項目管理

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項目管理（Project Management,PM/Management by Projects,MBP）

　　項目管理是項目的管理者，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

　　按照傳統的做法，當企業設定了一個項目後，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務部門、市場部門、行政部門等等，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產生摩擦，須進行協調，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

　　而項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團隊，項目經理則是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導他的團隊準時、優質地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現項目目標。項目的管理者不僅僅是項目執行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，併在時間、成本、質量、風險、合同、採購、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業處理需要跨領域解決的複雜問題，並實現更高的運營效率。

　　項目管理的應用從80年代僅限於建築、國防、航天等行業迅速發展到今天的電腦、電子通訊、金融業甚至政府機關等眾多領域。

　　人們通常認為，項目管理是第二次世界大戰的產物（如：曼哈頓計劃）。在1950年至1980年期間，應用項目管理的主要是國防建設部門和建築公司。傳統的觀點認為，項目管理者的工作就是單純地完成既定的任務。

　　從本世紀八十年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業領域（行業），如製藥行業、電信部門、軟體開發業等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，要求他們能勝任其它各個領域的更為廣泛的工作，同時具有一定的經營技巧。美國項目管理學會（PMI）已提出了關於一個有效的專業項目管理者必須具備的幾個方面的基本能力：

• 項目範圍管理
• 項目時間管理
• 項目費用管理
• 項目質量管理
• 項目人力資源管理
• 項目溝通管理
• 項目風險管理
• 項目採購管理
• 項目綜合管理

　　從根本上講，項目管理並不神秘，人類數千年來進行的組織工作和團隊活動，都可以視為項目管理行為。

　　人類的活動可以分為兩大類：一類是重覆性、連續不斷、周而複始的活動，稱為“運作”，如：用自動化流水線批量生產某些產品的活動；另一類是獨特的、一次性的活動，稱為“項目”，如：任何一項開發活動、改造活動、建造活動等。在這個社會上，項目隨處可見，小到一次聚會、一次郊游，大到一場文藝演出、一次教育活動、一項建築工程、一次開發活動等。因此，項目管理同社會的發展息息相關。

　　但項目管理被髮展、提煉成一種具有普遍科學規律的理論模式，卻只是近年來的事。

　　在冷戰的史普托尼克（蘇聯的第一顆人造衛星）危機之前，項目管理還沒有用做一個獨立的概念。在危機之後,美國國防部需要加速軍事項目的進展以及發明完成這個目標的新的工具（模型）。 在1958年，美國發明瞭計劃評估和審查技術（PERT），作為的北極星導彈潛艇項目。與此同時，杜邦公司發明瞭一個類似的模型稱為關鍵路徑方法（CPM）。PERT後來被工作分解結構（WBS）所擴展。軍事任務的這種過程流和結構很快傳播到許多私人企業中。

　　隨著時間的推移,更多的指導方法被髮明出來，這些方法可以用於形式上精確地說明項目是如何被管理的。這些方法包括項目管理知識體系（PMBOK），個體軟體過程（PSP），團隊軟體過程（TSP），IBM全球項目管理方法(WWPMM)，PRINCE2。這些技術試圖把開發小組的活動標準化，使其更容易地預測，管理和跟蹤。

　　關鍵鏈是傳統的關鍵路徑方法的最新擴充。

　　項目管理的的批判性研究發現: 許多基於PERT的模型不適合今天的多項目的公司環境。這些模型大多數適合於大規模、一次性、非常規的項目中。而當代管理中所有的活動都用項目術語表達。所以，為那些持續幾個星期的“項目”（更不如說是任務）使用複雜的模型在許多情形下會導致不必要的代價和低可操作性。因此，項目識別不同的輕量級的模型，比如軟體開發的極限編程和Scrum技術。為其他類型項目而進行的極限編程方法的一般化被稱為極限項目管理 。

　　1、項目範圍管理

　　是為了實現項目的目標，對項目的工作內容進行控制的管理過程。它包括範圍的界定，範圍的規劃，範圍的調整等。

　　2、項目時間管理

　　是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動的界定，如：活動排序、時間估計、進度安排及時間控制等項工作。

　　3、項目成本管理

　　是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。

　　4、項目質量管理

　　是為了確保項目達到客戶所規定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規劃，質量控制和質量保證等。

　　5、項目人力資源管理

　　是為了保證所有項目關係人的能力和積極性都得到最有效地發揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。

　　6、項目溝通管理

　　是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規劃，信息傳輸和進度報告等。

　　7、項目風險管理

　　涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。

　　8、項目採購管理

　　是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所採取的一系列管理措施。它包括採購計劃，採購與徵購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。

　　9、項目集成管理

　　是指為確保項目各項工作能夠有機地協調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等。

　　一、項目整體管理

　　ERP項目整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作。在項目管理背景環境中，整體管理含有統一、合併、澄清和集成措施，這些措施對完成項目，成功滿足項目干係人的要求和管理他們的期望是很關鍵的。在項目管理背景中，整體管理就是要決定在什麼時間，在哪些與其的潛在問題上集中資源和工作，在問題變得嚴峻之前就進行處理，協調各項工作使ERP項目整體上取得一個好的結果。整體管理的工作也包括在一些相互衝突的目標和可選方案間進行權衡。ERP項目整體管理的結果包括：

　　(1)制定項目章程。制定一個項目章程，以對項目進行正式授權。

　　(2)制定項目範圍說明書(初步)。編製一個初步的項目範圍說明書，給出項目範圍的高層描述。

　　(3)制定項目管理計劃。界定在定義、準備、集成以及協調所有分計劃形成項目管理計劃需要的行為。

　　(4)指導和管理項目執行。執行在項目管理計劃中所定義的工作以達到項目的目標。

　　(5)監督和控制項目工作。監督和控制為達到項目管理計劃所定義的項目績效目標而需要進行的啟動、計劃、執行和收尾項目的過程。

　　(6)整體變更控制。評審所有的變更請求，批准變更，控制對可交付物和組織過程資產的變更。

　　(7)項目收尾。完成所有項目過程組的所有活動，以正式結束項目或階段。

　　二、項目範圍管理

　　項目範圍管理，包括為成功完成項目所需要的一系列過程，以確保項目包含且僅僅只包含項目所必須完成的工作。範圍管理首先要定義和控制在項目內包括什麼、不包括什麼。

　　產品範圍——表示產品或服務的特性和功能，包括產品規格、性能技術指標的描述，即產品所包含的特征和具體的功能情況等。

　　項目範圍——為了完成具有所規定特征和功能的產品必須完成的工作。

　　一個項目通常會產生一個產品，這個產品可以包含若幹個從屬的部分，這些從屬的部分又有其各自獨立又相互依賴的產品範圍。如一個ERP系統一般包括四個從屬部分——硬體、軟體、培訓和實施。項目範圍是否完成以項目管理計劃作為衡量標準，而產品範圍是否完成以產品需求作為衡量標準。兩種範圍管理需要很好地集成起來，以確保項目工作能夠產生所規定的產品並準時交付。

　　項目的幾個生命周期階段和管理過程，項目的一次性及臨時性，共同決定了項目的工作範圍是有限的、可控的，不是無限的和無序的。

　　項目管理範圍管理的重點包括範圍計劃編製、範圍分解和範圍變更。

　　1．範圍計劃編製

　　這裡首先強調的就是周密地做好範圍計劃編製。範圍計劃編製是將產生項目產品所需進行的項目工作(項目範圍)漸進明細和歸檔的過程。做範圍計劃編製工作是需要參考很多信息的，比如產品描述，首先要清楚最終產品的定義才能規劃要做的工作，項目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依據，通常它對項目範圍已經有了粗線條的約定，範圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。

　　2．範圍分解

　　計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，這是因為完成項目本身是一個複雜的過程，必須採取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目瞭然，最終得出項目的工作分解結構(WBS)。恰當的範圍定義對項目成功十分關鍵，當範圍定義不明確時，變更就不可避免地出現，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的後果。

　　比較常用的方式是以項目進度為依據劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下麵再把工作分解，這種方式的優點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發現遺漏或多出的部分，也更容易被大多數人理解。Microsoft的項目管理工具Project就可以自動為各個層次的任務編碼。

　　3．範圍變更

　　一個項目的範圍計劃可能制訂得非常好，但是想不出現任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經理必備的素質之一。變更並不糟糕，糟糕的是缺乏規範的變更管理過程。範圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產品功能、環保問題導致設計方案修改而增加施工內容。項目經理在管理過程中必須通過監督績效報告、當前進展情況等來分析和預測可能出現的範圍變更，在發生變更時遵循規範的變更程式來管理變更。在此，強烈建議企業的項目管理體系中包含一套嚴格、高效、實用的變更程式，它對管好項目至關重要。

　　三、項目時間管理

　　項目時間管理包括使項目按時完成所必需的管理過程。在考慮進度安排時要把人員的工作量與花費的時間聯繫起來，合理分配工作量，利用進度安排的有效分析方法來嚴密監視項目的進展情況，以使項目的進度不被拖延。項目時間管理中的過程包括以下幾個方面。

　　(1)活動定義：涉及確定項目團隊成員和項目干係人為完成項目可交付成果而必須完成的具體活動。它通常有助於產生一個更加詳細的工作分解結構和支持細節。

　　(2)活動排序：確定活動之間的關係或依賴關係。產生依賴關係的原因有三種：一是基於工作性質產生的，活動之間的關係是強制性的；二是基於項目團隊的經驗產生的，關係是任意的；三是基於非項目活動產生的，關係是外部的。項目網路圖是現實活動順序的首選方法。活動之間存在的四種依賴關係包括：完成—開始、完成—完成、開始—開始、開始—完成。

　　(3)活動的歷時估算：對完成各項活動所花費的時間進行估算。這些時間估算包括時機工作時間加間歇時間。

　　(4)制定進度計劃：涉及分析活動順序、活動歷時估算和資源要求，以此制定項目進度計劃。為了確定項目開始與完成日期，在進度計劃制定過程中，需使用來自所有其他時間管理過程的結果。甘特圖常被用來顯示進度計劃。

　　(5)進度計劃控制：涉及控制和管理項目進度計劃的變更。有效進度控制的關鍵是監控項目的實際進度，及時、定期地將它與計划進度進行比較，並立即採取必要的糾正措施。進度控制的步驟包括分析進度，找出哪些地方需要採取糾正措施；確定應採取哪種具體糾正措施；修改計劃，將糾正措施列入計劃；重新計算進度，估計計劃採取糾正措施的效果。

　　四、項目成本管理

　　項目成本是評價一個項目是否成功的第二個關鍵因素，同樣在項目三角形中成本占了一條邊，所以成本的變化將直接影響項目的成功。現在的ERP項目本身的費用就很高，而且沒有公開價格，國家價格監督都沒有依據，完全靠軟體商來定價。項目成本管理是指在項目的實施過程中，為了保證完成項目所花費的實際成本不超過其預算成本而展開的項目成本估算、項目預算編製和項目成本控制等方面的管理活動。它包括批准的預算內完成項目所需要的諸過程：

　　(1)成本估算，編製一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算；

　　(2)成本預算。將總的成本估算分配到各項活動和工作包上，建立成本基線；

　　(3)成本控制，控制項目預算的變更。

　　雖然各個過程是作為彼此獨立、相互間有明確界面的組成部分，但在實踐中，它們可能會交叉重疊、相互影響，同時與其他知識領域的過程間也相互作用。為保證項目能夠完成預定目標，必須加強對項目實際發生成本的控制，一旦項目成本失控，就很難在預算內完成項目，不良的成本控制常常會使項目處於超出預算的危險境地。

　　成本估算的依據主要有項目章程、項目範圍說明書、項目計劃、工作分解結構、進度管理計劃、員工管理計劃、風險事件以及環境和組織因素。

　　項目成本預算是進行項目成本控制的基礎，它是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標準，規定項目以外成本的劃分與使用規則的一項項目管理工作。

　　有效成本控制的關鍵是經常及時的分析成本績效，儘早發現成本差異和成本執行的效率，以便在情況變壞之前能夠及時採取糾正措施。一旦項目成本失控，要在預算內完成項目是非常困難的。如果沒有額外的資金支持，那麼成本超支的後果就是要麼推遲項目工期；要麼降低項目的質量標準；要麼縮小項目工作範圍。這三種情況都是我們不願意看到的。

　　五、項目質量管理

　　成功的項目管理是在約定的時間和範圍、預算成本以及要求的質量下，達到項目干係人的期望。能否成功管理一個項目，質量好壞也非常重要。質量管理是項目管理的重要方面之一，它與範圍、成本和時間是項目成功的關鍵因素。項目質量管理是一個為確保項目能夠滿足所要執行的需求的過程，包括質量管理職能的所有活動。這些活動確定質量策略、目標和責任，併在質量體系中憑藉質量計劃編製、質量控制和質量保證等措施，決定了對質量政策的執行、對質量目標的完成以及對質量責任的履行。

　　項目質量管理包括以下過程：

　　(1)質量計劃，確定適合於項目的質量標準並決定如何滿足這些標準；

　　(2)質量保證，用於有計劃、系統的質量活動，確保項目中的所有過程必須滿足項目干係人的期望；

　　(3)質量控制，監控具體項目結果以確定其是否符合相關質量標準，制定有效方案，消除產生質量問題的原因。

　　項目質量管理不但對該項目本身的交付物進行質量管理，還要針對項目管理過程本身。

　　質量計劃編製首先要由識別相關的質量標準開始，通過參照或者依據實施項目組織的質量策略、項目範圍說明書、產品說明書等作為質量計劃編製的依據，識別出項目相關的所有質量標準而達到或者超過項目用戶以及其他項目干係人的期望和要求。

　　質量控制就是項目管理組的人員採取有效措施，監督項目的具體實施結果，判別它們是否符合有關的項目質量標準，並確定控制途徑以保證項目目標的順利實現。項目質量控制活動一般包括保證由內部或外部機構進行監測管理的一致性、發現與質量標準的差異、消除產品或服務過程中性能不能滿足的原因、審查質量標準以確定可達到的目標及成本(效益)問題，並且需要時還可以修訂項目的質量標準或項目的具體目標。

　　在質量管理中廣泛應用的工具包括直方圖、控製圖、因果圖、排列圖、散點圖、核對錶和趨勢分析等。

　　六、人力資源管理

　　所謂項目人力資源管理就是要在對項目目標、規劃、任務、進展以及各種變數進行合理、有序的分析、規劃和統籌的基礎上，對項目過程中的所有人員，包括項目經理、項目班子其他成員、項目發起方、投資方、項目業主以及項目客戶等給予有效的協調、控制和管理，使他們能夠與項目班子緊密配合，儘可能地適合項目發展的需要，最大可能地挖掘人才潛力，最終實現項目目標。

　　項目管理中團隊組建完成並不等於團隊建設的完成，團隊建設是伴隨項目團隊的整個生命周期的活動，團隊建設活動包括為提高團隊運作水平而進行的管理和採用的措施。

　　這裡簡單說明在ERP項目實施過程中，軟體公司實施顧問和企業項目小組成員的分工描述。

　　(1)企業高層項目負責人(項目發起人)：提出公司總體和長遠的目標，有廣泛決策權以履行其首要職責，設定優先順序，批准實施範圍，解決相關公司層問題。當項目履行時，業務部門或人員間發生衝突，項目負責人應具有足夠權力協調以推動進程，在方案實施進展中監控進展和對組織進行劃分；能夠適時地做出決策，支持項目經理完成整個方案的實施目標。

　　(2)企業項目小組負責人：項目總體管理和檢查簽署項目交付文檔、主要在高層項目負責人和各部門項目組成員之間起溝通橋梁作用、準備並管理項目預算、管理和定義實施範圍、獲得、分配、實時管理項目客戶端資源、監控和推進問題解決流程、負責確保項目不偏離原有目標和範圍、組織人員培訓等。

　　(3)軟體公司實施負責人：項目總體和日常管理、準備並維護項目工作計劃及進展記錄、負責制訂實施策略和項目的控制與預算、定義並管理實施範圍、對所有參與項目的咨詢和實施顧問明確職責、監控和推進問題解決流程、對項目變更活動進行協調、參與業務流程的解析、擬訂培訓方案等。

　　(4)軟體公司服務人員：對用戶單位的管理提供組織結構和流程優化等方面的建議、向企業項目小組傳授先進的管理理念和系統知識、在業務流程設計中提供最好的組完成所有必須的任務等。

　　(5)企業項目小組成員：在項目經理的領導下提出符合自身特點的業務需求、參加業務調研會、提供所屬部門現行業務流程及具體組織結構、就實施或咨詢顧問提出的咨詢建議進行討論並提出反饋意見、負責收集各類調查問卷併在實施或咨詢顧問的指導下參與分析並做好本職範圍內的工作，如數據的整理與集中等。

　　項目人力資源就是有效地發揮每一個參與項目人員作用的過程。人力資源管理包括組織和管理項目團隊所需的所有過程。項目團隊由為完成項目而承擔了相應的角色和責任的人員組成，團隊成員應該參與大多數項目計劃和決策工作。項目團隊成員的早期參與能在項目計划過程中增加專家意見和加強項目的溝通。項目團隊成員是項目的人力資源。

　　項目管理團隊是項目團隊的一個子集，負責項目的管理活動，如計劃編製、控制和收尾。這一群組可以稱為核心小組、執行小組或領導小組。對小項目，項目管理的責任可以由整個項目團隊來承擔或單獨由項目經理承擔。

　　七、項目溝通管理

　　根據項目溝通的目標確定項目溝通的各項任務；根據項目溝通的時間和頻率要求安排項目溝通的任務，進一步確定保障項目溝通的資源需求和預算。項目的溝通需求是項目干係人的信息需求的總和，通常可以通過綜合所需的信息內容、形式和類型以及信息價值的分析來確定項目交流計劃內容。溝通就是人們分享信息、思想和情感的過程。

　　溝通的主旨在於互動雙方建立彼此相互瞭解的關係，相互回應，並且期待能經由溝通的行為與過程相互接納及達成共識。許多專家認為IT項目失敗的重要原因在於溝通的失敗。

　　項目溝通管理包括以下內容：

　　(1)溝通計劃編製——確定項目干係人的信息和溝通需求，哪些人是項目的干係人，他們對該項目的收益水平和影響程度如何，誰需要什麼樣的信息，何時需要，以及應怎樣分發給他們；

　　(2)信息分發——以合適的方式及時向項目干係人提供所需信息；

　　(3)績效報告——收集並分發有關項目績效的信息，包括狀態、進度報告和預測；

　　(4)項目干係人管理——對項目溝通進行管理，以滿足需要者的需求並解決項目於系人之間的問題。

　　八、項目風險管理

　　信息化建設項目與其他經濟活動一樣帶有風險。要避免和減少損失，將威脅化為機會，項目主體就必須瞭解和掌握項目風險的來源、性質和發生規律，進而施行有效的管理。

　　風險的含義可以從多種角度來考察。第一，風險同人們有目的的活動有關，人們從事活動，總是預期一定的結果，如果對於預期的結果沒有十分的把握，人們就會認為這項活動有風險。第二，風險同將來的活動和時間有關。對於將來的活動、時間或項目，總是有多種行動方案可供選擇，但沒有哪一個行動方案可確保達到預期的結果，因此風險同行動方案的選擇有關。第三，如果活動或項目後果不理想，甚至失敗，人們總希望通過改變以往的行為方式或路線，把以後的活動或項目做好；當客觀環境，或者人們的思想、方針或行動路線發生變化時，活動或項目的結果也會發生變化。因此，風險還與這些變化有關。當事件、活動或項目有損失或收益與之相聯繫，涉及某種或然性或者不確定性和涉及某種選擇時，才稱為有風險。

　　風險具有隨機性、相對性、可變性三個顯著特征。按照後果的不同，可劃分為純粹風險和投機風險；按照來源的不同，可劃分為自然風險和人為風險；按照是否可管理劃分，可劃分為可管理風險和不可管理風險；按照影響範圍劃分，可劃分為局部風險和總體風險；按照結果的承擔者劃分，可劃分為業主風險、承包商風險、投資方風險等；按可預測性劃分，可劃分為已知風險、可預測風險和不可預測風險。

　　ERP項目實施的風險確實有特殊性。需要根據不同項目，進行不同的判斷和管理。具體而言，可以以項目計劃為線索，識別項目在各方面的風險。在實施過程中，應特別關註以下幾方面的風險。

　　1．項目範圍的風險

　　項目採購管理通常有三種合同方式，即固定價或總價合同、成本報銷(加獎勵)合同、單價合同。通常不確定性越大、風險越大的項目，越趨向於採用靠後的合同方式。這也是國外及國內部分ERP供應商在實施服務中採用按人天提供服務並收取費用的原因。但採用這種方式，買方(即客戶)存在較大的風險，因此，國內很多客戶傾向於以固定價格訂立實施服務合同。而這種合同方式，則對於賣方(即顧問方)存在較大風險。在此前提下，若項目範圍定義不清晰，可能導致買賣雙方對項目範圍的認知產生分歧，即賣方希望儘量縮小實施範圍，以最小的成本結束項目；而買方則希望將ERP系統的所有功能儘可能多的實施，以固定的價格獲得最大的收益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然會造成效率低下，相互扯皮。

　　2．項目進度的風險

　　關於ERP項目實施的周期，目前在宣傳上有強調“快速”的傾向。但ERP項目進度的控制絕非易事，不僅取決於顧問公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶方對ERP期望值是否合理、對範圍控制是否有效、對項目投入(包括人員時間的投入和資金等的投入)是否足夠等方面的影響。

　　事實上，很多項目的失敗，正是起因於項目進度出現拖延，而導致項目團隊士氣低落，效率低下。因此，ERP項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有餘地；任務分解詳細度適中，便於考核；在執行過程中，應強調項目按進度執行的重要性；在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源。

　　3．項目人力資源的風險

　　人力資源是ERP項目實施過程中最為關鍵的資源。要降低項目的人力資源風險，就要保證進入項目中並承擔角色的各類項目干係人滿足項目要求。因此，實施雙方應對參與人員進行認真的評估，這種評估應該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應包括咨詢公司對參與項目的用戶方成員(在國內目前的環境下，主要是指關鍵用戶)的評估。同時，應保證項目人員對項目的投入程度，應將參與ERP項目人員的業績評估與ERP項目實施的狀況相關聯，明確ERP項目是在該階段項目相關人員最重要的本職工作；制定適當的獎懲措施；在企業中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負責人針對ERP實施向下行使全權、對上擔負全責，將一把手從個體概念延伸到有機結合的群體概念。

　　4．對ERP認識不正確的風險

　　有的企業把ERP視為企業管理的靈丹妙藥。認為既然ERP“功能強大”，只要上了ERP，企業的所有問題便迎刃而解，或者以為企業的所有流程都可以納入ERP中來；還有的人簡單地將ERP視為當前業務流程的電子化。

　　九、項目採購管理

　　項目採購管理是項目執行的關鍵性工作，是做好項目的重要方面，項目採購管理的模式在某種程度上決定了項目管理的模式，對項目整體管理起著決定性作用。採購工作又是項目執行的物質基礎和主要內容。規範的項目採購管理要兼顧經濟性、合理性和有效性，可以有效降低項目成本，促進項目順利實現項目的各項目標、成功完成項目。

　　項目採購管理所採購的項目物資或技術資源，必須符合項目設計和計劃要求，如果採購的產品或服務不符合設計要求，到貨或服務周期無法滿足工期需求，將會直接影響項目的質量，甚至導致項目的失敗。對於項目採購，根據不同種類的項目和項目特點，項目採購及其管理的類型、方式也有所不同。信息化項目採購中，由於軟體產品功能、適用性很難事前量化，因此軟體產品採購相對硬體產品採購更為複雜。

　　項目採購管理是從項目外採購工作所需的產品和服務的過程。項目採購管理包括項目團隊管理合同所需的合同管理和變更控制過程，同時也包括對項目買方與項目團隊間合同的管理。

　　項目採購可以不同於公司採購，其必須考慮項目的特點，項目資源短期的可獲得性以及客戶的具體要求。項目採購一般比較偏重獨家採購，便於項目採購管理和項目實施的控制，這樣從項目管理角度來講，可以轉移部分管理風險，但同時也增加了一些額外不可控的因素。

　　項目採購一般可以分為招標採購和非招標採購。招標採購由企業提出招標和合同條件，由多家供應商同時投標競價。通過招標方式投資方一般可以獲得合理的價格和優惠的產品供應條件，同時也可以保證項目競爭的公平性。非招標採購多用於標準規格的產品採購，通過市場多方詢價的方式，選擇供應商。有些特殊情況可進行直接採購。

　　ERP項目採購包括以下幾個步驟：

　　(1)瞭解企業自身現狀和需求原因；

　　(2)確定項目預算；

　　(3)預熱調研；

　　(4)各部門訪談部門現狀及需求，並結合未來發展分析需求的擴展性；

　　(5)成立企業內部ERP選型核心領導小組及選型組；

　　(6)根據企業需求分析及擴展性確定不同層次上的不同初級入選軟體廠家及顧問企業；

　　(7)進行多輪選型工作；

　　(8)簽訂合同。

　　除以上列出選型工作外，還應輔以前期整個企業的ERP、BPR工作宣傳，為系統實施打好全員心理上和知識上的基礎。具體應包括定期通報選型工作進程；定期發送ERP相關知識和討論文章；製作ERP項目板報，在公司內製造ERP氣氛；確立臨時實施小組的團隊建設方式與方法等。

　　項目管理中，最重要的是質量、工期與成本三要素：

　　①質量是項目成功的必須與保證，質量管理包含質量計劃、質量保證與質量控制。

　　②進度管理是保證項目能夠按期完成所需的過程。在一種大的計劃指導下，各參與建設的單位編製自己的分解計劃，才能保證工程的順利進行。

　　③成本管理是保證項目在批准的預算範圍內完成項目的過程，包括資源計劃的編製、成本估算、成本預算與成本控制。

　　l、設置項目管理的專門機構，對項目進行專門管理。項目的規模龐大、工作複雜、時間緊迫；項目的不確定因素多，有很多新技術、新情況和新問題需要不斷研究解決；而且，項目實施中涉及部門和單位較多，需要相互配合、協同攻關。因而，對此應單獨設置專門機構，配備一定的專職人員，對項目進行專門管理。

　　2、設置項目專職管理人員，對項目進行專職管理。有些項目的規模較小，工作不太複雜，時間也不太緊迫，項目的不確定因素不多，涉及的單位和部門也不多，但前景不確定，仍需要加強組織協調，對於這樣的項目，可只委派專職人員：進行協調管理，協助企業的有關領導人員對各有關部門和單位分管的任務進行聯繫、督促和檢查，必要時，也可以為專職人員配備助手。

　　3、設置項目主管，對項目進行臨時授權管理。有些項目的規模、複雜程度、涉及面和協調量介於上述兩種情況之間，對於這樣的項目，設置專門機構必要性不太大，設置項目專職人員又擔心人員少，力量單薄難於勝任，或會給企業有關領導人增加不必要的管理量，可以把第一種形式的設置專門機構由指定主管部門來代替，可以把第二種形式設置專職協調人員由項目主管人員來代替，並臨時授於相應權力，主管部門或主管人員在充分發揮原有職能作用或崗位職責的同時，全權負責項目的計劃、組織與控制。

　　4、設置矩陣結構的組織形式，對項目進行綜合管理。所謂“矩陣”，是借用數學中的矩陣概念把多個單元按橫行縱列組合成矩形。矩陣結構就是由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構。-—套是縱向的部門職能系統，另一套是由項目組成的橫向項目系統。將橫向項目系統在運行中與縱向部門職能系統兩者交叉重疊起來，就組成一個矩陣。如下圖：

　　在矩陣結構組織中的每一個成員要接受兩個方面的領導，即一方面在日常工作中接受本部門的垂直領導，另一方面在執行項目任務時接受項目主管部門和項目主管人的領導，一旦該項目任務完成，就不再接受項目主管部門和項目主管人的領導。矩陣結構組織形式使一個職工在一定的時間內同時從屬幾個不同的領導部門，因此它具有雙重性和多重性。同時它又把原來垂直領導系統中的不同專業人員為完成某一項目任務而集中起來，一方面增強了力量，另一方面也有利於調動其積極性，確保項目任務的完成。矩陣結構組織形式的優點是：加強了各職能部門的橫向業務聯繫，便於相互協調，具有較大的適應性；便於集中各種專門人員的知識和技能，迅速完成某一項目任務，提高了管理的有效性；在保持了企業職能系統相對穩定的前提下，增強了管理組織的靈活性。

　　項目管理可分為五個過程組，每個過程組的主要目標為：

　　(1)啟動過程組：明確並核准項目或項目階段。

　　(2)規划過程組：確定和細化目標，併為實現項目目標和完成項目要解決的問題範圍而規劃必要的行動路線。

　　(3)執行過程組：協調人與其他資源以實施項目管理計劃。

　　(4)監控過程組：定期測量並監控績效情況，發現偏離項目管理計劃之處，以採取糾正措施來實現項目的目標。

　　(5)收尾過程組：正式驗收產品、服務或成果，並有條不紊地結束項目或項目階段。項目管理的過程組包括以各自的依據和成果相互聯繫的項目管理子過程，也就是說，一個過程的結果或成果變成了另一個過程的依據。

　　項目管理的方法，按管理目標劃分，有進度管理、質量管理、成本管理、安全管理、現場管理五種方法。按管理的量性分類，有定性，定量和綜合管理三種方法。按管理的專業性質分類，有行政管理、經濟管理、技術管理和法律管理方法等。

　　項目管理方法的應用，必須有合理的應用步驟：

　　第一步，研究管理任務，明確其專業要求和管理方法應用目的；

　　第二步，調查進行該項管理所處的環境，以便對選擇管理方法提供決策依據；

　　第三步，選擇適用、可行的管理方法。選擇的方法應專業對路，能實現任務目標，且條件允許；

　　第四步，對所選方法在應用中可能遇到的問題進行分析，找出關鍵，制定保證措施；

　　第五步，在實施選用方法的過程中加強動態管理，解決矛盾，使之產生實效；

　　第六步，在應用過程結束後，進行總結，以提高管理方法的應用水平。

　　(一)自己施工主體及粗裝飾工程，其餘工程全部分包；

　　(二)直接組織勞務承包全部工程施工；

　　(三)工程全部發包，發包方負責管理、監督、協調；

　　(四)分部分項承包，發包方負責管理、監督、協調。

　　項目管理中許多知識都是獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的（如，關鍵線路分析和工作分層結構）。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如下圖：

註:該圖僅為對象的關係示意圖重疊部分未按比例製作

　　全局管理包括了企業運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程式控制制。全局管理還包括諸如電腦程式設計、法律、統計、可行性研究、後勤學及人事管理。項目管理知識體系與全局管理在許多領域是互相交迭的，如組織行為、財務預算、計劃方式等不一一列舉了。在第二章第4節對全局管理有著更詳細的討論。

　　“應用領域”是一系列擁有共同要素的項目的統稱。這種共同要素雖然重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中呈現出來。應用領域常需用以下術語來定義：

• 技術因素，如軟體開發、製藥技術或工程建築。
• 管理因素，如管理層構建或新產品開發決策。
• 工業集團，如汽車工業、化學工業和金融服務業等。

一、中國航空結算中心軟體開發項目管理案例與分析

　　目前，我國幾乎所有民航企業都成立了自己的軟體開發部門，但是在軟體工程項目的實施過程中，由於許多民航企業套用傳統項目管理模式，同時因為民航企業在組織體系、項目實施目標等方面與純粹意義的軟體開發企業存在巨大差異，沒有一套適合的項目管理模式，導致了項目成功的比率很低，進而影響了民航業信息化的過程。下麵我們通過對中國航空結算中心(下簡稱中心)軟體開發案例的分析詳盡闡明民航企業軟體工程項目管理中存在的問題。

　　1998年，民航總局部署瞭解決“2000年問題” 的任務，中心成立了“2000問題”領導小組，第一次引進了軟體工程項目組織形式。項目經理由電腦部經理擔任，下設個科室相應成為項目小組。項目目標分為兩個方面，其一，1999年10月前完成總局下達的任務，其二，同期實現分攤系統功能升級，增加特殊比例分攤(SPA)功能。中心希望通過引進軟體工程項目提高專業軟體開發能力，進而加快主業自動化進程。但項目的結果並不理想，例如總局指令性指標雖然按時完成，SPA模塊卻延期至2000年3月結束，可以說項目的實施是不成功的，其問題主要表現在以下幾個方面：

　　1、項目組織形式

中心引人項目這種組織形式的目的是為了靈活高效完成軟體開發工作，進而實現主營業務信息化。但組織項目時沒有經過詳盡分析，混淆了項目和部門的概念，簡單地將計算部納入同一個項目。另外，從項目目標來看，解決2000年問題模塊主要工作集中在對原系統年份函數的修改，儘管戰略意義重大，但工作量並不大，難度也很低。而SPA模塊是在新引進的由漢莎航空公司開發的分攤系統上進行再開發，一方面與中心原有新航系統關聯性不強，另一方面，由於硬體環境的變化以及特殊比例分攤協議極為複雜，漢莎系統與中心大型機設備不兼容，需要大範圍修改以及邏輯的重建，工作量和難度都很大。按照項目目標，應該組建兩個獨立的項目組，而組建項目時對此認識不夠透徹，大項目組的設置沒有體現項目靈活高效的特點，也限制了下屬項目小組的許可權以及項目經理對所需客戶支持部人力資源的支配能力，進而影響了項目的進程。

　　2、人力資源配置

由於長期受計劃體制的影響，中心一直沒有形成“以人為本”的現代人力資源管理體系。電腦部人員流動性很強， “四年現象” 明顯，即第一年培訓，第二年熟悉業務，第三年成為業務骨幹，第四年辭職。通過對離職人員的調查，發現他們離開中心的主要原因並不是薪金，而是諸如崗位培訓機會少、工作挑戰性不強、晉升機會少等因素。這些充分說明瞭中心在人力資源管理方面存在嚴重的問題。

　　人員流動過於頻繁給項目的啟動和開展帶來了極大的負面影響，尤其是SPA模塊的開發工作。分攤業務是結算業務的核心，而特殊比例分攤更是整個結算體系中的難點，專業性強。熟悉分攤業務的軟體開發人員的匱乏直接妨礙了項目的正常啟動，這也是項目失敗的重要原因之一。

　　3、項目溝通與衝突管理

中心組建軟體開發項目時，沿用了職能部門組織體系，沒有體現項目作為跨部門平臺的特點，其組織形式以及項目成員配置決定了項目組必須通過客戶支持部與最終用戶溝通，溝通渠道不通暢也導致了軟體開發過程中頻繁衝突的發生。

　　衝突主要表現在兩個方面：其一，項目經理和客戶支持部負責人關於人力資源的競爭。依據中心職能機構設置，與航空公司聯繫屬於客戶支持部業務範圍，如現行系統的用戶支持，同時該部門又是項目組和用戶溝通的唯一正式渠道。

　　由於用戶支持部不需對項目負責，因此對他們而言，本職業務優先順序高於項目業務。其二， 項目組和用戶之間信息傳遞延遲或丟失引起的誤會。項目經理和用戶合同經理不能直接溝通必然造成信息傳遞的延遲，在項目開展的過程，經常出現用戶需求不能及時提交到開發人員面前甚至被曲解的現象，其結果往往是開發人員重新設計程式。

　　4、知識管理

知識管理作為項目管理的新內容，並沒有引起中心項目管理人員的充分重視，代表性的一個例子是開發文檔的整理極不規範。程式文檔是開發人員與用戶重要的交流渠道，是用戶使用和維護系統的重要依據，是軟體工程項目成果的重要組成部分，因此監督開發人員編寫程式文檔必然成為項目經理管理項目知識成果的重要內容。在項目進程中，項目組成員都沒有認識到知識管理的重要性，程式文檔的整理被安排為項目終止階段任務，而沒有與開發工作同步，致使文檔不完備，給系統移交以及用戶維護帶來了許多計劃外的工作量。

　　二、改進企業軟體項目管理的若幹建議

　　1、建立柔性的項目組織

在傳統產業領域，企業的軟體項目普遍以職能型組織形式存在。項目的任務分配給相應的職能部門，職能部門經理對分配到本部門的項目任務負責。不幸的是，不同的部門經理對項目在各個職能部門的優先順序有不同的觀點，所以項目在某些部門的工作可能因為缺乏其他部門的協作而被推遲。

　　另外，項目經理缺乏必要的控制權利，無法對項目成員的工作進度和效果進行有效的控制和評估，在進程管理和人員管理等諸多方面造成混亂。解決這些問題比較好的方法是在軟體工程項目中建立協調矩陣型組織。項目經理主要負責項目，職能部門經理輔助分派人員。項目經理對所需跨職能部門人員實行聘任，項目成員的績效由項目經理評估，不向原屬職能部門負責。這樣減小了職能部門對項目的影響，項E1經理可以更有效地控制項目。

　　另一方面，企業組織結構一般呈金字塔型，從最上面的決策層到最下麵的操作層有許多層次。這種層次結構使得機構重疊，容易產生官僚主義，效率低下，極不適應軟體工程這樣內容形式變化頻繁的項目管理。項目組織內部的扁平化可以通過減少管理層次，如取消科級設置，建立緊湊的富有彈性的新型開發組織，使其具有敏捷、靈活、迅速、高效等特點。扁平化項目組織的優勢在於不但降低了管理協調成本，還大大增強了項目對市場的反應速度和滿足用戶的能力。

　　2、建立良性人力資源管理體制

我國國有企業長期依據職位配備人員，對個體的重視程度不足。大部分企業還沿用傳統技術項目的標準化流程的管理模式，這不利於職工發揮主動性、創造性，併在一定程度使得企業難以留住軟體開發人才，造成項目無法延續。為了避免類似情況頻繁發生，從根本上企業必須真正樹立起以人為中心的現代管理思想，從戰略高度認識人力資源的作用。

　　首先，鼓勵項目人員參與管理。項目實施人員對項目的進程有最為詳盡的信息，可是缺乏發言權，項目經理也僅僅是任務的執行者，項目進程往往由處於信息孤島的塔尖管理者控制。這樣既不利於項目的正常管理，也不利於發揮項目人員的積極性和創造性。定期的由各階層人員參加的聯席會議，創建通暢的雙向信息交流渠道是很好的解決方案。其次，建立學習型組織。為了提高項目成員素質，增大項目成功概率，加強企業競爭力和生存力，必須儘快建立起學習型組織，加大人員培訓力度，並重點培養項目管理人才。第三，建立軟體開發人員晉升渠道。在傳統產業機構組織體系中軟體開發部門通常不是核心部門，軟體開發人員晉升機會相對於主業部門人員較少，極大影響了開發人員的工作積極性和開發團隊的穩定性。為了從根本上解決問題，相應的人事制度改革必須實行，設立對等於行政職位的技術職位以保障軟體開發人員晉升渠道的通暢。

　　3、推動企業軟體工程項目管理規範化、體系化

軟體工程項目是人力資源密集型項目，優秀的開發團隊是項目順利開展的根本保證。目前國有企業在吸引人才以及穩定人才方面處於劣勢，因此現階段這些機構緊要的任務是儘快通過一系列措施將其軟體開發過程規範化，通過建立經營方法、實踐和規章等基礎建設，即使定義最初方法、實踐和規程的人員離去，項目仍能繼續下去。

　　企業的軟體工程項目組要成為真正的優秀軟體產品生產線還有許多工作要做，我認為以下幾點是項目規範化必不可少的步驟：第一，軟體過程紀律化。設置基本的軟體管理控制，結合在以前項目上的觀察結果和當前項目的需求制定實際可行的項目約定。對項目組開發的工作產品建立性能基線，並控制其完整性。制定軟體項目標準，並保證項目組內部準確執行這些標準。

　　第二，軟體過程標準一致化。項目組致力於軟體開發和維護的過程標準文檔化，包括軟體工程過程和軟體管理過程，並將這些過程及成為一個有機整體。通過這個步驟的工作，在項目建立的產品生產線內，成本、進度和功能性均受控制，軟體質量也得到跟蹤。

　　第三，使軟體過程可預測化。作為開發計劃的一部分，組織對所有的開發工作都測量其重要過程活動的生產率和質量。項目通過將其過程性能的變化限制在定量的可接受的範圍之內，實現對其產品和過程的控制，當超過限制範圍時，採取措施予以糾正。

　　第四，持續優化軟體過程。在前幾個步驟的基礎上，項目組分析自身存在的缺陷以確定其發生的原因，記錄經驗教訓，最終項目組織有能力識別弱點並預先針對性地完善項目進程。

　　經過上述工作的努力，企業的軟體工程項目組必定能成為名副其實的優秀產品生產線，即便是在項目核心離職後，其繼任者也能通過學習項目組沉澱下來的知識迅速進入角色，保證項目順利展開。

　　軟體工程項目管理在傳統產業的應用會日益增加，面對目前我國企業軟體工程項目管理的不理想局面，尋求一種適合這些機構的項目管理模式不僅對行業的現代化、信息化有著重要的意義，而且對提高我國企業競爭力也具有戰略意義。