項目管理辦公室

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項目管理辦公室（Project Management Office）或稱項目辦公室（Project Office）

　　項目管理辦公室出現於20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務和支持工作，而更多被企業用來“管制”項目經理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在90年代後期，對於企業領導來說，將項目放到整個企業的運作中統一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現。不論是對於項目經理還是企業主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執行商業策略的理想環境，PMO實現了這一點，它對每一個項目根據商業策略進行評估和排序，然後對他們進行恰當的資源分配。

　　項目是為了完成或創造一個特定的產品或服務而做出的暫時性（Temporary）努力。儘管項目本身暫時的或獨一無二（Unique）的一個過程。但是項目管理過程在每個項目的全壽命期間卻是重覆發生的，並且每個過程均是為了得到一個結果（完成/結束項目）而重覆發生的行為、變化和功能的組合。項目管理辦公室就是為了項目的成功實施而創建或總結連續不斷的實踐經驗。

　　國外不同的組織對PMO的概念有不同的定義和理解。

　　美國項目管理協會（PMI）對PMO的定義：PMO就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素，這個管理系統是為項目管理行為的有效實施和為最大程度的達到組織目標而存在的。

　　美國Gartner公司認為PMO是一個組織為了集成所有的項目經驗而設計的一個共用資源。這種資源可以為組織各個部分服務。項目管理辦公室是在項目的分析、設計、管理和總結評價階段建立組織能力的一個關鍵來源。

　　目前各界對於PMO的爭議一直沒有間斷，對於PMO的定義也不完全相同，但目前普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式和標準化的部門，這些標準化的程式應該能形成一致和可重覆的結果，同時項目成功率是上升的。PMO是組織內部項目管理最優實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。[2]項目管理論壇

　　項目管理辦公室根據其功能和本身的要求可以分為三個級別：項目控制辦公室、業務單元項目辦公室、戰略項目辦公室。

　　PMO可以是臨時機構，也可以是永久機構。臨時機構往往用來管理一些特定項目，如企業購併項目。永久性PMO適用於管理具有固定時間周期的一組項目，或者支持組織項目的不斷進行

具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：

　　一、滿足商業競爭的需要

　　早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業所帶來的痛苦感受。而現代商業社會競爭的殘酷性，使得任何企業都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會已經和企業的成敗密不可分了，由此產生了對PMO的迫切需求。

　　一個成功的中大型企業必然有許多的項目在進行，是否有優秀的項目管理技術人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關鍵。但是，再優秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業所能擁有的優秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業有一個對項目工作提供強大支持的機構，來協助項目經理和項目團隊及時、有效地剋服各種困難，高質量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術和經驗能夠成為企業的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產力和提高企業的獲利能力，在企業內部建立PMO就有其必然性和緊迫性。

　　一旦項目開工，PMO就持續地對每一個項目的變化進行監控，提供各種項目經理和項目團隊的所需要的支持與服務。這裡我要強調的一個關鍵就是隨著企業戰略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優先權的排序，實現了項目向適應企業戰略變化的方向調整，以滿足商業競爭的需要。

　　二、滿足合理配置資源的需要

　　要想獲得PMO所帶來的好處，企業的大小首先要達到一定的級別。如果一個企業每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對於一個有眾多項目的企業來說，你會發現項目經理相當多，每一個都具有不同的技能和經驗。這些項目經理經常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什麼。如果出現類似的情況的話，就應該建立PMO了。任何一個PMO的運轉都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經理能夠在企業中更好、更快、更節省地執行項目工作。因為PMO是在整個企業運作的高度而不是單個項目的高度將企業有限的資源進行合理分配，同時為項目經理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業戰略的項目成功實施。

　　集中化的PMO就可以保證所有的項目經理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，並得到企業最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而複雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應該包括企業的高層主管、項目經理、各類專項專家、項目協調人員等角色。

　　PMO通常具有如下的責任與功能：

• 1．為項目經理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產生；
• 2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務；
• 3．將企業的項目管理實踐和專家知識整理成適合於本企業的一套方法論，提供在企業內傳播和重用；
• 4．在企業內提供項目管理相關技能的培訓；
• 5．PMO可以配置部分項目經理，有需要時，可以直接參与具體項目，對重點項目給與重點支持。

　　大多數讀者可能熟悉令人消沉的技術項目失敗統計，自1994年以來，它一直被在馬薩諸塞州丹尼斯市的一個名為斯坦迪士集團國際有限公司的調研公司保留著。他們最近的調查表明，46％的信息技術項目超出了預算並且已過期；28％的信息技術項目完全失敗。另外一個調研引用了更為嚴酷的成功率：由財富500強公司承擔的信息技術項目中，只有24％會被成功地完成。

　　斯坦迪士公司不是可怕的項目統計數字的唯一來源。羅賓斯.吉奧尼亞有限公司在1999年所做的一次項目經理調查中發現，往往有90％的項目經理低估了項目的規模與複雜性：將近一半（44％）的項目經理超出經費的10％到40％；只有16％的項目經理始終如一地實現進度規模的預期時間。

　　在建築業（以項目管理來說，被普遍認為是最成熟的行業），波士頓的波士頓中心要道/第三海灣隧道（深挖）項目，在項目起初，其估計成本為2.6億美元，但聯邦政府在2002年2月所做的估算把實際價格標簽定在了13.6億美元上，此成本超出預算500％以上。

　　在咨詢領域，一些諸如德勤咨詢、安達信咨詢和SAP公司這些行業巨人在1999年變成了訴諸案的目標，理由是一些公司對ERP和人力資源系統的執行拖延這麼多年感到憤怒，致使百萬計的公司超出預算，並且產生了一種依附於咨詢公司的文化。

　　加特納集團提出，作為公司的一個“戰略計劃假設”，到2004年，那些為項目管理建立了企業標準（包括適當管理之下的項目管理辦公室）的信息系統組織，將比那些沒有建立標準的組織少經歷達一半之多的項目成本，通常存在著170％至180％的預算超支。

　　這些為何如此重要？因為時間就是金錢：如果一個項目延誤了相當於項目生命10％的時間，它就會損失大約30％的潛在利潤。賣肯錫公司的一次調研表明，當高科技產品推遲上市的話，會損失稅後利潤的33％，但在準時上市的情況下，只損失4％，即便它們有50％的預算超支。

　　在這些糟糕的統計數字中的好消息是，存在著改進的趨勢。1999年斯坦迪士集團報道，項目失敗率正在下降。基於對1994年以來，某些行業的各種規模公司的 23000個軟體項目的調查，研究表明項目成功率在上升，而成本與時間的超支則在下降。在1994年，只有16％的應用開發項目達到了成功的標準，即準時、符合預算，並且具備最初規定的所有特征。到1998％年，26％的項目獲得了成功。大型公司做出了最引人註目的改進。在1994年，財富500強公司的項目達到準時且符合預算的概率是9％，其平均成本是230萬美元；在1998年，相同項目的成功概率已升至24％，而平均項目成本則下降至120萬美元。

　　在2000年對美國項目管理辦公室的建設和使用概況調查為：在234個隨機變數中，113個已經有了項目管理辦公室或是和項目管理辦公室類似的實體了。在這些抽樣中，絕大多數的項目管理辦公室建立於90年代中期到2000年這個階段（如圖）。

　　圖：項目管理辦公室的增長（隨機抽樣）

　　目前很多組織在關註項目管理，把項目管理作為企業競爭力的基礎。很多國內企業已經不僅僅是將重點放在提高項目經理的個人技能上，而是將組織整體的項目管理能力建設作為今後的發展目標。項目管理體系的建立，項目管理方法論、流程、制度的形成，都是其發展組織項目管理能力的具體體現。另外還成立了項目的管理部門，如：項目管理部、項目管理中心、項目管理辦公室等，對項目進行整體管理、監控、支持等，這些部門就是我們所說的項目管理辦公室。

　　近十年來，國外對項目管理進行了廣泛的理論研究併在多個行業進行了大量實踐，項目管理已經成為一種管理的新時代思想潮流。國外的經驗證明，在項目管理公司的實際操作中，如果項目僅通過一種集權式的領導就不可能得到堅持和執行，同時該項目管理公司的效率難以提高。鑒於PMO的理論和實踐在國外已經發展得相當成熟，而在國內仍是一個新鮮事物。

　　同樣在調查項目管理辦公室建立的動機情況為：抽樣中的大多數解釋建立PMO的動機是為了實現多目標管理。最通常的回答列在表中。

　　雖然，一個成熟的項目管理辦公室的作用與功能非常強大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運作經驗的情況下，我個人認為在PMO成立的初期，其工作應該集中在如下幾個方面：

　　1．為項目經理制定發展計劃，並推動其實施

　　人力資源部、部門主管和PMO共同主導項目經理的發展計劃。同時，由部門主管、項目經理及未來的項目經理，組成企業內部的項目管理協作組織（或稱為項目管理俱樂部）。項目管理協作組織通過形式多樣的討論與交流，總結分享各自的經驗。PMO要根據項目管理協作組織的需求和企業內項目經理髮展計劃，開設各種培訓班提供專業化的培訓和麵對面的交流。

　　2．收集和整理項目經驗，提供給其它項目分享

　　通過參與各個項目的會議，總結和分享不同領域的相關知識、技術及經驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。

　　3．項目投入的工期和成本的分析

　　建立和推行一套工具，記錄每個項目所花費的人力、時間，經過整理產生可供項目經理和主管參考的項目管理報表。

　　4．制定項目建議書、項目計劃、項目總結報告等模版，提供給項目經理和項目團隊參考使用。

　　由於項目經理和項目團隊在進行具體項目時，往往會面對以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業內部可能已經遇到或實施過，因此PMO能通過對其它項目的總結，提供出標準的解決方案，並以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項目團隊的工作總是在企業過去積累的基礎上向前發展，而不是簡單的低水平重覆。

　　總之，在一個以項目為基礎開展工作的企業內部，PMO的建立是勢在必行的。但是，如何成功設立PMO，更重要的是如何成功運作PMO是一項非常複雜和專業的工作，需要企業和其員工長期努力。

　　項目管理辦公室的功能主要有以下6中：開發和維護項目管理標準和方法、項目歷史文檔管理、提供項目行政支持、提供人力資源協助、提供項目管理咨詢和指導、提供或安排項目管理培訓。

　　表2：基於96個特定組織所做有關項目管理辦公室功能和服務的調查

　　3.1開發和維護項目管理標準和方法

　　這方麵包括組織架構的設計；標準、政策、程式的制定；項目管理的方法、技術和工具的研究；實施並維護項目管理標準、程式和方法。

　　項目辦公室最低限度是開發項目管理方法論，它可能負責的其他過程包括：系統開發生命周期、軟體開發生命周期、過程開發生命周期以及產品開發生命周期。項目辦公室中的這一領域也起到了標準保管者的作用。創建一套世界級的過程和方法論，還需要利用項目經理在從事項目工作中所學到的經驗和教訓。有關經驗教訓、方法和過程穩當的檔案文件是項目辦公室使整個組織方法論標準化的主要貢獻之一。項目辦公室還應建立並管理區域網或廣域網，通過它們，標準和模板可以被交換、計劃、估算、進度安排、可交付成果和項目狀況可通過項目辦公室的網站或區域網站被綜合、溝通。

　　由於具有組織內部項目管理專家的一系列文件，因此一個項目管理辦公室能夠開發和維護一套標準和方法。這些標準程式應該足夠具體去提供指導而不是過於詳細到抑制創造力。以下是一些代表性的領域，每個領域都被反映在調查工具里：目標規劃、變更管理、風險評估、文件標準和項目收尾。

　　 3.2項目歷史文檔管理項目管理者聯盟

　　項目管理辦公室能提供一個集中的檔案文件，這種文件系統地收集和保存了例如像教訓和摸板此類的項目知識。代表性的領域包括項目實施的記錄，例如：現狀報告、變化分析和基準計劃的變更、風險列表和別的風險管理文件、基於優先成功的和不成功的項目以及經驗教訓的數據的信息。

　　項目支持通常包括大量的數據錄入，而數據是項目控制活力的源泉。在有些案例中，關鍵項目的狀態必須每天更新。瞭解可視室中的進度安排與修改的變更，需要最新信息的主要干係人就能確切地看到項目“實時”所處的位置。

　　 3.3提供項目行政支持

　　隨著項目數量和規模成長壯大，相關的行政需要也在膨脹。行政工作經常不直接反映在可交付項目上，也因此能代表一個核心團隊的分散狀態。代表性的工作領域包括維護項目的修複或是網址、在發生標準的報告上的協助、為會議和標準以及PM軟體的協助提供“戰爭空間”。

　　項目辦公室的打造設計到企業管理諸多領域，設計到企業中多個環節、多個部門、多種文化和多種因素。所以，它是一項十分複雜的系統工程，需要一個組織來統一意志，合力推進。這一過程中，管理者尤其是高層管理者的作用將是這一目標能否實現的關鍵因素之一。正因為跨部門的信息共用設計到了企業內部管理制度的轉變、流程的調整、權利的再分配等，項目辦公室的打造是“一把手”工程正成為大家的共識。其應當承擔起打造項目辦公室中的推動作用。

　　 3.4提供人力資源協助

　　隨著組織通過項目實施他們的任務，高質量項目管理的需求已經增長了。項目辦公室在人力資源方面需要提供了服務，比如：識別合適的人去管理一個項目，並且此人要具有對於項目合適的技能；管理實施評估方面數據的收集；從組織外招募項目成員；對於特別認同的獎勵的准予。

　　 3.5提供項目管理咨詢和指導

　　隨著組織在項目管理方面的成熟，對於項目管理方法的策略性的要求就更高了。一個項目管理辦公室通過提供以下領域的管理做出貢獻：使用項目管理方法論；對風險事件做出反應；指導在某個狀態下項目成功必須採用的唯一的措施；團隊分享項目經理們的會議。

　　整個組織應把項目辦公室看作致力於項目管理的專家的資源。市場部的事件計劃團隊領導者（可能沒有豐富的項目管理經驗）可以向項目辦公室尋求項目啟動幫助和建議。項目辦公室顧問就必備事項提出忠告和概念性的理解。他們不僅僅清楚地理解項目管理科學，更透徹地理解計劃與管理項目的藝術，因此可以在很多方面提供建議，如團隊建設、領導力、溝通、與客戶或供應商談判、問題解決、促進等。

　　項目專家經常與項目經理及時常經理一起工作以開發外部工作建議。既然有些情況下建議未經討論即被接受，建議範疇所涉及的時間及成本估算就必須準確。所以很有必要在項目生命周期中早於慣例的事段內做出更多的計劃。如果項目計劃是健全的且估算是準確的，簽約項目的收益性則能較有把捂地被預測出來。項目指導者與顧問的角色是把他們所獲得的知識傳授給項目經理及項目團隊，使他們在現有的和將來的項目中工作得更好。

　　 3.6提供或安排項目管理培訓

　　隨著在項目基礎中投入資源的增多，項目管理培訓的需求也就相應地增大。一個項目管理辦公室能和人力資源部門一樣在技能設置方面充當領導角色，培訓包括：基於項目管理的培訓；與軟體、財政支持相關的培訓；一對一的指導。

　　項目辦公室是項目經理和團隊培訓的中心焦點，它確定了高績效項目經理所需的能力，以及高級管理人員意識和團隊成員參與。典型情況下，項目辦公室參與到特定項目管理培訓供應商的工作中，以使培訓被調整為針對於組織的文化與方法論的標準化課程。

　　儘管培訓部門是企業培訓的協調者，但項目辦公室提供項目管理的主題專門知識。項目辦公室確定所需的適當的培訓並參與培訓者的評選工作。項目辦公室還確認了為達到最高績效所需的知識、能力水平及培訓課程。

　　總之，PMO是組織內部項目管理最優實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。PMO更易於監控趨勢和註意全局問題。它處於一個更好的位置來向高級管理層提供信息和報告，並對衝突問題的解決提出建議。組織可以根據不同的需要建立不同形式的項目管理辦公室。並且在在組織不同的時期要對項目管理辦公室進行不同的優化和改進。

　　第一級: 項目控制辦公室

　　這通常是一個處理大的、複雜項目的辦公室（例如Y2K項目），它通常針對於一個項目，但是該項目太大並且太複雜以至於需要多重進度計劃，這些進度需要整合為一個整體的項目群進度。

　　項目控制辦公室可能有多個項目經理，每個項目經理獨立地對每個項目進度負責，並且按照那些進度計劃，其相關的資源需求、相關的成本都被整合到了整體的項目群進度中。

　　一位項目群經理或者一個項目總經理（項目總監）對於整合所有的進度計劃、所有的資源需求和成本負責，以便保證項目群可以作為一個整體以滿足其最終期限、里程碑和可交付成果。

　　第二級：部門項目管理辦公室

　　部門級項目管理辦公室可能還被要求對單個項目提供支持，但是其挑戰是需要整合大量的不同規模的多項目，從短期的需要兩個資源的動議到需要許多資源、大量資金和複雜技術整合的幾個月或幾年的項目。

　　第二級項目管理辦公室的價值在於它開始在組織一級來整合資源，因為在組織層級，資源控制開始對於項目管理體系的回報提供較高的價值在第一級或者是單個項目層級，項目管理的應用對於項目產生顯著的價值是因為項目開始有了可重覆性：項目的進度計劃、項目計劃成為了在項目團隊成員之間以及組織管理層之間的溝通工具。在第二級以及更高層級，項目管理辦公室同樣具有這些作用，但是它也開始在管理跨項目的資源時提供更高的效率。

　　當多個項目爭奪一個系統設計師時，第二級項目管理辦公室通過建立項目管理體系以解決對於公共資源需求的衝突並且確定項目的相對優先順序，因此高優先順序的項目得到他們所需的資源而低優先順序的項目或者被延期或者取消。

　　第二級項目管理辦公室使得組織可以確定何時存在資源短缺，並且有足夠的信息以便決定是否雇佣額外的資源。

　　第三級：企業項目管理辦公室

　　很多組織有跨部門的項目需求。IT部門可能牽頭一個開發項目，但是這個開發項目需要其他業務部門如銷售、市場和生產部門的輸入。所有這些需求都需要統籌考慮，否則很多情況下就會在部門之間造成資源衝突。

　　公司級項目管理辦公室用來解決相互競爭的資源需求，同時儘力需求可以在公司範圍內共用的公共資源。例如，在公司的多個部門可能都有機械工程師，企業一級的項目管理辦公室可以使得對這些全公司範圍內的資源的跟蹤成為可能。

　　公司一級的項目管理辦公室在管理企業項目組合方面也擔任重要角色，允許高層管理者通過一個中心的來源獲得整個企業的所有項目活動的完整印象。

　　企業項目管理辦公室可以從公司角度為項目設立優先順序。

　　過去的幾年中，許多組織已經紛紛建立了PMO，許多專業雜誌或者會議上也發表了大量有關PMO的文章。而且PMO的作用已經發生了改變，最初只是作為一種項目的支持性組織，現在PMO開始發揮一種保證性的功能，確保組織使用項目管理的流程，在這種情況下，PMO已經變成了一種被高層管理者用來確保流程被遵守、識別低績效項目並推薦適當改善措施的工具。

　　“PMO”通常用來指代“項目（Program或Project）管理辦公室”，這個機構也有其它表述方式，比如“企業項目辦公室”、“項目辦公室”或者“戰略項目辦公室”。 PMO最初起源於那些需要對項目經理提供行政和管理支持的大型項目，2000年，由於許多企業的Y2K問題需要大量的協調工作量，PMO才開始走上前臺。在TQM（全面質量管理）非常流行的那段時間，一些組織的QA（質量保證）辦公室可能承擔著目前的PMO類似的角色，尤其是當這些組織主張或者執行一些通用的流程和獨立評審的情況下。

　　我認為，造成PMO開始出現的原因可以歸納為以下幾個方面：

• 項目績效不佳，需要執行新的流程去改進；
• 需要管理人員具有項目管理知識；
• 追趕行業潮流的組織認識到項目管理對於組織績效的重要性；
• “卓越中心”方法被應用於項目管理過程中。

　　在過去的幾年中， PMO起初是一種更關註本地或者本部門的組織，現在，我們看到許多組織開始建立企業級的PMO，協調整個組織的項目管理活動。

　　在某些組織中，PMO所扮演的角色曾經是很有影響力的，但隨著活動範圍的縮小，尤其是一些組織開展成本節約活動的時候，PMO的影響開始減少。必須承認的是，一些組織的PMO及其績效方面的確存在一些問題，比如：變成了一種官僚機構——制定了許多以控制為目的的程式；人滿為患，人為增加了管理成本；工作績效及其對於組織的存在價值無法衡量；沒有獲得來自管理層的足夠支持；承擔行政管理職能，但很難識別關鍵價值增加；被當作管理層的政策制定機構，項目經理對其總是採取迴避的態度；與項目經理、項目發起人和其它利益相關者比較起來，PMO不太清楚自己的角色和責任。

　　目前存在另外一種趨勢，有些專家或學者認為PMO應該對項目負責，有些PMO經理將這種責任看作是增加其影響力的方式。而通常來說，項目責任應該是由業務發起人或者作為發起人代表的項目經理承擔的，從來沒有另外一個聲稱對項目負責而對項目的最終成果並不關心的組織。PMO對組織中項目管理的專業化程度負責，但對單一項目的交付並不承擔責任。 PMO的責任範圍一般包括：

• 對項目管理工作的支持——流程、模板、知識庫中的歷史數據；
• 獨立評審；
• 為管理層提供統一的項目績效報告；
• 項目行政管理支持；
• 開發項目管理能力，比如培訓；
• 獲取並利用來自項目的經驗和教訓。

　　調查顯示，如果PMO在不顯著增加管理成本的情況下實現上述要求，那麼它肯定能夠在項目管理能力方面為組織增加價值，調查顯示：2002年10月，英國的KPMG發現，擁有成熟PMO的組織的項目成功率比較高，PMO的成本在項目總成本中的利率在2~3%之間；2005年，KPMG確認了組織中成熟的PMO所帶來的項目成功收益。

　　但是，事物總是發展變化的，正如PMO這種組織出現以來所經歷的角色改變一樣，各種變化一直在不斷地發生著。我曾對與項目管理、特別是大項目和組合管理有關的所有工作採取系統性方法的必要性作了論述，如圖所示，這項工作需要來自高層管理人員的有效治理和PMO的支持。

　　在執行這種系統方法過程中，PMO不僅需要支持項目，而且需要對大項目和組合項目管理過程提供支持。這是一個根本性的變化，而不是一個增加的內容：項目組合管理和大項目管理與項目管理是完全不同的，本質上說這種做法需要具有一種基於最終成果和收益定向的管理和業務定位，而不僅僅是針對項目範圍、時間和成本的技術層面。

　　上述方法是對一些基本問題所做出的回應，而下麵這些問題被認為是當前的項目管理過程中普遍存在的：

• 不能兌現計劃的商業價值；
• 需要處理環境變化的更加適用的方法；
• 需要改進內部各部門之間以及外部供應商和業務伙伴之間的協作；
• 許多當前項目中的複雜性和日益增加的不確定性；
• 項目管理成熟度模型（如PMI的OPM3）的出現，組織需要採用這些工具來提升項目績效。

　　未來PMO還需要發揮這些作用：

• 對收益計劃及其實現方式的支持；
• 階段或階段門控制——就是在關鍵的檢查點對大項目或項目的評審，以便管理層做出是否需要繼續該項目的決策（但有時要做出停止一個差績效項目的決定是很困難的）；
• 對項目組合管理過程提供支持，具體內容包括：確保所有的提案和可行性研究報告在提交管理層批准之前，已經針對認可的標準進行了評價；確保有足夠的能力（人力或資金）從事計劃中的大項目或項目；為管理層收集有關項目組合績效的完備信息，以便做出過程中有關變更的有效決策。
• 對“實踐社區”的支持，他們是那些參與知識的分享和創建以改進能力的實踐者；
• 供應商管理，特別是適當伙伴關係的開發，涉及到緊密協作以分擔風險，這項工作需要付出特別的技能的努力；
• 對整個系統中的項目治理過程提供支持；
• 對不同於項目管理過程的大項目管理提供支持。

　　然而，這個變化並不簡單，它對組成未來PMO的人員在技能和經驗方面提出了具體要求。PMO可以繼續像以前一樣對項目提供支持，包括項目管理流程方面的支持，同時，它還需要承擔對大項目管理以及組織的組合項目管理的支持性工作。

　　對大項目的支持會困難得多，因為大項目由一些不確定的活動和項目組成。大項目擁有不同的生命周期、需要其它管理技術以及更多的商業操作技能，所有這些都增加了管理的複雜性，也意味著未來PMO的績效計量手段需要包含一個更大的支持系統。

　　我相信，隨著有效的組織治理體系的實施，以及管理層對業務系統流程更加熟悉，未來PMO的保證性角色將會淡化。PMO將需要對整個業務系統的績效提供更多的支持和評審，同時對大項目和項目組合提出獨立評估意見。

　　要有效地實施未來的PMO，組織需要改變的第一件事就是需要具有整體、系統性視野，組織的各個組成部分必須具有明確的角色定位。另外，要確保所有被採用的管理流程，包括項目組合、大項目、項目、治理和PMO支持，是一個高度集成的系統，而不是像我們今天看到的這樣彼此孤立。