企業研究開發能力
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所謂企業研究開發能力，是指企業能否在掌握現有科學技術知識的基礎上，把握市場需求，找到問題，確定選題，並組織人力物力，去解決問題的能力。它是創新資源投入積累的結果。
對於引進技術而言，可以把消化吸收後的創新活動視為研究開發活動，相應地把消化吸收後的再創新能力作為研究開發能力的衡量指標之一。
企業研究開發能力從研究方向看包括：
（1）基礎研究能力
（2）應用研究能力
（3）開發研究能力。
企業研究開發能力的評價指標[1]
- 科研與開發投入占總收入比例；
- 研究與開發人員占總人員比例；
- 引進技術設備的消化吸收能力與引進技術設備投入之比例；
- 科研成果轉化率。
我國中小企業研究開發能力低，其表現有:
①研究開發機構不健全，而且主要以開發活動為主，研究活動甚少。
②裝備和手段落後，普遍缺乏先進的技術設備儀器和必要的輔助設施。
③研究開發人才不足。
國外有競爭力的企業從事研究開發的科技人員一般占員工比例的10—20%，而我國科技人員占職工總數的比例遠遠低於這個數。
④尚未建立有效的創新體系。
由於缺乏基礎科學、大學、風險資本、技術創新等之間的聯繫，因此不能有效地將科技成果轉化為能推向市場的商業產品。
1、加強研究開發機構建設計劃與措施。
2、增強技術研究開發能力計劃與措施。
3、加大研究開發投入力度。
4、創新人才隊伍建設計劃與措施。
6、完善創新機制。
跨國公司的投資對我國企業研發能力的影響[2]
從經濟長期發展的眼光來看，跨國公司對東道國最重要的影響，是他們對當地民族工業技術進步的作用。除了在合資企業形式中當地合資伙伴不同程度地獲得先進技術的積累以外，外國直接投資還以各種不同的形式直接或間接地影響當地企業的技術更新過程。大部分學者通常認為，跨國公司的研發性投資有助於東道國企業提高自己的研發動機和能力。
一方面，這種投資會加劇國內產品市場的競爭，在這種壓力下，當地廠商有積極性去進行產品的開發和研究；同時，跨國公司的研發性投資會引起新產品的示範作用，引導國內企業競相模仿和創新。
另一方面，會存在技術外溢效應，使國內R&D效率提高。一是由於產業上下游的擴散推動作用，跨國公司對我國配套企業產品技術上的要求會促使國內企業有研發動機；二是由於技術開發的當地化，對當地職員的培訓等大大增加了技術外溢的可能性。還有些學者認為跨國公司為保持其核心競爭力，把其核心技術嚴格控制在公司總部，因而技術外溢效應很小。不論爭論如何，東道國企業面對跨國公司進入導致日益競爭激烈的市場是否會加大R&D投入，這需要正式的理論論證或實證研究。在這方面，國內學者研究較少。蔣殿春從外國廠商到我國市場出口和外國廠商改為到我國直接投資與本地廠商競爭的一個二階段博弈模型中，分析了跨國公司參與國內競爭對國內企業R&D動機和R&D融資能力的影響，結論是在大多數情況下，外國跨國公司的涌入會降低國內企業的R&D的邊際價值，進而弱化後者的R&D投資動機。
同樣的，往往會惡化國內企業的R&D融資能力，特別是，國內企業在採用內源融資和商業銀行貸款進行R&D投入時，如果跨國公司在研發第一時段採取掠奪性定價或掠奪性營銷等非價格手段壓低國內廠商研發初期的利潤，則會壓低後者在期末時的資產致使投資凈利潤
時，惡化後者的借款地位，迫使後者放棄R&D投資。柴正猛、張岩貴認為，研發不僅僅是投資行為，而且是一種融資行為。他們建立了博弈模型，研究了融資受限的國內企業與內源融資跨國公司間的R&D競爭。其結論之一是，與內源融資跨國子公司相比，資金受銀行契約約束的國內企業將極大減少研發投入。
從上述內容可以看出，儘管國內廠商面對跨國公司的投資，特別是研發性投資，會降低研發動機，但存在的研發動機是否轉化為實際的R&D投資還取決於廠商的融資能力。蔣殿春、柴正猛和張岩貴都僅僅從國內銀行提供的債權融資角度分析其對國內廠商的R&D投資的影響，得出的結論都是國內企業在這種情況下會減少研發投入。可見，融資能力強弱是制約企業R&D的一個重要因素。所以，國內企業應該充分利用各種渠道融通資金，為其研究開發提供強有力的資金保證，使其能與跨國公司相競爭。
由於研發能力往往難以直接量化，為了能對研發能力採取一個較為客觀的評價，對研發能力的評價，指的是高技術企業的一名研發人員對公司研發能力的各個表徵變數做出的主觀總體評價。不難看出，這主要是一種定性的評價，而且這種評價主要是基於目前國外較為常用的從基礎信息多重來源之間的互補進行績效評價的“360度考評法”。
根據高技術企業高投入、高風險、高收益的特點，本論文用企業研發的市場敏銳度、企業的創新能力、企業的研發管理水平這三方面來表徵高技術企業的研發能力。為了便於測量，將這三個方面再進行具體的操作化。
1）研發的市場敏銳度。是指高技術企業根據行業發展動態以及市場環境的變化，正確選擇研發項目的能力。在市場競爭競爭越來越激烈的今天，敏銳的市場嗅覺和良好的項目選擇能力不僅體現了高技術企業的研發能力，還拉動著整個研發活動的開展，影響著公司的戰略，甚至能決定企業的生死存亡，因此高技術企業研發的市場敏銳度是其研發能力的重要組成部分。在本研究中將該項指標具體操作化為受調查者認為當市場環境發生變化時，所在企業的研發活動所作出的反應。
2）企業的創新能力。高技術企業的創新能力包括模仿創新能力和自主創新能力兩類。企業所擁有的技術創新能力不同，相應的創新形式也就不一樣。在本研究中將該項指標具體操作化為公司對同行業中新產品的模仿改進能力、公司選擇現有技術解決自身實際問題的能力、公司近兩年申請的專利總數在同行業中的排名情況等變數。
3）企業的研發管理水平實際上，高技術企業的研發能力是其內部研發管理水平的最終體現。也就是說，高技術企業的研發管理水平的高低決定著其研發能力的高低。該項指標具體操作化為研發人員對所在企業研發管理水平的總體評價、對公司研發項目管理水平的總體評價等問題。
根據以上統計分析的結果，為了幫助高技術企業的管理者在實際工作更有效地進行研發管理，建立了高技術企業研發能力與項目組心理及行為相關關係模型，如下圖所示。在圖中，進入模型的四個變數對企業研發能力有顯著影響。箭頭上的數值表示相應的變數對企業研發能力的標準回歸繫數，繫數的數值越大，表明變數對企業研發能力的影響越大。
- 一、建立健全科學的人力資源管理體系
研發個體的心理與行為與高技術企業的研發能力存在著因果關係，研發個體心理與行為變數的變化能引起高技術企業研發能力同方向變化，這是因為研發人員既是組成企業研發部門的基本單位，又是影響企業研發能力的決定因素。
因此，建立健全合理的人力資源管理體系，對研發人員進行科學管理就顯得尤為重要。
根據人力資源管理的基本原則，結合高技術企業的實際情況，從定崗定編、人員測評、人員考核、人員激勵以及人員培訓這五個基本流程進行說明。
- 1.定崗定編
（1）工作分析。在定崗定編時，管理者首先要做好工作分析，工作分析是對研發部門各崗位的特征、規範、要求、流程以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行描述的過程。根據本次調查研究發現，調查對象認為研發人員應具備的基本要求依次是精通專業知識（47.0%）、具備發現問題的能力（27.9%）、具備經常提出新構想的能力（13.7%）。另外，有42.6%的受調查者認為，專業知識精深又不墨守成規是富有成效的研發人員應具備的首要條件；有25.7%的受調查者認為有較好的溝通技巧處於第二位；有27.3%的受調查者認為有較好的溝通技巧處於第三位。因此在崗位說明書中，應將專業知識、經常提出新構想列為必要的知識和技能，將良好的溝通技能列為輔助的技能和要求。好的崗位說明書不僅對人員招聘和考核有較強的指導意義，對在崗的研發人員也有提醒作用。
（2）確定項目組規模。管理學的原理告訴我們，相對於工作量，項目組的人數過多或過少都不行。人數過多一方面會導致人浮於事的現象，會降低整個項目組的工作效率，另一方面人數過多還會使研發人員的互動減少，從而降低個體的工作滿意度。人數過少會降低研發任務的完成質量，也會導致每個研發人員的工作壓力過重。因此，項目組組長必須註意保持合理的項目組規模。建議項目組長在確定項目組規模前，先對項目組成員的工作飽滿度進行測量。如果項目組每個成員的工作量都過於飽滿，則需要添加人員；如果大部分人員的工作量不夠飽滿，就要考慮減少人員。統計結果顯示，高技術企業項目組規模為3-5人的比例最大（占42.6%），項目組規模在8人以下的占大多數（69.9%），項目組規模在9-12人的比例最小（占12.0%）。也就是說，小型的項目組在高技術企業中占主流，但是針對不同的企業，項目組規模是有區別的，需要管理者按照以上原則來確定。
- 2.研發人員測評
人員測評的目的是考察在崗研發人員的綜合素質與崗位是否匹配。根據統計分析結果，我們知道研發工作需要研發人員具備解決問題的能力、專業水平、團隊意識和溝通技巧、風險精神，但這些方面不便於直接測量，應首先將其操作化為可以測量的變數。
其中，專業知識可以通過學歷和專門的考試來測量，團隊意識和溝通技巧可以操作化為上級、同事和下級的評價，解決問題的能力可以通過研發人員的研發績效和其針對工作的建議書來測量，風險精神可以通過面試以及上級、同事和下級的評價來測量。管理者可以將以上這些便於測量的變數設計成一個合理的體系，對在崗的研發人員逐個測評，將不合格的研發人員轉崗或進行培訓，以保證合理的項目組結構。
- 3.研發人員考核
接下來的人員考核是考察在崗的研發人員履行崗位職責的情況，目的是為獎勵、晉升和淘汰提供依據。成功的人員考核工作還能起到激勵和導向的作用，引導研發人員不斷提高自身研發能力，做出符合組織目標的績效，並做出符合組織利益的個人發展規劃。考核工作的基本程式就是對照事先制定好的考核標準對每個研發人員進行打分，然後根據得分情況確定研發人員的工資和獎金，確定是否提拔或淘汰。考核工作的難點就是標準的制定和考核方式的確定。
由於研發工作具有探索性、創造性、風險性、個體性、集體性與社會性等特點，其過程是較難監控的，因此對研發人員的考核就要以目標考核為主，過程考核為輔。在制定具體的考核細則時，要結合崗位說明書的內容，將項目組的目標作為主要內容，這樣可以引導項目組成員逐步形成與項目組一致的個人目標，從而提升企業研發能力。在確定考核方式時，由誰進行考核是關鍵，為了提高對研發人員考核的公正性，建議採取由項目組長、同事以及下級參加的全方位考核。由於是以目標考核為主，項目組長的考核結果可以占較大權重。考核頻率應根據企業的實際情況來制定，一般說來，對於需要密切關註研發動態的企業來說，考核頻率較高。
對研發人員進行考核是否有效，還取決於對考核結果是否兌現。對於考核合格和優秀的研發人員，應兌現工資和獎金，並將考核結果作為晉升的依據，對考核不合格的研發人員，要扣發工資，對公司造成重大損失的，要予以罰款和處分。
- 4.研發人員激勵
對研發人員的激勵措施不僅包括有形的物質報酬，還包括無形的報酬。統計分析數據表明，研發人員期望得到的回報依次為：專業知識增加（25.7%）、物質報酬（24.0%）、工作成果得到認可（23.0%）。研發人員期望專業知識的增加要求管理者要給研究開發人員以“繼續教育投資”。因為“個人擁有的知識量”代表著研究開發人員“個人擁有的資本量”。迫於生存、競爭的壓力和發展的欲望，研究開發人員必然會更多地關心自己的知識更新與積累。物質報酬主要表現為工資、獎金、汽車、房子等形式，管理者在確定給研發人員的物質報酬時，要遵循按勞付酬原則、遵循市場規律，保障研究開發人員獲得等量於個人貢獻的個人收益。至於公不公開應該視企業的具體情況而定。
除了物質報酬之外，還要承認研究開發人員對個人創造的知識性資產的所有權，要承認職務研究開發成果應由個人與企業“共同占有”。這既是保障“研究開發人員獲得等量於個人貢獻的個人收益”的基礎，也是體現個人貢獻差異的一個尺度。對研發人員的工作認可方式還包括職務晉升等，管理者應該根據研發崗位的需要，以及研發人員的綜合素質，考慮將合適的人員進行晉升。
- 5.研發人員培訓
由統計分析結果可知，研發人員最希望得到的回報就是專業知識增加，研發人員對研發工作感興趣的主要原因就是知識能夠得到更新，那麼高技術企業做好了對研發人員的培訓工作，就能較大地調動其工作積極性，從而促進企業研發能力的提高。實際上，要做好這項工作，選擇合適的培訓內容、確定有效的培訓方式都很重要。根據統計分析結果，作者認為培訓至少應包括如下內容：專業知識、行業發展動態和研發信息、市場意識的培養。據瞭解，研發人員的一個普遍問題是“開發自己喜歡的產品”。由於開發人員的喜好，盲目的求新求變，往往造成的產品穩定性問題、採購問題、生產問題、維護問題等諸多問題。這要求開發人員以客戶為導向，從傳統的成果負責轉向對產品和產品商業化負責，在產品設計階段構建產品的質量、成本和服務優勢。至於培訓的方式，可以比較靈活，既可以是集中培訓，又可以是派研發人員出去參加學術會議；既可以是請培訓師來講，也可以是研發人員互相研討，需要根據企業的培訓政策、預算等因素來確定。
- 二、提高項目組的管理水平
研發項目組的心理與行為與高技術企業的研發能力存在著因果關係，研發項目組的心理與行為變數的變化能引起高技術企業研發能力同方向變化，因此提高項目組的管理水平，促使項目組的心理與行為變數向好的方向發展，對提高企業研發能力有較大的促進作用。
- 1.項目組科學管理的特征
據有關調查表明，雖然大多數高技術企業的研發任務都是由項目組來承擔，但是這些項目組的管理方式還帶有濃厚的部門管理的色彩，離科學的項目管理方式還有一定的距離。科學的項目管理是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。
研發項目的特點表明它所需要的管理及其管理辦法與一般作業管理不同，一般的作業管理只須對效率和質量進行考核，並註重將當前的情況與前期進行比較。在典型的項目管理環境中，儘管一般的辦法也適用，但管理結構須以任務定義為基礎來建立，以便進行時間、費用和人力的預算控制，並對技術和風險進行管理。
- 2.研發項目成功的要素
實踐表明，項目成功的要素包括項目目標、項目人員、來自上級的支持、資源、溝通和控制，這些對高技術企業的項目組同樣適用。
首先，研發項目的目標必須在項目計劃書中得到明確的界定，而且在項目進行的過程中要保留和對照。
其次，項目成功還要求項目組長和項目組成員都是勝任的。還有，研發項目所需的資金、時間、材料和人員等資源必須在項目需要時是充足的，高級管理層的支持對研發項目的成功也很重要。
最後，要獲得研發項目的成功，項目組長和高級管理層之間，項目組長和組員之間，以及組員和組員之間必須有暢通的溝通渠道。
- 3.研發項目組長的職責
由於項目管理是以項目組長負責制為基礎的目標管理，項目組長勝任與否對項目的成功非常重要。首先項目組長必須明確自己應該管些什麼，實際上，對於高技術企業，研發項目組長的管理內容包括：預測和計劃、配備人員、彙報和聯絡、恰當的運用工具、管理和整合工作、管理變革。
（1）預測和計劃。項目組長或者他手下的人員必須收集關於下列事情的信息：項目組需要做什麼以及如何去組織項目；項目花費多少錢和多長時間。成果是一個項目計劃和一個項目預算。
（2）配備人員。如本論文前面所述，良好的項目組成員構成對企業研發能力是有促進作用的。因此，項目組長的技能在於將符合項目組要求的，知識、能力和個性互補的研發人員配備成一個工作團隊，激勵他們，管理他們間的衝突以及確保他們之間良好的溝通。
（3）彙報和聯絡。項目組長是項目的代言人。與企業高級管理層、委托人以及對項目有貢獻的任何人聯絡是他的工作。
（4）恰當的運用工具。有些工具可以幫助管理和控制項目以及從事預測和彙報工作，比如project 2000。項目組長必須選擇研發工作所需要的合適工具來使管理工作更有效。
（5）管理和整合工作。一旦項目開始運作，項目組長就要檢查已做好的工作，控制正在進行的工作以及預測將要開始的工作。並努力整合項目組內部以及項目組與組織內其他團體之間的關係，完成項目目標。
（6）管理變革。項目組長必須意識到，只有極少的項目恰好按照最初的計劃結束，對計划進行修改的問題隨時可能會出現。修改可能是短期的（例如由於某種必要的實驗原料缺乏造成一項特別的實驗被延誤），也可能是長期的。當項目委托人對他們在項目完成時收到的產品有更多瞭解時，他們或許要修改其要求。為了應對以上變化，項目組長必須在項目開始前就制定記錄、預測變革的措施和應變方案，以保證研發項目的順利進行。
- 三、培育有助創新的企業文化
高技術企業要獲得持續的發展，必須成為技術創新的主體，必須培育積極創新的企業文化予以支撐。創新的企業應該體現在負責人的創新意識上，應該體現在研發人員能創造性的開展工作上，應該與每一位員工息息相關。管理者要應用相關的策略予以培育和固化。
管理者應在企業內建立鼓勵創新和交流的機制。企業應鼓勵開發人員不斷提出產品創意，不管這些創意是否會被採納。企業可以建立搜集這些創意的渠道，並對它們進行評審，識別產品開發的機會。產品開發中的創新意識要得到鼓勵，但這種創新必須是能帶來附加價值的創新，而不是一味地求新求變，如果增加了一項無用或者根本很少用的功能，反而是增加了成本。
內部和外部的交流對提高開發人員的創造性都是非常必要的。企業可以在內部網（Intranet）上，開闢了有關技術開發、產品開發和技術支援的論壇，使研發人員和技術人員隨時可以上網進行交流和探討。企業還應建立開發人員與市場和顧客溝通和交流的渠道，並確保其運作通暢。
