建自身企業能力的第一步，關鍵在於併購之後圍繞著企業能力培育和提升所進行的雙方企業知識和資源系統的重新配置與有機整合，才能形成真正的企業能力。這有賴於企業的知識管理能力和對雙方的企業文化進行整合的有效性。

　　如果將第一階段比做“採購”的話，第二階段就是“生產”，沒有“生產”，“採購”過來的各種資源和能力要素就沒有意義，而且會很快消失，所以，相比之下，這一階段的工作更為重要。完成企業併購後，尤其要註意企業內部能力要素的重組和整合工作，以使潛在的競爭優勢得以實現。

　　企業能力要素的整合，涉及企業內部管理幾乎各個方面的具體問題，其實質都在於企業內部資源的優化配置。與傳統管理觀點稍有區別的是，以建立企業能力為目的的要素整合，更關註企業長遠發展的需要，追求的不僅是如何在當前的市場上二做得更好，而是如何獲得在未來市場上的競爭優勢地位。

　　企業的成長需要企業能力的支撐，有什麼樣的企業能力，就有什麼樣的企業成長，企業能力決定了企業成長的速度、方式和界限。一個企業只有具備了一定的企業能力，並且該企業能力有一個不斷動態變化的過程，以適應外界環境的不斷變化，企業才能夠不斷的動態成長。

　　(一)企業能力促進企業成長

　　彭羅斯在分析資源對成長的促進作用時指出企業對資源的利用幅度和強度是不一致的，這種不一致性產生了企業內在成長的動力。由於資源利用的不同步性，企業資源現時提供的生產性服務並未達到其最大值，這部分閑置的生產性服務形成了企業成長的內在基礎和動力。企業如要充分利用這部分閑置的生產性服務，則必須進行市場和業務上的擴張，從而帶來企業成長。但他這也只是從企業最基本的資源方面來說明企業的成長，難免有失偏頗。

　　我們知道資源本身不會引起企業的成長，它只提供了企業成長的可能，說到底，引起企業成長的根本在於企業能力有支持企業成長的可能。當企業現有能力能夠滿足企業維持現在經營與進一步發展的需要時，它就會促進企業的成長，這種促進企業成長的企業能力主要突出表現在企業家能力、企業管理能力和技術創新能力這三個能力方面。就是企業家要有企業成長的目標，企業的管理能夠滿足企業成長的需要，而技術創新能力為企業的發展提供途徑。總體上看來，當企業能力達到一定的程度時，它就會帶來企業的成長。

　　(二)企業能力限制企業成長

　　Wemerfelt在1989的論文中指出是企業的資源——包括物質性資源和人力資源——的短缺限制了企業可進入的市場選擇及它希望獲得的利潤水平。但從根本上來看，還是由於該資源基礎上的企業能力不足限制了企業的成長，主要表現在企業家能力與企業管理能力的缺乏。當企業的能力不能夠適應市場環境的變化需求時，企業是不可能獲得進一步的發展的。

　　企業在任何時刻總需要一定的企業能力以維持企業現有的經營，並期望獲得保證今後企業擴張成長需要的潛在能力。當企業現有的能力任何一方面不能夠滿足企業成長的需要時，它就會限制企業的成長。例如，當企業家能力不足時，企業沒有成長的動力。雖然此時企業可以通過從外界引入滿足企業的成長需要的一定能力，如招募新的管理人員，來增加企業的成長潛力，但外部引入的能力與企業原油能力的整合需要一定的過程，且如果企業本身的能力不足的話，這種整合可能有不會有滿意的結果，所有這些都會限制企業的成長。

　　在企業家能力、企業管理能力、技術創新能力和企業文化四個主要企業能力中，對企業成長限制的主要因素應該是企業管理能力。彭羅斯認為從長期看企業成長僅限於它的內部管理資源，這也從一個基礎面反映了企業的管理能力可能是限制企業成長的主要因素。當企業的管理能力增長速度趕不上企業成長的增長速度時，企業的成長是不堅實的，其最終會轟然倒下。即企業管理能力既是成長的加速器同時也是成長的剎車。

　　(三)企業能力決定企業成長的方式

　　企業成長的方向取決於其所具備的內部資源、能力條件和外在環境所提供的市場機會。一般來說，企業的資源和能力(物質性資源和人力資源，以及在此基礎上所形成的企業能力)決定了其所能生產的產品和所能提供的服務，因此在其成長擴張過程中所進人的市場與其原有的資源與能力密切相關。

　　有研究發現生產消費品的企業往往傾向於進入同類市場，企業更可能進入與其原有業務相關的產業，在生產產品的要素投入活動中，資源居於主導地位的企業更容易進行相關性的成長，而能力居於主導地位的企業則容易進行多元化的成長。究其原因，應該是對於一般的企業來說，由於其本身具備的企業能力與原有的業務密切相關，該企業能力只能支撐企業進行相關性的成長。當然，對於一些比較特殊的企業，由於其企業能力比較強大，足夠企業選擇進行多元化的成長模式。

　　更有研究用經驗分析證明瞭企業資源與其成長方向存在著一定聯繫，即企業的資源在一定程度上影響甚至決定了企業成長的方式。我們知道，企業能力是建立在其資源基礎上的，企業能力與企業資源密切相關，則企業能力與企業成長方向存在著一定聯繫。從根本上說，是企業能力一定程度上影響甚至決定了企業成長的方式。

　　成熟階段企業能力案例研究

　　聯想集團和Intel公司進人成熟期後，面臨著種種危機，如發展速度緩慢、已有市場不斷被競爭對手蠶食、贏利能力明顯不足等。它們通過運用相應的能力策略使企業重新煥發了活力。在企業成熟期階段，我們選取聯想集團和Intel公司作為案例樣本，研究它們在該階段的能力模型。

　　一.聯想集團案例研究

　　1．聯想集團背景簡介

　　聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，於1994年在香港上市，人選香港恆生指數成份股。聯想在20世紀90年代以前是以貿易為主，處於求生存的階段，90年代後期聯想開始做PC，企業進入快速發展階段，在1998年到2001年間銷售收入年均增長67％。2001年以後，企業的發展速度開始減緩，2002年聯想的銷售收入從209億港元下降到了202億港元，下降了3.3％，企業步人成熟期。1999年聯想在中國電子信息百強企業中雄居榜首，2002年跌到第3位，2003年聯想回升到第2位。

　　2．聯想集團戰略管理能力研究(S)

　　聯想從創辦到現在已經20年了，但從近3年公司的業績表現來看，聯想交出的成績單顯然不盡如人意。2002年全年營業額202．3億港元，只比上年增長5％；盈利11.75億港元，純利率僅為5.03％，距離“2003年達到600億營業規模”的3年規劃目標相差甚遠。過去的3年中，聯想的觸角先後伸至互聯網、移動通信、軟體、合同製造等領域，卻又紛紛碰壁甚至天折。

　　2004年2月18日，聯想對自己作了全面的反思。首要的問題歸結為對於形勢的過分樂觀，楊元慶說“當年很多目標與策略都是以2000年以前互聯網高速膨脹所帶來這個產業蓬勃發展作為參照來制定的，同時也未能準確地預知之後泡沫破滅、增速的放緩和調整。”

　　其次是對可能發生的市場變化估計不足。在對行業整體形勢做出錯誤判斷之後，聯想還忽略了一個重要的競爭對手——戴爾，戴爾剛剛進人中國市場時，PC直銷模式在中國還沒有成功的先例。聯想一直在懷疑中觀望，以至於戴爾不斷蠶食了國內市場，動搖了聯想的根基。

　　再次，對多元化發展的複雜性估計不足。與兩大錯誤判斷同時，聯想還在這個階段迷失在跑馬圈地的路上，楊元慶說“我們對多元化業務的拓展和管理能力還顯得相當的稚嫩，由於對多元化發展的複雜性估計不足，我們的業務面幾乎在同一時間開始啟動，使得領導人的精力分散，這不僅影響到新業務拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業務開展所需要的競爭力提升。”

　　針對以上問題，聯想在3個方面進行了戰略變革。

　　首先，進行戰略收縮，專著“一類業務”。重新確立了自己的“第一類業務”即核心業務——PC(個人電腦)及相關產品，其中包括筆記本電腦、伺服器、外部設備等這些業務。同時，以手機為代表的移動通信設備則為二類業務。而前兩年所提出的包括“IT服務”、“互聯網產品”之類的新戰略已經暫時性地退卻到了“第三類業務”中。聯想更加關註核心業務和重點發展的業務，保證資源投人與業務重點相匹配。

　　其次，引入直銷模式，抗衡戴爾。聯想集團新的營銷模式被業界指為“直銷+分銷”的複合營銷模式：對大客戶拓展實行電話營銷和客戶營銷(直銷)模式，對於零售客戶和中小企業客戶，則加強渠道營銷模式(分銷)。

　　再次，借國際化擺脫微利困境。楊元慶把海外業務的拓展提上相當重要的位置，將加大海外業務及一些新業務的開拓和整合。但自聯想2003年更換企業標識進軍國際化之後，其海外拓展鮮有明確動作，據悉原負責企業IT群組的高級副總裁喬松將被任命為開闢海外業務的負責人。

　　經過戰略變革之後，聯想集團在香港公佈了2004--2005財年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)業績，整體營業額為58．78億港元，較去年同期上升10％，純利大幅度增加21．1％，超出市場預期。這意味著2004年以來聯想戰略調整和業務變革初顯成效。

　　二.Intel公司案例研究

　　1.背景簡介

　　Intel公司創立於1969年，是當今世界上最大的電腦晶元生產商。然而在1985年之前，Intel的主要產品並不是CPU，而是電腦存儲晶元，也就是今天所說的電腦記憶體。Intel是存儲晶元的開發者，在20世紀70年代，Intel在電腦存儲晶元領域睥睨天下，無人爭鋒，市場占有率近乎100％。但是到了20世紀80年代，日本公司進行模仿生產，不但在技術上與Intel不相上下，生產效率高，而且成本低於Intel。隨著存儲晶元市場的成熟及競爭的日益激烈，Intel的市場份額受到挑戰，發展速度逐漸緩慢，進入成熟階段。當時Intel的CEO安德魯·格羅夫在詳細地分析市場形勢和公司現狀後，毅然選擇了放棄存儲晶元市場，對Intel進行戰略變革。事實證明他的選擇是正確的，Intel通過戰略變革重新煥發了活力，避免了公司的衰退。

　　2．Intel的戰略管理能力研究(S)

　　從1969年創立，到20世紀70年代中期成為世界知名的大公司，Intel創造了企業發展的神話，而這個神話的主角就是小小的存儲晶元，它也曾經是公司最主要的利潤來源。但是隨著日本製造存儲晶元的出現，Intel的產品在競爭中逐漸處於劣勢，大部分市場被日本產品瓜分。此時，Intel面臨著兩條路：一條路是堅持原來的戰略，和日本公司在存儲晶元市場上一爭高下或者與日本廠商協商妥協；另一條路是進行戰略變革，退出存儲晶元市場，開發新產品。

　　最終Intel選擇了第二條路，退出存儲晶元市場。這一決策在公司內部激起了軒然大波，畢竟是存儲晶元帶給了Intel輝煌的業績。有的員工不甘心就這樣放棄自己的支柱產品，有的對公司未來發展方向充滿了疑問，有的要堅持和日本公司一決高下。但Intel在安德魯，格羅夫的帶領下頂住了各種壓力，堅持進行公司的戰略變革，並最終選擇了放棄存儲晶元市場，將更大的資源投入到電腦微處理器開發和銷售中去。

　　在今天看來，Intel選擇進入微處理器市場是完全正確的，但是在當時卻存在很大風險。雖然早在1971年，Intel就開發出第一塊電腦微處理器——4004，但是在接下來很長一段時間內，存儲晶元才是公司真正花大力氣開發的產品，微處理器不是很受重視，前景也不是很明顯。偶然的一個機會，Intel接受了一份為日本尼康計算器公司生產晶元的訂單。在這宗業務中，一名工程師設計了一種可以將所有電路置於一塊單獨晶元上的結構，這種產品可以像電腦那樣通過程式來控制，而且可以置人任何一種設備之中，而並不僅限於計算器。但是尼康公司對這種新產品不感興趣。格羅夫卻憑藉他天才般的敏感發現了這項技術的價值，他在談判中宣稱，如果尼康放棄對這個晶元的使用權，那麼他們可以得到6萬美元的補償金。尼康的代表僅僅思考了一分鐘就爽快地同意了。事實證明，格羅夫的戰略眼光是非常正確的，Intel憑藉微處理器實現了公司的第二次發展。試想如果Intel仍然沿著原來的路走下去，和日本公司進行正面交鋒，那麼Intel肯定已經成為人們的回憶，而不會是今天我們看到的Intel。

　　公司進入成熟期後面臨著競爭危機。在市場上，由於公司的產品和競爭對手的相比差異性縮小，甚至在質量和價格上與對手相比處於劣勢，那麼公司只能進行戰略變革，否則不僅會降低利潤空間，還有可能失去已有的市場，最終走向衰退或死亡。Inte~通過正確的戰略變革，不但避免了衰退破產的厄運，而且又走上了快速發展之路。

　　三.成熟階段企業能力組合小結

　　企業進入成熟期，企業有較為穩定的主營業務，產品銷售額保持在較為穩定的水平上，但是增長速度逐漸變緩，市場趨於飽和。此時，戰略變革能力在該階段占主導地位，因此，構築能夠優化企業組織結構、培育和加強企業競爭能力的戰略變革能力是該階段的核心。經過強化企業前期所形成的企業家能力、盈利模式運作能力、制度規範能力，以及本階段的戰略變革能力所形成的合力——競爭能力決定了企業競爭優勢的強弱。聯想與Intel的戰略變革能力案例研究小結如表1所示。