項目綜合管理
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項目綜合管理(Project Integration Management)
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項目綜合管理：為保證項目各組成部分恰當協調而必須進行的過程。
項目綜合管理就是在各個相互衝突的目標與方案之間權衡取捨，以達到或超過項目干係人的要求與期望。項目經理對項目綜合管理負責。
大多數有經驗的項目管理者都知道，管理項目並無統一的方法。為了取得預期的項目績效，通常會以不同的順序和嚴格程度來應用項目管理的過程。但是，這並不代表實際上不用考慮過程。
項目整合管理的核心概念[1]
項目整合管理由項目經理負責。雖然其他知識領域可以由相關專家 (如成本分析專家、進度規劃專家、風險管理專家) 管理，但是項目整合管理的責任不能被授權或轉移。只能由項日經理負責整合所有其他知識領域的成果，並掌握項目總體情況。項目經理必須對整個項目承擔最終責任。
項目與項目管理本質上具有整合性質，例如，為應急計劃制定成本估算時，就需要整合項目成本管理、項目進度管理和項目風險管理知識領域中的相關過程。在識別出與各種人員配備方案有關的額外風險時，可能需要再次進行上述某個或某幾個過程。
項目管理過程組的各個過程之間經常反覆發生聯繫。例如，在項目早期，規划過程組為執行過程組提供書面的項目管理計劃;然後，隨著項目的進展，規划過程組還將根據變更情況，更新項目管理計劃。
項目整合管理指的是:
- 確保產品、服務或成果的交付日期，項目生命周期以及效益管理計劃這些方面保持一致；
- 編製項目管理計劃以實現項目目標；
- 確保創造合適的知識並運用到項目中，並從項目中獲取必要的知識；
- 管理項目管理計劃中活動的績效和變更；
- 做出針對影響項目的關鍵變更的綜合決策；
- 測量和監督項目進展，並採取適當措施以實現項目目標；
- 收集關於已達成結果的數據，分析數據以獲取信息，並與相關方分享信息；
- 完成全部項目工作，正式關閉各個階段、合同以及整個項目；
- 管理可能需要的階段過渡。
項目越複雜，相關方的期望越多樣化，就需要越全面的整合方法。
1、制定項目章程：正式批准項目或項目階段
2、制定項目初步範圍說明書：概括地說明項目的範圍
3、制定項目管理計劃：將確定、編寫、協調與組合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃。
4、指導與管理項目執行：完成項目管理計劃確定的工作，達到項目範圍說明書確定的項目要求。
5、監控項目工作：監控項目的啟動、規劃、執行和結束過程，實現項目管理計劃中確定的實施目標。
6、整體變更控制：審查所有的變更請求，批准變更並控制可交付成果和組織過程資產。
7、項目收尾：最終完成所有項目管理過程組的活動，正式結束項目或項目階段
項目計劃：是經批准的正式文件，用於管理項目的實施。
項目計劃制訂要動用包括戰略計劃在內的其它計划過程的產出，來制定一份可用以指導項目實施和項目控制的，前後一致、條理清晰的文件。此項過程幾乎總是需要反覆進行若幹次。
所有已規定的工作都必須用EVM（掙值管理）過程中的詳盡綜合管理控制計劃（有時稱為控制帳目計劃，簡稱CAP）進行計劃、估算、安排進度、並送交審批。
所有綜合管理控制計劃的總合構成項目的總範圍。
每個學科的專家、項目團隊成員、職能經理或者項目辦公室對項目做出計劃，而作為綜合集成者的項目經理，在必要時通過權衡，把組織的管理方針和約束條件考慮進去，將它們綜合成為項目計劃。
項目計劃制訂的投入
1、其它計劃的產出（Other planning outputs）
除項目綜合管理過程外的其它知識領域計划過程的輸出都是項目計劃制訂的投入。
2、歷史資料 （Historical information）
現有的歷史資料（例如：估算資料庫、過去項目績效記錄）應在其它項目計划過程中已經查閱過。這些資料在項目計划過程中也應準備就緒，以供核實假設以及評估項目計劃制訂過程中提出的其它可供選擇方案之用。
3、組織方針（Organizational policies）
參與項目的組織都有正式或非正式的方針，其影響必須考慮。組織機構的幾個主要方針：
4、制約因素（Constraints）
制約因素指適用於項目，因而影響其績效的某項限制。
例如，事先規定的預算就是一項制約因素，它可能影響項目團隊在範圍、人員配備和進度方面的選擇。如果項目根據合同實施，則合同條款通常是制約因素。
5、假設（Assumptions）
假設指就計劃而言被視為正確、真實或肯定的因素。
假設影響到項目計劃的所有方面，是項目逐步完善化的一個組成部分。項目班子經常地識別、記載和證實假設，作為其計划過程的一部分。假設通常涉及某種程度的風險。
項目計劃制訂的工具與技術
1、項目計劃方法（Project planning methodology）
項目計劃方法指制訂項目計劃期間指導項目班子的任何一種系統方法。它可以簡單到只是一些基本表格與樣板，也可以複雜到要求進行一系列模擬(例如進度、風險的蒙特卡洛分析)。
大多數項目計劃方法都將項目管理軟體這樣的“硬”工具和由外界協助召開的動員會這樣的“軟”工具結合使用。
2、干係人的技能與知識（Stakeholder skills and knowledge）
每個干係人都可能具備制訂項目計劃所需的技能與知識。項目團隊必須創造一個環境，讓各干係人能恰當的作出其貢獻。
3、項目管理信息系統（PMIS）（Project management information system）
項目管理信息系統是用於搜集、綜合和分發各個項目管理過程產出的工具與技術的總和。它用於支持項目從啟動到收尾的所有方面，可以包括人工系統和自動化系統。
4.掙值管理（EVM）（Earned value management）
用於綜合項目範圍、進度和資源，並量度與報告項目從啟動到收尾的績效的一項技術。
項目計劃制訂的產出
1、項目計劃（Project Plan）
定義：項目計劃是經批准的正式文件，用於管理項目的實施。
項目計劃和進度應按溝通管理計劃的規定進行分發。在某些應用領域，這個文件常常稱為綜合項目計劃。
對項目計劃與項目績效量度基準兩者，應該明確加以區分：
項目計劃（Project Plan）：項目計劃是一份或者一組內容隨時間的推移與有關項目的信息不斷增多而隨時更新的文件。
績效量度基準（Performance Measurement Baseline）：績效量度基準是一項經過核准的計劃，用以在管理控制中作為量度偏差的基準。它通常僅斷斷續續有所改變，其原因往往是對已批准的工作範圍變更或可交付成果變更作出反應。
項目計劃的結構與表達有多種方式，但是一般均包括以下內容：
- 項目章程。
- 項目管理方法或策略的說明。（其它知識領域各項管理計劃的摘要）
- 範圍說明書，包括項目各項目標和可交付成果。
- 作為基準範圍文件的工作分解結構（WBS）。
- 成本估算，計劃開始和完成日期（進度），以及工作分解結構（WBS），對每項可交付成果進行職責分派。
- 技術範圍、進度和成本的績效量度基準（進度基準、成本基準）。
- 主要的里程碑及其目標日期。
- 關鍵的或必需的人員，及其預期成本和/或人力投入。
- 風險管理計劃，包括主要風險及其制約因素與假設，以及為其安排的應對與（必要的）應急措施。
- 各過程的從屬管理計劃。
上述每項計劃必要時均可列入項目計劃，其詳細程度因每個具體項目的要求而異。
2、詳細輔助資料（Support detail）
項目計劃詳細輔助資料包括：
- 未納入項目計劃的其它計划過程產出。
- 項目計劃制訂期間產生的資料或文件（例如，過去不曾知道的制約因素和假設）。
- 技術文件：例如，對所有要求、規格和概念設計來龍去脈的記載。
- 相關標準的文件記載。
- 在項目早期制訂過程中所提出的規格。
該項材料必要時需要加以整理，以便於在項目實施過程中使用。
項目計劃實施是實施項目計劃的主要過程，項目預算的絕大部分都將使用於這一過程。
在此過程中，項目經理和項目團隊必須協調和指導項目中的各個技術與組織介面。最直接地受到項目應用領域影響的恰恰是這個過程，因為項目的產品實際產生於此。
在此過程中，必須隨時根據項目基準對實施績效保持監測，以便比較實際績效與項目計劃，並以此為依據採取糾正措施。要對最終成本與進度結果進行定期預測，以支持上述分析。
項目控制的兩個基本目標：1、將活動轉化為結果；2、管理組織資產。
項目計劃實施的投入
1、項目計劃（Project Plan）
各個從屬的管理計劃以及績效量度基準是項目計劃實施的主要投入。
2、詳細輔助資料（Support detail）
3、組織方針（Organizational policies）
參與項目的任何與所有組織都具有可能影響項目計劃實施的正式與非正式方針。
4、預防行動（Preventive action）
預防行動指減少項目風險事件潛在後果發生概率的任何行動。
5、糾正行動（Corrective action）
糾正行動指為使項目預期的未來績效與項目計劃重新恢復一致而採取的措施。
糾正行動是各項控制過程的產出，作為此處的投入，它完成了必需的反饋環路，保證了有效的項目管理。
項目計劃實施的工具與技術
1、通用管理技能（General management skills）
諸如領導、溝通和談判等通用管理技能對於項目計劃的有效實施是至關重要的。
2、產品技能和知識（Product skills and knowledge）
項目班子在項目的產品方面必須掌握一套適當的技能與知識。這套必要的技能被規定為計劃的組成部分並且由人員招募過程提供。
3、工作授權系統（Work authorization system）
工作授權系統：為確保工作按規定時間與順序進行而採取的一套項目工作正式審批程式。其主要機制通常是對一項具體活動或者一組工作的書面動工核准書。
工作授權系統的設計應當在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權衡利弊。例如，對許多較小型項目而言，口頭核准一般就已經足夠了。
4、狀態碰頭會（Status review meetings）
狀態碰頭會指為交換項目的有關信息而定期舉行的會議。對多數項目來說，狀態碰頭會舉行的頻繁程度和級別各不相同（例如，項目團隊自己可以每周碰頭一次，而與顧客則每月碰頭一次）。
在構思和計劃階段，需要召開更多的會議確定目標和方法。
在項目實施階段，由於計劃和客戶需求都得到了明確，可以適當減少開會次數。
在項目收尾階段，會議的頻率將增加以協調各方工作。
5、項目管理信息系統（Project management information system）
6、組織程式（Organizational procedures）
參與項目的任何或所有組織都可能有在項目實施期間十分有用的正式或者非正式程式。
項目計劃實施的產出
1、工作結果（Work results）
工作結果：為完成項目而進行的各項活動的結果。
關於工作結果的信息：哪些可交付成果已經完成，哪些尚未完成，質量標準達到了何種程度，已經發生或者已經承諾的成本等等，要作為項目計劃實施的組成部分加以搜集，並饋入績效報告過程之中。
項目的活動也往往出現無形的工作成果，例如經過培訓並能有效應用所學知識的人。
2、變更請求（Change requests）
變更請求的必要（例如擴大或縮小項目範圍、修改成本或進度估計）往往是在項目工作進行的過程中才被髮現的。變更請求一定是正式的。
| 綜合變更控制關註 | 綜合變更控制要求 |
| 1、對變更的起因施加影響，保證各方均同意變更； | 1、維護績效量度基準的健全性。 |
| 2、確認變更已經發生； | 2、確保產品範圍變更反映在項目範圍定義中。 |
| 3、在實際變更出現時對其同步進行管理。 | 3、協調跨知識領域的變更。 |
必須不間斷的按基準對變更進行管理，以保持原先規定的項目範圍、綜合績效基準、管理方法以及否決或批准新的變更並將其納入修正後的項目基準之中。
綜合變更控制的投入
1、項目計劃（Project plan）
項目計劃提供控制變更的基準。
2、績效報告（Performance reports）
績效報告提供了項目績效信息。績效報告還可提醒項目團隊註意將來可能造成麻煩的隱患。
3、變更請求（Change requests）
變更請求可以用多種形式提出，包括口頭或者書面、直接或者間接、外部或者內部、有法律強制性的或者有選擇餘地的請求。但是，變更請求一定是正式的。
綜合變更控制的工具與技術
1、變更控制系統 ( Change Control System )
變更控制系統的組成：
- 一組正式的、文檔化的程式；
- 包括正式項目文件變更需要經過的步驟；
- 規定如何對項目績效進行監測與評估。
變更控制系統包括：
- 文書化工作；
- 核准變更所需要表格的填寫、系統追蹤過程；
- 授權進行審批的級別。
如果項目中沒有合適的現成變更控制系統，項目團隊就需要建立一個經過所有關鍵的干係人認可和同意的控制小組來負責批准或否決所提出的變更。這些小組的常見名稱：配置控制委員會（CCB）、工程審查委員會（ERB）、技術審查委員會（TRB）、技術評估委員會（TAB），等等。
變更控制系統還必須包括處理未經事前審查就已實施的變更程式，可以在緊急情況下“自動”批准變更，但這些變更仍然必須形成文件，納入檔案，以便記載基準的演變過程。
2、配置管理 ( Configuration Management )
配置管理：任何用來對以下過程實行技術和行政指導與監督的、文檔化的程式：
- 識別工作項或系統的功能特性和物理特性，並形成文檔。
- 控制上述特性的所有變更。
- 記錄並報告上述變更及其實施狀況。
- 核上述對象與系統，核實是否符合要求。
在許多應用領域，配置管理只是變更控制系統的一個子集。
在其它一些應用領域，也可能指為管理項目變更而作出的任何系統管理。
不能自動“批准”變更。
3、績效量度（Performance measurement）
掙值（EV）等績效量度技術可以幫助評估計劃的偏差是否需要採取糾正措施。
4、補充規劃（Additional planning）
項目很難會絲毫不差的按照計劃實施。未來所出現的變更，可能需要重新編製或者修改成本估算、調整活動順序與進度、調整資源需求、分析風險應對方案選擇，或者對項目計划進行其它調整。
5、項目管理信息系統（Project management information system）
綜合變更控制的產出
1、項目計劃的更新（Project plan updates）
項目計劃的更新指對項目計劃或者詳細輔助資料的內容所做的任何修改。必要時必須將這些修改通知有關的干係人。
2、糾正行動（Correction action）
3、汲取的教訓（Lessons learned）
偏差產生的原因、已採取的糾正行動的理由，以及所汲取的其它教訓都應形成文件，記載在案，使其成為本項目和實施組織內其它項目歷史資料庫的組成部分。資料庫也是知識管理的基礎。
- ↑ 項目管理協會.項目管理知識體系指南（第六版）[M].電子工業出版社,2018
非常給力