項目選擇

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

項目選擇(Project Selection)

　　項目作為國民經濟及企業發展的基本元素，對任何國家及企業的發展都起著至關重要的作用，根據美國項目管理協會（PMI）的統計，全球國民生產總值的四分之一以上是以項目的形式運作的，同時，很多非項目主導的組織也是以項目的形式進行動作，Tom Peters指出：在一般的組織里，多達50%的工作是以項目的形式進行的，Paul Grace認為：在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。項目管理的影響力與日倍增，逐漸成為組織的核心競爭力之一，項目選擇是項目管理的重要內容，成功的項目管理離不開正確的項目選擇。

　　企業中有組織的活動可分為兩種類型，即項目(Project)和運作(Operation)。企業如要實現其長遠的戰略目標，首先必須定義組織使命，然後設定實現組織使命的長期目標和短期目標，將組織使命細化為一個個具體的方向或目標，最後再通過一個個不同的一次性任務（即項目）來實現。通常，一個企業最初通過一個項目使企業形成某種提供產品或服務的能力，併在此基礎上重覆運作，經過一段時間的運作後，又需要通過大修項目、改擴建項目、新產品（服務）開發項目、組織變革項目等，使企業恢複原有的能力或上升到一個新的運作平臺。在企業的發展過程中，總是如此不斷的重覆著項目與運作的交替過程，運作導致企業　　的量變，項目使企業出現質變，項目是企業實現其戰略目標的基本活動，也是推動企業發展的直接動力。

　　組織或個人需要對各種項目機會做出比較與選擇，將有限的資源以最低的代價投入到收益最高的項目中，以確保個人或組織的發展，這就是項目選擇，正地選擇項目往往比正確的規劃、實施項目更具有戰略意義，因為項目的成功並不一定對企業的成功有幫助。項目選擇關係到組織的生死存亡，很多企業的興盛源於正確的項目選擇，亦有不少企業的破產或陷入困境是由於項目選擇錯誤所導致的，世界上成功的項目選擇不乏其例，如通用電氣公司於1995年10月開始推行6（即六個標準差）管理，海爾整體兼併經星電器公司，投資控投順德愛德集團，與西湖電子強強聯手等，同時，項目選擇的重大失誤也並不罕見，如曾經名噪一時的協和式飛楊項目，某省投了二三十億元的“一號”工程“大液晶”項目，某特大型石化企業的高碳醇項目等。

　　為了正確地選擇項目，避免失誤，在項目選擇過程中一般應遵循下列基本原則：

　　1、符合發展戰略。戰略是通過項目來實施的，每一個項目都應和組織的發展戰略有明確的聯繫，將所有項目和組織的戰略方向聯繫起來是組織成功的關鍵，項目的選擇必須圍繞企業發展戰略開展，每個項目都應對企業的發展戰略做出貢獻。

　　2、考慮資源約束。項目建議來源於各種需求的變化和解決世界現存問題的動機，很多組織都有超過可利用資源所允許數量的項目建議，日常運作對資源的需求及可用資源的改變、項目依時間的資源消耗等資源約束因素。

　　3、優化項目組合。項目選擇是對一個複雜的系統進行綜合分析與判斷的決策過程，其影響因素很多，在選擇項目時，應綜合考慮各項目（建議）的收益與風險、項目間的聯繫、組織的戰略目標和可利用資源等多種因素，選擇最適合的項目組合，使項目組合的整體績效和價值最大化。

　　由於受資源的限制，選擇合適的項目配置是困難的，大多數企業可能犯的一個共性的致命錯誤，就是選擇了只對企業長期發展起很小（甚至不起）作用的項目，廣泛的數據顯示，即使在發達國家，也在很多企業款建立明確的將項目選擇和戰略計劃聯繫起來的程式，財富500強中只有25%的執行官相信他們構造的戰略與實施之間存在有機的聯繫，一致性或吻合，法科斯調查了280人項目經理，發現他們的組織中有24%甚至沒有發佈或傳達他們的目標，40%的回答者說競爭項目之間的優先順序是不明確的，只有17%的回答者承認存在明確的估先級，因此，企業必須有能力避免啟動那些對企業找期發展並不重要、未與企業發展戰略有效整合的項目，以避免有限資源的浪費。主要的避免方法就是建立一套將項目選擇與企業戰略有機地聯繫起來的方法，使項目選擇與優先順序密切關聯，從而保障戰略計劃與項目整合成功的選擇程式與方法，在將企業資源用於某一項目之前，選擇程式被用來確定該項目的有效性和可行性，以便企業所選擇的任何一個項目都符合其發展戰略，項目選擇的基本程式來源於某企業，包括以下4個方面：

　　1、判斷項目的必須性

　　在很特殊的條件下，有些項目“必須”被選中，否則，企業會失敗或遭受嚴重的後果，例如，政府規定必須實施的環保項目，消除重大隱患的安全項目等等，如果99%左右的項目評價評價者認為某一項目必須被實施，則將該項目置於“必須”的類別，對“必須”類項目也需要研究，提出若幹種可選擇的方案，再從中選擇最優方案。

　　2、研究項目的可行性

　　對於非“必須”類項目需要進行可行性研究，研究內容為SWOT分析以及技術、經濟、財務、社會和環境、組織機構的可行性論證。企業可藉助於項目外部與內部因素評價矩陣來對項目進行SWOT分析，以確定組織當前的戰略與其特定的優勢與劣勢之間的相關程度，以及組織處理和應付外部變化的能力，構建項目外部（或內部）因素評價矩陣的步驟如下：

• 列出項目的主要機會與威脅（或優勢與劣勢），在實際應用中，以列出5—15個因素為宜。

• 為每個因素確定一個權重，權重在0.0—0.1之間。每個因素的權重說明這個因素對項目的重要性，各個因素的權重之和為1。

• 按4分製為每個因素評分，用評分值1、2、3、4分別代表相應因素對項目來說是主要威脅、一般威脅、一般機會、主要機會。

• 將每個因素的權重與評分值相乘，得到每一個因素的加權評分值。

• 將每個因素的加權評分值相加，得到一個項目的綜合加權評分值，項目的綜合加權評分值為1—4分，平均為2.5分，如果針對某項目的企業外部因素的綜合加權評分值大於2.5分，則說明項目的企業內部因素的綜合加權評分值大於2.5分，說明實施該項目的企業內部條件較好，如果小於2.5分，則說明實施該項目的企業內部條件較差，只有旬對某一項目的企業外部因素綜合加權評分值之和不小於5時，才繼續對該項目進行技術、經濟、財務、社會和環境、組織機構等方面的可行性論證，某公司規定、投資20萬元以上的項目都須提交可行性報告，200—100萬，100—400萬，400萬以上的項目分別由副總工程師級領導、分管副總經理、總經理組織人員對可行性研究報告進行評審並簽發評審紀錄。

　　3、評定項目的優先順序

　　企業中總是存在經可行性研究合格，但又超過可用資源所允許數量的項目建議，因此，企業需從眾多項目中精選項目，以識別出哪些項目具有最大的附加值，進而將稀缺資源分配到比其他替代項目貢獻更多價值到比其他替代項目貢獻更多價值的那些項目上，這就是需要一種結構化的項目選擇過程，以便將項目和企業戰略聯繫起來，控制稀缺資源使用並平衡風險，組織的生存取決於成功完成這一任務的過程，項目選擇的關鍵是建立與發展戰略有機聯繫的，科學可行的項目優先順序評價標準，併為組織的所有成員所認知和使用，與發展戰略鏈接的項目優先順序評價標準至少會便利以下工作：

• 使組織參與者的註意力集中在組織的戰略核心上。

• 在哪些項目具有最高優先順序的意見上達成一致。

• 更有效地使用組織資源和資源計劃。

• 在給定可用資體情況下平衡風險的資產組合選擇。

• 項目選擇過程上的公開性。

• 通過標準選擇形成控制變動的機制。

　　沒有這種項目選擇標準會導致混亂、權力政治及組織資源的低效使用或濫用，無論選擇項目的過程如何，每個項目均應以相同的標準加以評判，且應將選擇過程予以公開。評價項目優先順序的常用方法有期望商業價值法、動態定製等級列表法、項目組對比矩陣和加權多重要素評價矩陣等。

　　加權多重要素評價矩陣是目前應用的最好的項目優先順序評價方法之一，在構建加權多重要表評價矩陣時，先採用頭腦風暴法，德菲爾法等挑選取出若幹個關鍵成功要素，關鍵成功要素一般應包括（但不限於）Hoechst提出的下列主要評價因素：對企業的回報（對公司利潤的貢獻、技術上的回報、商業啟動時間），戰略杠桿作用（項目所有者位置、項目發展的平臺、項目的持續性及項目與企業其他資源、技能的協同作用）；商業成功的可能性（現在的市場需求、市場成熟度、競爭的激烈程度、現在的商業應用發展情況、商務設想、法規的/社會的/政治的影響）；技術成功的可能性（技術差距，程式的複雜性、現存的技術技能基礎、人才與設施的可利用性）。再由高層領導和專家根據各成功要素對組織目標和戰略計劃的重要性，為每個關鍵成功要素賦以（最低為0，最高為3）權重。然後針對每個項目，在每個關鍵成功要素上賦予（從0至最高為10）評價值，該值表示項目對特定關鍵成功要素的適宜程度，將權重應用到上述關鍵成功要素，就可以導出每個項目對各關鍵成功要素的綜合加權平均和，例如，項目1的綜合加權平均和為（2*1+3*8+2*2+2.5*6+1*0+1*6+3*5）=66。項目對各關鍵成功要素的綜合加權平均和越大，則其優先順序就越高，反之亦然，某公司採用加權多重要素評價矩陣構建了項目優先順序評價標準，由總經理掛帥的項目評價委員會根據該評價標準，對通過了可行性研空評審的各項目的優先順序進行排序。

　　企業應採用平衡計分卡模型對所選取用的項目優先順序評價方法的長期有效性進行評價。項目優先順序評價方法評判哪些項目最能支持組織戰略，而平衡計分卡模型則被用來對項目優先順序評價過程進行評判，它在視野上比項目優先順序評價方法更為巨集觀，可估量用來支持組織總體視野，使命和目標的主要行動的後果，平衡計分卡模型蘊含的基本假設是人們會採取必要的行動來改進組織基於給定度量和目標上的績效，將績效度量限制在對四個主要領域中目標的績效上：客戶、內部、創新和學習、財務度量。這四種角度和績效度量讓視野和戰略保持在雇員行動的最前沿，平衡計分卡模型和項目優先順序評價方法永遠不應彼此衝突，如果存在衝突，則應對兩者均加以檢查，從而消除衝突。

　　4、選定項目

　　企業領導和專家綜合考慮各個體項目被評價的優先順序、企業可用資源、項目風險、項目之間的依賴性等因素，決定企業將接受或拒絕哪些項目建議。在資源嚴重受限，項目建議的權重排序彼此類似的少有情況中，應謹慎選對資源要求少的項目，應對每個被選中的項目進行排序，並公佈結果，以便保證每個人保持結組織目標的關註，提供有效分配稀缺性資源的依據，某公司在項目選定方的做法如下：董事會在每年元月根據發展戰略、可用資源、項目的優先順序、項目間的聯繫等要素，選取定列入企業年度計劃的項目，並限定總經理層可臨時決定的投資總額，總經理層取定各職能部門及直線單位可支配的費用總額，年度計劃外的項目酌情由相關職能部門或直線決策許可權和項目的涉及範圍，複雜程度，所需資源等臨時研究決定。

　　1、你的經營儘可能與眾不同

　　特色經濟，差異經營，冷門效益。只有這樣才能常立不敗之地。遙想當年，唐三藏到西天取回真經，只因僅有他們師徒四人這一個團隊去了西天。試想都去西天取經，那麼唐三藏的團隊儘管歷經磨難也不可能取回真經。因為人人上西天，西天將人滿為患。

　　2、不要選擇當時流行和當時賺錢的行業

　　選擇項目時一定要看大趨勢，和自己愛好的。在項目選擇時，我們往往看到的只是眼前的利潤和社會流行的。但恰恰看到和社會正流行的項目是最前線的，是地球人都能看到的，而且全都去盲從。這不但是我們、半個地球人都在籌備並選擇這個項目。當我們準備好開業時，剛好趕上別人把牛牽走，我們來拔橛子。所以說，在選擇項目時一定不要盲從，應全面的對市場進行調查分析。看他是否有生命力。而且，項目選擇要有預見性，項目投資先於市場半步（只能先於半步）。只有這樣才能當你項目出成果進入市場時，剛好趕上市場需求。只有這樣才能保證常居不敗之地。當然，不要忘記最關鍵的一條，要做的項目一定是自己喜歡的，因為是自己喜歡的所以才會把工作當成樂趣，只有喜歡才會投入，全心投入才會專註，專註才能傑出。

　　3、只有自己是自己的救世主

　　在項目選擇和項目確定後的運作中，可以聽取別人的意見。最後的選擇和努力只有靠自己，沒有人像你自己一樣瞭解自己，也沒有人像你自己那樣在一生中無時無刻、竭盡全力為你工作。誰也不要靠，成功就靠自己。只有自己才是自己的救世主。

　　4、你的選擇儘可能不要離開你所熟悉的區域太遠

　　任何事情熟才能生巧，才容易做出成績。

　　5、心態和膽識決定項目的大小

　　項目大小的選擇，不僅在於能量，也在於我們的心態和膽識。因為我們的“心有多大，世界就有多大，成功是沒有邊界的”。

　　6、專註你的事業

　　我們知道人的精力是有限的，你一旦選擇了項目就應該把你所有的精力都投入進來，這樣才能夠出成績，才能夠成功。但很多朋友總是這山望著那山高，吃著自己碗里的，眼裡盯著別人鍋里的，甚至把自己的碗摔掉，去搶別人的飯吃。由此反覆，最終一事無成，所以只有專註才能傑出。